论国有企业内部控制的不足和改进措施

内部控制是一项理论和实践意义都较高的管理活动，对财务人员来说，每经过一段工作和思考，对内部控制的深入理解均会有所不同。财务人员尤其从业多年的工作人员对内部控制的复杂性有高度的专业探索兴趣，这基于做好本职工作的敬业态度和致力于提升本单位管控水平的责任信念。一、国有企业内部控制的意义和作用(一)国有企业内部控制的定义内部控制是指由企业董事会、经理阶层和其他员工共同实施的，为运营的效率、财务报告的可靠性、相关法令的遵循等目标的达成提供合理保证的过程[1]。国有企业内部控制是指在中国经济最关键支柱的国有企业中，为了实现其经营目标，保护国有资产的安全完整，保证国有企业会计信息资料的正确可靠，确保其经营方针的贯彻执行，保证其经营活动的经济性、效率性和效果性而在国企内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段和措施的总称[2]。(二)国有企业内部控制的作用和意义通常内部控制分为五要素，内部控制、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。经过多年改革建设，国有企业经营管理水平有了非常大的提高，但并不意味着已达到完善的水平，这就需要更综合系统地深挖国有企业潜力，不回避薄弱环节，把内部控制真正建立起来、落实到位，使国企做到“内外兼修”，为经济和社会效益贡献力量。我国对内部控制十分重视，早在2008年我国财政部、审计署、证监会、银监会和保监会五部委就联合印发了《企业内部控制基本规范》。2012年12月，财政部发布了《行政事业单位内部控制规范(试行)》，于2014年1月1日起施行[3]。二、国有企业内部控制的不足(一)管理层重视不够,缺乏风险意识我国国有企业长期以来内控环境差、基础薄弱，内部缺乏有动力的主体，其控制效率低、风险大[4]。虽然国企管控已经有了长足进步，但离真正现代企业的要求还有很大差距。管理层有的重视，但方式方法不完全正确，有的对内部控制也只停留在浅层的理解上，认为控制就是简单的管住。这些与国企的长期历史发展沿革有关，尤其个别国企管理层埋头搞经营、出效益，使内部控制远远滞后于国企巨轮应有的水平。风险是国企绕不开的课题，时时处处都存在，很多风险一旦发生则可能牵一发而动全身，短期内会造成看得见的损失，长期则可能使国企偏离正确的目标方向。一些企业没有真正的风险管控，没有按企业实际情况、按科学方法把风险分类分等级，甚至是等到风险发生才重视，更无从谈及预防措施的实施和追踪调整，谈风险而不防风险，防风险只是堵风险，目光停留在个别事项、个别人员部门上，缺少全局性规划和考量，无法形成有成效的统一防控体系。(二)制度不健全，人员素质有待提高国企有的制定了内部控制制度，有的还没有相应完整的内控制度。相较于看得见、摸得着的预决算制度、应收款项制度、经营考核制度等，内部控制制度似乎有些宏大、逻辑性过强，通常很难让负责某一方面具体工作的人员在制定制度时率先考虑。尤其在国企，管理制度演变的时间长，制定者认知不足也是通常的现象，而没有通盘考虑就很难真正推进内控的建立。人是内部控制的绝对项，现代国企虽然日新月异，但有一些人员还是不能真正了解内控究竟是做什么，甚至以为就是管理层要管的事情或者是不迟到不早退。小到个人的文化知识水平、专业技能、个人修养、沟通与交流，大到整体企业文化，个别职员并不了解这些都是内控涵盖的部分，所以也就更无从与内控“融为一体”，成为内控标准化员工。(三)财务管理水平有待提高作为内控的重中之重，财务管理仍是某些国企急需提高的短板。虽然经过若干年建设，国企基本上都建立起适应自身特点的财务管理制度和方法，但是否跟国企行业特点、经营特点等真正结合在一起，还是只局限在简单财务核算的范畴内，都是对其会计职能能否真正起作用的检验。财务管理是企业的经济线索集合，具体到每一项日常业务都有可辩识的风险点。个别国企仍存在会计信息失真、不相容岗位未完全分离、职业道德教育不够等缺失，在基础核算领域仍有许多亟待改进的业务点、衔接点，仍无法完全满足急速增长的企业生产经营需要。部分人员管理意识不足，对财务指标所反映出的问题不重视且不能做出及时应对，导致问题不断积累，有些人管理观念落后，还脱离不了行业约定、以往规矩、人情面子的束缚，忽视长期隐患[5]，有的没有定位好财务管理目标，只看重利润最大化，对国有资本保值增值、国企价值体现缺乏管控要求。(四)执行力度不足内部控制执行力是内控落地实施的关键，当有了内控意识，也有了内控制度，如果执行不下去或者不到位，只能使内部控制流于形式。内控制度不完善则不能提供完备行为依据，执行人若有糊弄的想法，再完好的设想也是空谈。个别员工觉得内控就是财务的事，还有人觉得考核只针对某些敏感岗位人员，这些对内控的误会和曲解，只能削弱内控执行力。在某些国企内控环境不明晰，治理结构、责权分工不明确，导致每个人在执行系统中无法准确各司其职。具体看，如果内控标准固化，无法及时调整，而新业态层出不穷，就会出现赶任务、赶时间的现象，产生的与内控规定的错位，而如果执行者责任意识参差不齐，缺乏有效沟通协调和自我约束，那么只能使有序变无序，控制变失效。(五)内部监督机制不健全内部监督机制是内控实施的明确保障，某些国企内控监督机制不合理、不完善、实用性差，使内控的考核约束力大打折扣。现在大部分国企设有内审机构，但内审审了什么，又审出了什么，值得深思。在个别员工的落后观念里，内审就只是内部的，跟真正的外部审计审核是两回事，而这种想法本身就降低了内审或者说内部监督的重要性。有些企业的内审机构独立性不够，有可能受到其他部门和人员的干扰；有些则权威性不够，找到问题，提出措施，但束之高阁；有些内审人员的专业性和职业素质不够，无法驾驭内审的高标准、严要求，而这些都会成为阻碍内控监督良好实施的隐性壁垒，使看似有力度的监督机制出现变形。在落实监督时，某些企业内审集中在事中、事后，没有事前预防措施，有些企业则对内审的核定结论确认不清晰，弱化了对内审的控制。三、国有企业内部控制的改进措施(一)切实提高内部控制认知，提升风险防范意识1.提高对内部控制认识内部控制是国企必须面对的重点、难点部分，管理者必须认识到当企业成长、成熟到一定时期，管理控制尤其是内部控制将成为企业发展达到优质完善的必经之路。国企应摒弃唯生产经营、唯利润最大的意识，应摒弃对管控的浅层认识，组织开展深入的专业学习，把内部控制观念及相关知识普及到企业所有员工，使内部控制成为一项被理解、被认同贯穿企业整体运行的优良机制，让内部控制为国企保驾护航，让国企和员工都成为内部控制实实在在的受益人。2.提升风险防范意识控制最大的指向就是风险，国企越发展需要承担的风险程度越大，这种情况下首先应进行风险评估，可对企业全面评估，也可有针对性对重点项目进行评估，其次就要防范风险的发生，可应用科学方法，确定各事项风险等级，事前做出应对措施，使风险防范力度处于在最优状态，并根据内外部市场反应、管理发展、内部动态调整风险应对办法，确保国企平稳发展、业绩提升。风险不能凭空消失，只能有效管控，个别国企应走出风险管理误区，更新观念，把风险纳入到全员参与的范畴内。企业应指引每个岗位报出相应的风险点，从下至上汇总分析，再从上至下做出相应规定，界定出风险控制范围、防范动作、预警通道以及处置方法，把风险真正控制在一个综合人为智慧思考行动的规范机制内。(二)加强制度建设，提高人员素质1.加强制度建设认识在前，跟紧着企业就应制定出控制框架，也就是开展制度建设。从方案设定，到制度编制，疏理过程就是对内控与企业组织架构、生产经营状况、职能实施等实际情况的再思考、再设置，这本身就是企业管理的提升步骤。内部控制制度应是一个兼具宏观、微观视角的系统，应贯穿企业的整个管理过程，应具备计划、管控、执行、临督的所有行为规范。国企应解放思路，借鉴已有的先进方法，可聘请专业内控制度编制人员，只要不与国家的法律法规相违背，都可以做出有益尝试。出错不可怕，可怕是的不作为，而且企业应认识到内部制度不是一劳永逸、一成不变，而是要根据实际情况的变化而随时调整，要落地可实施，而不是单纯的纸上条文，而且内控制度应具有广泛涵盖性，避免重复，不应制定了内控制度，又根据个别事项再单独制定制度。2.提高人员素质人员素质在完善内控中的重要性毋庸置疑，国企应建立人才储备梯队，有组织、不间断地进行人员培训，应认识到内控需要大量复合性人才，只有培养出企业自己的内控核心团队和适应性人才[6]，才有底气把内控进行到底。人才使用不应一刀切，也应因才施以工作岗位和责任，用科学理念对人员赋权、制约和监督，运用激励机制鼓励相关人员把内控工作带领到更深入更完善的前进方向。人的素质提升不是一朝一夕，而是个长期规划的过程，国企员工通常有自豪感也有优越感，有积极主动创新性，也有个别作风懒散或过于在意所谓人情关系，而内部控制本身就是人员和机制之间的完美协调，不忽视人的主观能动性，也绝不允许绝对的任性和自由，从而组成有高尚品德、有职业道德、有能力素质的支撑企业正常运转的合格内控队伍。(三)提高和完善财务管理水平提内控就必提财务管理，财务作为职能核心部门之一，是内控运行良好的要件。国企需要在现有基础上更进一步推动会计核算建设，提升会计信息质量，保证资金合理筹措使用，确保账务和报表数据的真实准确完整，全面推进预算计划，组织决算审计考核评价，充分运用财务工具把企业经济业务贯穿起来，为管理层、为上级管理部门、为内外部使用者提供可靠数据依据。财务管理也需与实际经营结合起来，要跟踪财务数据及相关指标的变动，推导经济活动的变化，进而做出最有利于企业利益的有效调整，实现核算会计向管理会计的转变。国企财务人员应有长远意识，绝不能忽视隐蔽在表象下的数据现象和动向，把保障国企资产完整增值、推进国企价值提升作为己任，扎扎实实地把财务工作融入到内控链条中，由点及面及立体看待企业业务和事项，充分应用财务手段和方法把控制动作辐射到整个企业。(四)有效提高执行力想得好更要做得好，有执行力才能让所有内控的想法和制度有实际意义。企业应优化内控环境，有效提升治理结构合理性，在人事制度、岗位设置方面下大功夫，形成岗位独立、牵制和互动的有效性，让所有人都明晰自身职责，从而在此基础，形成有效的信息传递和沟通渠道，使内控网络中的人员，可根据实际情况，对内控规则做出动态反应，使企业不会在高速发展的经济通道上落后。这关系到办公室、人事、财务、物资、技术、行政等多个职能部门的联动，是必要的协同保障。企业应建立起长远格局的战略愿景和发展规划，建立起与本行业、本企业相适应的企业文化，树立品质和道德优良的好员工形象，形成对内控规则的思想和行为的统一共识。如果说制度是内控实施的框架依托和客观约束，那么人的认识就是实施的主观动力和深层意识支撑。(五)健全内部监督机制做到以后，就要有对结果的检验考核，内部监督正是指向了这一部分的工作。为了保证客观公正，国企应为内审机构提供足够的独立和权威性，内审机构通常应直接由一把手或专职的主管负责人领导，使其判断和下结论均不受外界因素干扰。国企的内审机构工作可尝试稳定性、多样性、灵活性共同作用的方式，可培养本企业的内审人员，给予较高待遇和进行专门培训，也可聘请外部具有专业资质的机构参与企业内控评审核定，增加跳出企业内部角度的不同意见。且国企还需接受上级部门、纪检监察部门的监督，把所有的内控权力装进制度的笼子。对内部监督制度的制定应合法合理接地气，要让所有员工均了解相关内容并提高认识，要让员工明确知道内部监督不是形式工作，而是与每个人都息息相关的优胜劣汰机制。企业还可以应用现