组织行为理论与实务 刘萍 课后题答案（总）

课后题答案第1章1.6.1基础训练1.名词解释组织是对完成特定使命的人的系统性安排。一般说来，任何一个组织的存在都必须具备由人构成、适应于目标的需要而存在和通过专业化分工和协作来实现目标这三个条件。组织行为是指组织成员在工作过程中所表现出来的各种行为。具有多层面的特点。一般分为个体层、群体层和组织层。组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。2.简答（1）组织行为是指组织成员在工作过程中所表现出来的各种行为。通常分为三个层面。第一层面是把组织看成追求组织目标而工作的个人集合；在第二层面是分析组织成员在群体工作中的相互影响；在第三层面是把组织视为一个整体来分析组织行为。组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。（2）最早期的组织行为学是伴着人力资源管理学派发展的。之后随着权变理论逐渐进入管理领域，提出管理的对象和环境变化多端，简单化的、普遍试用的方案并不存在，必须按照对象和情境的具体情况，选择具体对策。组织行为学就是在这一思想的基础上建立起来的。而后期，随着组织文化理论假定的突破，组织行为学的研究也需要转变到组织文化这一更深的层次级从对企业中个体的研究转变对企业员工整体的研究。20世纪80年代，信息技术的发展应用使企业的组织和环境发生了革命性的变化，使得具有网络化、扁平化和灵活性等特点的“新组织”兴起。这为管理带来了新的挑战，为组织行为学的研究提出了新的课题，为管理理论的发展提供了机会。因此，组织研究的重点便由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究，这是近年来的组织研究中的一个新动向。上述组织行为学的发展历程说明，正是组织的演变、管理实践的需要、管理理论的发展，推动着组织行为学的研究不断深入，理论体系逐步完备。（3）组织行为学与管理心理学有着历史渊源，都是边缘学科和应用学科。从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。但组织行为学与管理心理学的主要区别在于研究对象的不同，前者的研究对象是组织中人的外在、可预测、可开发的行为，而后者的研究对象是组织中人的心理（包括外在、可观测、可开发的行为，也包括内在的、甚至是不可观测、不可开发的行为，如思维、本能）。由此决定了组织行为学的研究成果更为具体、直观、实用，而管理心理学的研究成果则比较抽象、隐晦和理论化。（4）加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，具有重要的意义和作用。具体表现在，研究和应用组织行为学有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；有助于知人善任，合理地使用和配置人才；有助于改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力；有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系和有助于组织的变革和发展。（5）具体研究方法主要包括经验总结法、现场研究法、案例比较法等。经验总结法是研究者根据实际工作者的经验，用组织行为学的理论和知识，进行归纳、总结的一种研究方法。但这个方法的局限是有时缺乏普遍意义和推广价值。这就需要组织行为学家与他们合作，开展咨询活动，从理论上提高他们的经验，使之科学化，总结后再加以推广。现场研究法是研究者以某一层次的真正管理者的身份出现，在现有组织的环境范围之内进行的研究，通常与实际工作者合作共同完成。现场研究法所用资料包括观察者记录的组织成员的行为、组织成员填写的问卷、谈话记录或录音、书面文件、各种有关产量和质量的报表等。案例研究是对一个组织进行的详尽分析，并将若干个案例比较后得出一般性的结论。这种方法在于认识和描述不同组织结构中的基本相同点。对这些相同点的收集和分析，可以产生一些能够作为预测未来发展的工具而应用于其他类似的或可比较的情景，以帮助得出相应的结论。有其广泛的实用价值。但上述各种方法都有可能要结合使用测验法，即采用标准化的心理量表研究组织行为规律的一种方法。3.单项选择题(1)A(2)C4.多项选择题(1)ABC(2)CD5.判断题(1)×(2)√(3)√6.论述题答：（1）组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及组织对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识、对人的需要的认识及有关激励理论的研究；②对群体行为的研究，主要指对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究；③对领导行为的研究，包括对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能。（2）可以从管理者的职能、角色和技能角度分别阐述组织行为学对管理者的作用①管理者职能。管理职能包括计划、组织、领导和控制。组织行为学对管理的贡献主要体现在组织和领导职能上。a.组织行为学组织层面的研究为管理者提供了大量的组织理论，包括组织文化的构建和维系、组织结构的选择、组织变革和创新的相关内容等，使管理者在实践中有据可依。b.组织行为学为管理者提供了大量的领导理论，对于管理活动中选用何种领导风格，哪种领导理论更有效以及如何使用领导者的权力等方面有导向作用。②管理者角色。管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色，可以归纳为三大类，人际角色、信息传递者角色以及决策角色。a.组织行为学中个体层面的研究指引管理者的角色扮演。基于个体的态度、价值观、能力、人格和知觉等方面的研究为管理者更好地扮演人际角色疏通了沟通障碍。b.组织行为学中关于决策、工作团队、群体的研究，对于管理者更好地充当信息传递角色和决策角色功不可没。③管理者技能。根据罗伯特·卡茨的观点，管理者技能包括技术技能、人际技能和概念技能。组织行为学中从个体、群体和组织三个方面的研究，最终目的是预测、解释和控制人们的行为。管理者在管理中各种技能的发挥都要受到组织行为学知识的影响。此外，组织行为学研究对象是组织中的成员。对人的管理是管理者的职能、角色和技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导职能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能，而这些技能正是在组织行为学的基础上搭建的。总之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更有实践意义。1.6.2技能训练以中国航天精神为例新闻媒体报道链接：百年历程中的伟大精神:载人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search新闻媒体报道链接：百年历程中的伟大精神:载人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search从最初的人才甄选，中国航天有着严格的标准，确保只有最优秀的人才能进入航天。1956年10月8日，在周恩来总理的领导和钱学森等人的主张下，中国航天事业的正式创建。国家百废待兴，各个行业、各个岗位都急缺人才的背景下，聂荣臻元帅百般说和，经过长久努力，细心挑选，最终有30多名精英中的精英，最优秀的人才进入航天系统，为航天的优秀人才打下了烙印。人才招集后，组织托底，让团队专心攻坚。航天内部的团队关系十分简单，你不需要勾心斗角，搞政治站队；不需要费尽心机，巴结领导；你只需要做好自己的工作，完成好自己的任务。这样简单直接的工作目标除了直接保障了员工的工作效率外，也营造出了一种安心的状态，让团队的氛围更为融洽，最大程度的形成组织凝聚力。在遇到困难时，身边总会有人伸出援助之手。个人的工作任务就是团队的任务，团队的工作目标就是个人的工作目标，大家的目标明确、方向一致，相互尊重，相互帮助，相互信任，集思广益，攻克难关，创造了一个又一个航天奇迹。组织层面，充分“容错”，让人才放心做事。1962年3月21日，我国第一枚火箭首次试飞失败，而在这种情况下，聂荣臻副总理却严肃指示各级领导，要首先找到原因，不要追查责任，并亲切安慰大家试验就有失败的可能，要做的是从失败中总结经验教训，以利再战。正是这种鼓励创新、包容失败的文化氛围，在型号研制遇到挫折时，各级行政领导主动承担责任，对年轻的科技人员则更多地给予宽容和鼓励的组织文化下，中国航天创造了更多的可能。（资料来源：彭剑锋、王伟.中国火箭人-人才高度成就事业高度[M].上海：复旦大学出版社，2020.李明华.航天型号总指挥的科学观与方法论[M].北京：北京大学出版社,2018.）1.6.3操作训练1.实务题略综合题在数字转型的新时代，变则通、通则久。在数字化这个产业链的新蓝海中，作为企业第一资源，也是最大资产——人才，对企业亡止起着至关重要的作用。数字化背景下，组织行为学与人力资源管理学可以从以下两个方面着手：注重人力资源基础设施的完善。充分利用组织行为学，对人力资源管理制度进行完善，明确各部门的管理职责、各工作岗位的工作职责，增强企业员工的责任意识和管理意识，促进人力资源结构的优化，最大程度的激发企业员工创新能力和自主意识。与此同时，有效落实员工评测工作。借助数字化的相关工具，高效落实企业员工的评测工作，对人才进行动态管理，根据企业员工的实际情况建立企业的人才数据库，从而更全面的掌握员工的各种情况，提升企业人力资源管理水平及有效利用率，实现企业人力资源的动态管理。充分发挥组织行为学的激励作用。企业应注重人力资源管理基础工作的不断完善，确保人力资源管理基础工作的有序开展，避免人员流动过大、岗位设置不合适等问题。不断完善人力资源的激励机制，加强福利制度、薪酬值得的激励性，确保激励制度的客观性、公平性、科学性及有用性，为企业员工提供更多发展机会，最大程度上激发企业员工的潜能，从而实现企业员工的价值。1.6.4案例分析参考思路季萧的工作可以分为以下四部分：（1）计划制定事物清单，包括会议计划、工作计划等；（2）组织并管理工厂的班次安排，了解这一班次开展的工作及发生的问题报告；（3）组织并参加会议，会见厂商、客户代表、政府官员等；（4）现场监控，处理突发状况。技能上，高层管理者的技能主要是概念型的，中层管理者主要是人际关系的技能，基层管理者更偏向于技术技能；职能上，高层管理者注重决策、计划，基层管理者注重领导职能；角色上，高层管理者可能更多的在扮演代表人、企业家、监控者、传播者、谈判者、发言人等，而中层和基层花时间多的角色更多为传播者、领导者、监控者、故障排除者、联络者等。会见厂商、客户代表、政府官员等是公司经理的任务，每一班次车间的基本运转概况是作业监督者的任务。（1）①会见厂商、客户代表及政府官员。该项任务，管理者主要扮演的角色是代表人、企业家、传播者、发言人等，这是公司总经理应完成的任务。②了解班次开展的工作及发生的问题。该项任务，管理者更多的扮演的是故障排除者的角色，这是作业监督者应完成的任务。（2）该职位的主要角色应是解决突发状况等亟需处理的事项以及其现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况，这样可以在最大化程度上暇顾及其长期工作规划，并保证工厂的正常运转，改进工厂的生产效率。（3）作业监督者、工厂经理、公司总经理。（4）略（5）略1.6.5网上调研略第2章2.6.1基础训练1．名词解释（1）行为:是人的有机体对外界刺激作出的反映，也是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。（2）动机:心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。（3）需要：需要是个体缺乏某种东西时产生的一种主观心理状态，它是客观需求的反映。（4）价值观:指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。（5）感觉:是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。（6）知觉:是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。（7）晕轮效应：又称光环效应，是指认知者对他人的某种个性特征形成好的或坏的印象之后，倾向于从这个判断推论出认知对象的其他品质。（8）态度：是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。（9）个性：是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会时间活动中经常表现出来的、较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。（10）性格：是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。2．简答题（1）简述影响知觉准确性的因素。答:(1)客观因素。知觉是对客观事物各种属性的综合整体反映。因此，作为知觉对象的客观事物本身的特点，首先决定着人的知觉选择。这种客观事物的特点包括：形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢和重复次数的多少等。(2)主观因素。在知觉选择的影响因素中，除了上述诸客观因素以外，还有许多主观因素。所谓主观因素就是指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素，它包括观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验等。归因理论所研究的基本问题有哪些？答:①关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部原因。②社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。③期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。胆汁质型员工的行为特征是什么？答:精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为，反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为则较不灵活，抑制情绪较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显;对兴奋性行为的改造较不容易。黏液质型员工的行为特征是什么？答:有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。影响个性形成的因素有哪些？答:个性的形成要受很多因素的影响，形成每个人个性的原因也不完全一样。研究成果表明，有些个性特征几乎纯粹是先天的，如神经类型的特点、气质等；另—些个性特征又几乎是后天的，如个性特征或性格特征；但是，大多数个性特征是先天和后天这两种因素共同影响下形成的，而且主要是在后天的社会环境影响中形成的。后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响等。3．单项选择题（1）B（2）A（3）B（4）C（5）B（6）B4．多项选择题（1）ABCE（2）ACDE（3）BD（4）ABCD（5）ABCDE5．判断题（1）√（2）×（3）×6．论述题（1）试分析有关人性假设的论述，研究它有何意义。答:人性假设理论是西方组织行为学家和管理学家提出来的，其中有科学的成分，也有其片面性。由于我国是社会主义国家，并且具有东方民族的文化传统，这就决定了我们不能照抄照搬西方的东西，只能根据我国的实际情况，区别对待、为我所用。①马克思指出，人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。由此可见，关于经济人、社会人、自我实现的人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是有一定道理的。②对于人性的几种假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的领导方法，这一点具有普遍意义。以上分析是针对一般情况而言的，结合我国的具体情况，运用几种对人性的假设来研究人性与组织管理的关系，要注意以下几个问题:①对多数人来说，劳动还是赖以谋生和满足其各种需要的手段，但人们不仅仅只是为了谋生和金钱而工作，人有各式各样的需要，需要的层次也会随人们的文化水平、生活水平以及地位和年龄的变化而变化。②多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己的需要而做出反应。③在我国，各级组织目标和个人目标，从长远来看是一致的，但近期也可能不完全一致。④管理的方法因人、因任务而异⑤我国是社会主义国家，领导者、管理人员和工人的关系应当是平等的相互信任相互协作的关系。所以，不管采用哪种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，应说服教育、发扬民主、适当参与、启发自觉、提倡自治。试分析在管理中如何应用个性理论。答:任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。一个有成效的组织，为了最大限度地调整他们组织内的大多数职工个人与组织之间的关系，就要尽量适应这种不同个性需要各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。不同的工作对个性心理特征有不同的要求。越是高级的职业，对这方面的要求就越高。在选拔培训专业技术人员方面，也要考虑到被用人的个性心理特征问题，充分发挥他们的特长作用，从而提高培训的效果。此外，管理人员有时要预测职工的行为，也须依据个性心理特征。总之，为了搞好本职工作，管理人员应当很好地掌握每个职工的个性心理特征。领导者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同的管理方式、方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。（3）试分析管理者的知觉对管理方式的影响。答:管理者的社会知觉怎样直接关系到他们采用的管理方式。①人际知觉与“人群关系”管理方式。如果管理者能够重视与职工交往，并与职工建立友好的“人群关系”，那么他们就能获得丰富的人际知觉，从而领会到人际关系的重大意义，形成相应的意识。这样，他们就能自觉地采用和执行与“社会人”假设相适应的“人群关系”管理方式，如关心职工、满足职工的需要(特别是人群关系的需要)，培养和形成职工的归属感和整体感、提倡集体的奖励制度、采用“参与管理”等。②自我知觉与“自我实现”管理方式。如果管理者善于在各种社会知觉中进行自我知觉，从他人的行为，特别是他人对待自己的态度中发现和了解自己，并形成某种“自我实现”的需要(意识)，那么他们就会倾向于采用和执行“自我实现”管理方式。如重视创造某种适宜的工作环境和条件，开发职工的潜力，发展他们的才能。在奖励方面创造一个适当的环境，允许和鼓励职工从工作中得到“内在鼓励”等等。这也就是从“知己”到“知彼”的认知及发展的过程。③对人知觉与“应变”管理方式。管理者如果能够经常与职工接触和交往，参加职工的一些活动，跟职工交谈，他们就能获得充足的对人知觉，了解到人的各种个性心理特征，形成相应的意识，把人作为一个“复杂人”来看待，从而采取和执行相应的“应变”管理方式。这种管理方式要求根据企业和职工的不同情况，采取灵活多变的管理方法。如根据企业组织的性质不同，可以采取固定的或较灵活的组织形式，奖励的方式不应当千篇一律，尽可能做到因人而异等等。④角色知觉与责任制管理方式。如果管理者善于进行角色知觉，掌握各种角色的行为标准，形成相应的意识，那么他们就会发现，人们都具有一定的角色意识，即责任心。这种责任心自觉地表现在相应的行为中。据此，他们可能倾向于利用人们的责任心，实行责任制的管理方式。按职责严格要求所属的每个职工，充分调动人们的积极性。管理者应当善于进行各种社会知觉(包括自我知觉)，并能自觉地消除可能产生的知觉偏差和主观消极意识的影响，这样才能综合地利用各种管理方式，取得积极的效果。2.6.2技能训练1.归因理论及其在解释组织行为方面的意义。答：归因理论又叫归属理论，是关于某种行为及其动机、目的、价值取向等属性或倾向性之间逻辑结合的理论，即为说明和分析人的行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关环境以及随着这种环境而出现的行为。1958年，海德（FritzHeider）在他的著作《人际关系系理学》中，提出了归因理论。归因理论对解释组织行为的重要指导意义：①对继续努力的行为方面有重要的作用。不同的归因对人的持续行为有不同的影响：如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。②对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定性因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。认知失调理论。答：认知失调理论是认知一致性理论的一种，它最早是由费斯廷格（LeonFestinger）提出来的一种理论。在费斯廷格看来，所谓的认知失调是指由于做了一项与态度不一致的行为而引发的不舒服的感觉，比如你本来想帮助你的朋友，实际上却帮了倒忙。费斯廷格认为，在一般情况下，人们的态度与行为是一致的，如你和你喜欢的人一起郊游或不理睬与你有过节的另一个人。但有时候态度与行为也会出现不一致，如尽管你很不喜欢你的上司，但却对他毕恭毕敬。组织行为学的研究表明，人们总是寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。这意味着个体试图消除态度的分歧并保持态度和行为之间的协调一致，以便使自己表现出理性和一致性。当出现不一致时，常常会引起个体的心理紧张，会让人产生强烈的动机，去努力地减少这种不协调。个体就会采取措施以回到态度和行为重新一致的平衡状态。要做到这一点，要么改变态度，要么改变行为，或者为这种不一致找一种合适的理由，来降低这种不一致的水平，去寻求一种能把失调降低到最低程度的稳定状态。2.6.3操作训练1．实务题略2．综合题答：跨边界员工的工作满意度差异受薪酬福利、工作意愿等影响。薪酬和福利偏低会产生剥夺感,降低跨边界员工的工作满意度。自愿型派遣人员的薪资满意高于传统型派遣人员,故工作满意度相对较高。现有对跨边界员工的态度和行为研究的结论具有差异性甚至矛盾,有的支持区隔理论,有的支持溢出理论。其原因有多方面,包括客观层面的雇佣形式、工作场所等,主观层面的工作意愿、动机、个体特征等,组织层面的管理实践,还涉及各国的劳动法律和地方规定,给跨边界员工的管理研究带来挑战。组织可以通过以下几种方法来提升满意度：①富有挑战性的工作。②良好的工作环境。③公平的报酬。④融洽的同事关系。⑤个人特征与工作的匹配。3．微成长启动略2.6.4案例分析案例2-1请以人性假设理论分析以上案例。“复杂人”假设基本内容如下。（1）人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和外部条件的变化而变化。（2）人在同一时期内的各种需要和动机相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。因此，达成激励目的的方式也要随着人的需要的变化而变化。（3）每个人在不同的单位或不同的部门工作，会产生不同的需要。（4）人可以依据自己的目前情况来适应各种不同的管理策略，但是，没有一种万能的管理方式适用于所有人。关于校长领导不打招呼推门听课这件事，每个人都有不同的看法。对于老师而言，可能会感觉到不受尊重，不光要求社会人尊师重教，学校内部更应该尊师重教，而且该行为严重违反了课堂秩序，打乱教师的教学安排，作为领导，主要起的是指导教师教学工作的作用，而不是监督。所以教师作为“复杂人”，学校应该根据不同需要和目标进行激励和管理，否则只会适得其反。请你就加强教学管理、提高教学质量向校长提出建议。答：一、转变观念，提高教师的整体素质。1、利用业务学习时间组织老师认真学习《中小学课堂教学常规》等有关文件精神，并把具体内容融会到本学科教学实际中，加以贯彻落实。2、在开学初教师备课期间就如何备课、上课、作业批改与辅导的内容都作了专题讲座，提出明确的要求。3、学习有关教学理论的书籍，增加知识量，教师要相互学习，取长补短，提高自身的文化底蕴。二、要求明确，认真检查。1、强化备课管理，使备课真正达到“功在课前，利在课堂”。（1）加强备课，学校要保证备课时间，领导要参与集体备课，各学年组、各教研组要提前定好备课内容，定好中心发言人，使每位老师都能做好充分的准备，保证集体备课的质量。（2）抓好个人备课，每位老师要在集体备课的基础上，进行个人备课，并要精心设计好教案，写出有特色适合本班学生实际的教案，教案书写要工整，坚决杜绝无案上课。（3）集体备课每周一次，学校领导定期检查，做好记录，或参与集体备课，提出建议，个人备课主要以检查教案和抽查的形式进行。2、强化课堂教学管理，向四十五分钟要质量。课堂教学是向学生传授知识的阵地，是提高教学质量的关键。因此，要求老师在教学中应做到以下几点：（1）必须保证授课时间，每位老师在课堂教学中，必须实施学法指导，培养学生自学能力，变“学会”为“会学”。（2）努力提高教学质量，力争使课堂教学达到教学思想先进化，教学方法多样化；教学手段现代化；教学效率高能化；教学效果优良化。课堂教学的检查，学校领导通过实际看课，课后当面评议的形式进行，评课时，要求领导必须公正地说出本节课的优缺点和建议，不能唱颂歌，除此之外，本学期学校领导又实行了巡课制度，不定期地全校性对任课教师看有无漏课、串课现象，有无坐着讲课和拖堂现象，同时对任课教师的教学规范进行抽查。三、措施得当，处理及时。1、学校成立由校长为首的教学工作检查领导小组。2、照以上的要求进行定期检查，如果发现有违反规定的现象及时提出批评，并责令改正。3、对多次批评不改者学校点名批评，严重者进行纪律处罚并记入档案。4、对完成任务好并能按规定要求做的教师学校给予表彰奖励。案例2-2试分析课题组员工的气质类型。老刘：多血质老李：抑郁质小车：胆汁质老王：粘液质小陈：多血质是什么原因使得课题组每个员工行为各异？人的气质差异是先天形成的，受神经系统的制约。不过不同个体的气质类型在心理特征和表现形式上有区别，但总体上看无优劣之分。每一种气质类型的人都有可能在工作中取得成绩。2.6.5网上调研1．借助互联网了解海尔集团的OEC管理，讨论海尔集团采用了哪些措施激励员工，以及这些措施是以哪些理论为依据的。OEC管理模式是海尔集团于1989年创造的企业管理方法，其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到个人，把每一个细小的目标责任落实到一个海尔员工的身上。OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。◆首先确定目标；◆日清是完成目标的基础；◆日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。2略第3章3.7.1基本训练1.名词解释（1）群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。（2）角色每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式。（3）冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。（4）团队是一种特殊类型的群体，团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。（5）非正式群体是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。（6）群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。（7）参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要。2.简答（1）群体的种类表现出多样性，依据不同的分类标准，可以把群体划分为不同的类型：1.假设群体和实际群体，2.大型群体和小型群体，3.共同作用群体、协作群体和协调群体，4.正式群体和非正式群体，5.友谊群体和任务群体（2）群体规范主要有四个功能，分别是：群体支柱的功能、评价准则的功能、对群体成员的约束功能和行为矫正功能。作为管理者，应强化那些符合组织目标的规范，而削弱那些不符合组织目标的规范。阿尔文赞德提出一套可以达到这两个目的的指导原则。如果要强化群体的规范，可以遵循如下原则:第一，向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西；第二，奖励那些遵循群体规范的成员；第三，帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的；第四，在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；第五，让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。如果要削弱群体的规范，可以采用如下手段：第一，找出志同道合的成员，与他们联合起来；第二，与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线；第三，防止内部分歧；第四，坦言你的所作所为，不怕压力；第五，宣传与你合作的好处与报偿。（3）从众行为的产生，一方面是源于马斯洛指出的人的“安全需要”。在群体中，标新立异或与众不同往往会使一般人担心由于背离群体的主流做法而丧失安全感，从而感到孤立、不安和不和谐。反之，当个人与群体保持一致时，就会有一种安全和舒服感。群体压力与正式的权威命令不同，它不一定是强制地影响个体的行为，而是由于多数人的意向在影响着个人的行为反应，个体在心理上往往难以违抗。因此，群体压力对人行为的影响，有时并不一定亚于权威命令。从众行为的产生另一方面也是因为个体其他方面的实际需要。譬如，一个人在工作或生活中所需要的大量信息，都是从别人那里得到的，离开了他人，个人几乎难以活动，这样就使人逐渐形成不自觉地依赖他人的心理，从而导致从众行为产生。还有，人要在工作和生活上有所成功，必须依赖于他人的努力和群体的力量。总之，个人生活在群体之中，任何一个群体、组织或整个社会都是一个合作系统。这就意味着，在一个群体中，个体在某些时间和场合都可能会作出某种程度的让步，不愿意犯众怒，甚至委曲求全。（4）冲突和竞争不同主要体现在冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，冲突不需要发生势不两立的争夺。如果双方都能从他们的竞争结果中获益，那么竞争就不大可能变为冲突。例如，在工作单位里，如果符合标准就能晋升，没有名额限制，那么职员之间只有竞争而不会发生冲突。实质上，竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。这种区别表明，要想防止竞争演化为冲突，有效的管理策略是消除共同介入的机会。（5）在减少和解决冲突时，可以采取如下方式：首先，可以设置超级目标。设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，这时，他们必须共同把精力集中于目标的达成，从而可以缓解互相之间的对立情绪。其次，管理者也可以采取一些行政手段，通过改变结构来减少冲突，如把爱闹事的人调出去；还可以设置综合领导及向上级申诉，由上级仲裁。最后，处理冲突可以采用一些二维模式，如竞争型方式、回避型方式、体谅型方式、合作型方式和妥协型方式。态度和目标的一致性、适度的外部的威胁可以提高群体的凝聚力。同时，群体规模也应适当，一般而言，小群体比大群体有更高的凝聚力，因为小群体为成员提供了更多的相互交往的机会，而以人际吸引、价值观和目标的一致为基础组成的班组有较高的凝聚力。奖励体制、群体的绩效也会给凝聚力产生重要影响，以群体为单位的奖励制度可以使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增强合作精神，导致更高的凝聚力，促进团队的成功，从而使得成员产生优越感受，彼此增进好感，进一步激发团队凝聚力。而在这个过程中，领导作风也扮演了重要的角色，不同的信息交流方式，群体成员的不同个性特征、兴趣和思想水平，以及与外界的联系，都会影响团队的凝聚力。3.单项选择题（1）D（2）C（3）D（4）B4.多项选择题（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE（4）ABCD（5）ACD（6）BCD（7）ABCD5.判断题（1）×（2）√（3）×（4）×（5）√6.论述题（1）答：命令型群体是指直接对某主管负责、向某主管报告工作的下属同其主管之间构成的群体；而任务群体则是为了实现一定的组织目标而通过组织方式形成的。任务群体根据群体或团队成员之间的关系具体可以分为三类抵制性群体、共同行动群体和交互群体。其中抵制性群体是当群体成员相互作用以解决某些类型的冲突时就产生了抵制性群体。例如，劳工和管理层协商群体就是一个典型的例子。共同行动群体指当群体成员暂时性相对独立地完成他们的工作时，形成共同行动群体，如若没有长期意义上的相互依赖就不会有任务型群体。共同行动群体当个人努力不需要太多的合作和协调时有可能更有可能更能有效。例如，一个地区销售经理可能需要将销售代理召集在一起片刻以回顾一些共同的问题、难题。但是，每位销售代理人的日常工作无须相互交流和合作。而交互群体是指当一个群体直到其成员已经完成各自项目相关工作后才能实现目标的群体。（2）答：群体就如同个人一般，也经历了不同的发展阶段，因而群体有可能陷入不成熟的阶段，从而降低工作绩效。领导者应该了解群体的需要，并及时采取有助于群体走向成熟与高绩效的行动。从20世纪60年代中期起，人们大都认为，群体的发展要经过五个阶段。这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、凝聚阶段、执行任务阶段、结束阶段。第一阶段：形成阶段。群体形成阶段(formingstage)的一般特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范，相互介绍、揭示自己的特性和能力。有时候这个过程进行较慢，群体成员还要相互讨论如何从事群体任务的初步设想。一般来说，当群体成员开始把自己看成是群体的一员时，这个阶段就完成了。第二阶段：震荡阶段。震荡阶段(stormingstage)是群体内部冲突阶段(conflictstage)。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然不习惯而予以抵制。并且，对于谁可以控制这个群体，还存在争执。在相互竞争的非正式领导者之间，可能会爆发权力斗争。在关于群体应当怎样从事群体任务的问题上，也会发生冲突。这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。第三阶段：凝聚阶段。群体凝聚阶段(cohesionstage)(规范化，norming)之前，群体已经确定了自己的角色和角色关系。群体对不同成员的适当行为已经认同，成员之间也相互接受了对方，开始形成亲密关系，群体表现出一定的凝聚力。与前一阶段相比，这个阶段的冲突已经没有那么强烈了。即使有冲突，也较少集中在群体的社会结构，而更多地集中在履行群体任务的不同方式上。群体结构基本稳定下来，群体成员产生强烈的群体身份感和友谊关系，群体对于什么是正确的成员行为达成共识。第四阶段：执行任务阶段。在执行任务阶段(performingstage)(或称任务定位阶段，taskorientationstage)，群体成员之间开始相互喜欢对方，而且已经接受了群体的规范。群体成员已经选定了自己的目标，并设计安排了他们之间的劳动分工，明确了任务，并集中精力进行工作，完成群体任务。第五阶段：结束阶段。对于长期性的工作群体而言，执行任务阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有一个结束阶段(adjourningterminationstage)。在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸在群体的成就中；有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去了。关于群体发展的五阶段模型，许多解释者包含了这样的假设：随着群体从第一阶段发展到第四阶段，群体会变得越来越有效。虽然这种假设在一般意义上可能是成立的，但使群体有效的因素远比这五阶段所涉及的因素要复杂。在某些条件下，高水平的冲突可能会导致较高的群体绩效。所以，人们也可能会发现：群体在第二阶段的绩效超过了第三或第四阶段。同样，群体并不总是明确地从一个阶段发展到下一个阶段。事实上，有时几个阶段同时进行，比如震荡和执行任务就可能同时发生。群体甚至可能回归到前一阶段。因此，即使是这个模型的最强烈支持者也没有假设所有的群体都严格地按照五阶段发展，或者认为四阶段总是最可取的。（3）答：正式群体有明确的目标、任务、结构、职能和由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正式群体无疑为组织活动的效率提供了基本的保证。但是，无论组织设计的理论如何完善，设计人员如何努力，人们都无法规范组织成员在活动中的所有联系，无法将所有这些联系都纳入正式的组织结构系统，因为在正式群体之外存在着一种非正式的群体。非正式群体是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。比如知青会、校友会、钓鱼协会、桥牌协会和家庭都属于非正式群体。一般而言，非正式群体可以存在于任何一种群体之中，只要群体中的成员对这种组织形式有一定的需求。非正式群体没有正式组织机构，一般也不具备自觉的共同目标，它产生于与工作有关的联系，并由此形成一定的看法、习惯和准则，它是代表一定利益的团体。非正式群体有自发性、内聚性和不稳定性的基本特征。自发性指非正式群体中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参与活动的，他们只是由于自然的人际交往(例如，以某种共同利益、观点和爱好为基础)而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。内聚性指非正式群体虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团队意识、团队固有的规范和压力及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的凝聚力。而不稳定性是由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。正式群体与非正式群体共存于一个统一体内，它们之间既可能是相互排斥的关系，也可能是相互促进的关系。正式群体与非正式群体的相互排斥关系表现在二者的价值准则不同。正式群体受“效率的逻辑”的支配，而非正式群体则为“感情的逻辑”所支配，因此，在二者之间可能会产生冲突。非正式群体在某些情况下也有利于促进正式群体目标的实现。当非正式群体意识到正式群体的目标符合他们的利益、愿望和要求，或正式群体的管理人员得到非正式群体的赞同时，或者非正式群体的领导受到正式群体的重视而愿意协作时，非正式群体就能够促进正式群体目标的实现。3.6.2技能训练题目1：略题目2：略3.6.3操作训练1.实务题略综合题组成一个群体进行集体讨论的参考思路。在这充满变化、充满不确定性的时代，如若要在短时间内产生很多想法，将他们组成一个群体进行讨论，可能会更好一些。在面临重大问题，组成一个群体进行讨论时，一方面可以充分发挥个体智慧，积极出谋划策，并将个体智慧集中成为集体智慧，有利于不同思维方式的交流与融合，防止个体思维的僵化。另一方面，通过群体思维做出重大决策，能集合不同成员意见，减少由于个人独断而造成的决策失误概率。通过群体讨论，集思广益，可以有效地避免“一言堂”，让团队成员拥有平等的话语权，能够有效限制个人权利，防止独断专行发生，避免由于某个单独个体的主观因素（如个人好恶、信息不对称等）而影响大局。采用群体决策时，还会产生诸多好处。第一，可以分担风险。个体决策时由于资源的限制、信息的不对称等诸多因素，可能会出现决策失误。而通过群体集体讨论进行决策的优势在于，即使错误决策，其所造成的后果由群体承担，某些层面上有利于团队的凝聚力。第二，可以人尽其才。在进行群体讨论时，团队成员间思想充分融合碰撞，充分发挥团队成员的个人优势，让不同专长的个体在不同的岗位上发挥作用，形成耦合效应。第三，可以平衡各方利益。通过群体决策，扩大组织内群体的话语权，增强组织内群体的交流与协作，同时能够打破壁垒，促进相互之间的理解与沟通。而在进行群体讨论时，可以考虑采用头脑风暴法、德尔菲法、提喻法和非交往型程式化决策术等方法。3.6.4案例分析案例3.11对于公司中存在的非正式群体，阳贡公司的处理方法是不恰当的。对于公司中的非正式群体，公司领导者采取的措施有些激进强硬，比如与员工谈话时言辞激烈、安排“心腹”装作应聘人员前去打探消息，致使双方的矛盾日趋激化，最终无法挽回。对于案例中的非正式群体，公司领导或许不应该找这些人逐个反复谈话，而应该将这个非正式群体召集在一起，开一个会议，从大局出发，让小团体知道整体利益的重要性。而这个过程，可以先从这个小团体中的一个较为核心的人物入手，与其一起分析，明确这样的小团队在体系结构中作用和所处的环境，结合公司现状进行利害分析，进行沟通调节，了解非正式群体对组织的目标、绩效考核、或者工作内容的哪些方面不认可，找到原因，对症下药。而不是言辞激烈，态度强硬的迫使小团体中的成员按领导的意图行事。2对于公司目前的情况，公司可以采取如下措施。从最开始创建团队时，就要澄清团队使命和目标，选择合适的团队成员，确保团队成员具备达成团队目标所需要技能且是自愿加入团队的，并且要保证团队成员的多元性，而不是通过许诺了住房、高薪等一系列优惠条件，将人才“骗”至企业来。这样反而会使员工对企业更失望，降低员工的忠诚度。其次，公司更多的要“审时度势”，动态调节。对于留住人才的住房政策，公司不应仅将这条福利限制在骨干层，而将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。公司可以通过设立团队绩效目标，将这些闲置的房子按比例分配给完成相应绩效目标的团队成员。对于绩效奖金，应以团队为单元，通过设定适当的绩效标准、合理的奖酬体系和清晰的行为规则，激发团队的凝聚力，引导员工完成团队的目标，有理有据的进行分配。最后，公司要对团队成员进行培训，让合适的人呆在合适的位置，让贤者居其位，一碗水端平，而不是区别对待。这个过程中，还要重视团队精神和外部支持的培养，创造良好的团队氛围，并保持团队的开放和创新。案例3-2“马路天使”聚成小群体的目的和原因很简单，因为他们有着共同的下棋爱好以及相同的际遇-孤独感。工厂补救性地挖掘退休工人的智慧资源，主要依据的是马斯洛需求理论。马斯洛认为人的需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。而在此案例中，公司先是组织青年技术工人给老职工送棋盘。下棋是退休工人晚上的必要的的娱乐和社交活动，这满足了其基本生活需要，也即生理需求。之后，车间领导“三顾茅庐”。拉家常，满足社交需求，做检讨，消除直以来的怨气，让他们感觉到还属于这个集体，得到认可，满足了老员工们的情感和归属的需求。最后试探口气征求意见，满足其尊重的需求。而最后通过送去有厂长签字的烫金封面的聘书，有效的满足退休工人的受尊重、归属感和部分自我实现的需求。如果补救性挖掘退休工人的智慧资源的方法不当，可能会产生两种结果，一个是不够重视，一个是过度重视。如果计划做的不够周密和人性化细节化，会让退休职工觉得公司对其的重视不够。其产生的主要后果有:第一，让退休工人感觉到重视不够，产生工厂只是根本就是看他们生活孤独而施舍，利用他们作形象工程，或者是仅仅需要他们高水平的技术；第二，对智力挖掘不充分可能导致无法达到提高青年工人技术水平的预期效果，因为退休职工毕竟离开生产一线，可能不够自信，认为自己不了解某些新技术而不敢放心地去教授。而如果重视过分的话，可能产生其他的一些后果。第一，“马路天使”毕竟是退休职工，过分重视他们，可能会造成在职职工的不满，引起跳槽等员工流失的现象。过度重视可能让青年工人产生不满，认为工厂过于重视技术，而自己的文化水平也没什么用，心理产生一定的不平衡感，影响对工厂的认识和忠诚度；第二，退休职工某些技术可能已经跟不上时代的节奏，如若过度的重视退休员工，固守传统的方法，可能不利于工厂技术的创新和提高，从而影响工厂的效益和发展前景；第三，如果过度重视这些退休员工，高于市场的价格进行翻盘，可能会加重公司的成本支出。3.6.5网上调研略第4章4.4.1基础训练1．名词解释（1）激励：激发或培养人的工作动机，促使人实现既定目标，增强行为努力的过程。（2）成就需要：指对事业成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求个人成就、工作的成功而非报酬本身，从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己；不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成功的概率为50%时绩效最高；乐意从事挑战性的工作，为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；喜欢长时间地工作，很少休息，即使失败也不会过分沮丧；愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈；全神贯注完成自己的任务，只管自己做好，在经营自己的事业或独当一面时更易成功。（3）目标管理：目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标，从而最终激发个体的工作热情。（4）工作再设计：指通过改变岗位职责的宽度和深度，或者员工的工作时间和方式，来改变原来分工过细带来的单调、程式化的工作方式，提高工作对员工的激励作用，提高员工效率。（5）员工持股计划：指企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会(或持股公司、托管中心)作为社团法人托管运作的制度。2．简答题（1）什么是激励？激励和动机的区别是什么？答：激发或培养人的工作动机，促使人实现既定目标，增强行为努力的过程。激励与动机，同属于心理学的范畴，广泛应用在管理学、组织行为学以及经济学中。关于二者关系，一种观点将激励等同于动机，认为激励就是动机：另一种观点认为激励与动机一方面有着内在的联系，另一方面又有着本质的区别。后一种观点的学者认为，动机描述的是个体行为的内在动力，它与管理行为并没有必然的联系，也不依赖于管理而存在。而激励作为一项自我管理或群体管理的职能，属于管理行为的范畴。这种管理行为要获得成功，就必须以调动个体内在的动力力量为前提。因此，虽然激励与动机在内涵上有着密切的联系，但却并不等同。（2）简述目标管理的过程分为哪几个阶段。答：目标管理的实施大体上可分为四个阶段：共同建立目标、个体行动、共同评估结果并奖惩、反馈。组织的决策层在充分进行环境分析和组织内部资源分析后，找出组织面临的机遇和挑战，以及自身的优势和劣势，然后确定组织的总体目标。在明确定义组织的总体目标之后，决策部门通过上下级的协商，共同将组织的总体目标分解为部门目标，如确定生产部门的生产目标和任务时，决策者需要与生产部门的主管进行协商，同时还需要与辅助生产部门的部门主管进行沟通，以保证各部门的目标和进度协调一致。任务完成后，管理者必须对个体的绩效及时进行评估，对达到规定目标的要给予奖励，对达不到目标的要给予必要的惩戒。考核和奖惩过后，并不意味着这个循环已经结束，管理者还必须对总体效果和个体工作绩效进行深入分析，并反馈给各个部门和有关个体，好的方法和制度要坚持，效果不理想的要查出原因并加以改进，从而使下一个循环在更高的水平和层次上进行。3．单项选择题（1）D（2）A（3）A（4）A（5）B（6）B4．判断题（1）√（2）√5．论述题（1）一个人是否会被过度激励，以致他的绩效水平会因过于努力而降低？请加以讨论。答：一个人由于过度激励，以致他的绩效水平因过于努力反而降低的现象是存在的。有人认为激励的强度越大越好。这是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。具体分析如下：①从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现边际收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。②激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅自离职去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致企业绩效的提高，反而对企业有害，而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。③一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。否则，将会严重影响到他的绩效水平。④麦克莱兰认为高成就者与其他人的区别在于，他们总期望把事情做得更好。对于这些人来说，过高的无法实现的目标可能会降低他们的内在动机。⑤根据认知评价理论，当组织以外部报酬对员工的高绩效进行奖励时，有可能使得员工内在的对工作的兴趣和喜好降低。而外在激励的消失则可能使得动机从外部转移到内部，促使员工去认识他们从事这份工作的真正的原因和目标是什么。因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能造成绩效水平的降低。（2）论述亚当斯公平理论的内容及其在薪酬设计中的应用。答:(1)公平理论(equitytheory)是美国的亚当斯(JSAdams)于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。①公平理论的基本观点当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。员工把自己的投入(如努力、经历、教育、能力)和产出(如薪水水平、提升、认可)与其他人的投入一产出进行比较。如果感到自己的比率与比较对象的比率等同，则为公平状态。当感到这种比率不等同时，就会体验到公平紧张感。亚当斯认为，这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。②员工的四种参照对象a.自我一内部:员工在当前组织中处于不同职位上的经验。b.自我一外部:员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。c.他人一内部:员工所在组织内部的其他个体或群体。d.他人一外部:员工所在组织之外的其他个体或群体。③影响参照对象选择的调解变量包括:性别、任职时间、在组织中的地位和教育程度或专业水平。a.男女员工都倾向于与同性比较。从事类似工作时，女性总体上比男性的报酬低，并且女性对于相同工作的报酬期望也低于男性。b.在组织中任期较短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖自己的个人经历。不过，任期较长的员工更多与自己的同事进行比较。c组织中地位高的员工和拥有专业技术、良好教育背景的人员，更多了解其他组织中人们的信息，因此这些类型的员工更多进行他人一外部的比较。④感到不公平后的六种选择方法包括:a.改变自己的投入;b.改变自己的产出;c歪曲对自我的认知;d.歪曲对他人的认知;e.选择其他参照对象:f.离开该领域。⑤与报酬的不公平性有关的做法a.如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率；b.如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高；C.如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差；d.如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高但质量差。(2)一个健全合理的薪酬制度应当具有公平性，薪酬的公平性可以分为三个层次:①外部公平性。指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。②内部公平性。指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平。③个人公平性。涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较。此外，薪酬的公平性还可分为过程公平和结果公平。过程公平强调薪酬设计和管理决策是如何制定的，制定程序是否一致;结果公平强调组织内部员工之间或不同组织之间薪酬的差异大小是否合理。(3)为保证薪酬的公平性，在薪酬设计时应注意以下问题:①企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。②薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定参与和发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也会显著降低。③企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。④要保持对外部薪酬水平特别是竞争对手薪酬制度的密切关注，保证外部公平。(4)制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。这一程序体现了亚当斯公平理论在薪酬设计中的运用。这一程序包括:①企业付酬原则与策略的拟定;②岗位设计与职务分析;③职务评价;工资结构设计;⑤外界工资状况调查及数据分析:⑥工资分级和定薪:⑦工资制度的执行、控制与调整。4.4.2技能训练题目：情绪认同实验你认为这个实验的理论根据是什么？群体激励理论-负激励从激励与机动关系的角度看，怎样做到情绪认同呢？①想要获得积极行动的情绪认同，需要对整个群体成员进行激励，只有涉及到各个主体的利益后，整体目标才可以有效完成。②需要形成一个被大家认可的集体。松散的群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立；但集体中是一种齐心协力的气氛，更有利于目标的完成。4.4.3操作训练1．实务题略2．综合题略4.4.4案例分析什么是以人为本的管理思想？总结在中国文化背景下的激励特点。所谓“以人为本”的管理是指在生产经营管理过程中要以人为管理工作的出发点和中心，围绕着激发和调动人的积极性，主动性，创造性的展开工作。强调对人性的理解，树立以人为中心的管理理念，以实现人的全面发展为目标，从而理解人，尊重人，解放人，依靠人，关心人，爱护人，培养人，教育人。以人为本的管理具有这样的几个特点:(1)管理中坚持以人为出发点和中心的管理指导思想;(2)管理互动要围绕着激发和调动人的积极性、创造性与主动性来展开;(3)要致力于人与团队的共同发展。在中国文化背景下，中国管理妥善运西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。强调管理就是修己安人的历程，以“安人”为最终目的，因而更具有包容性。处处为员工着想，工作环境、工作氛围、员工学习发展平台等都体现出“以人为本”的管理方式，这也激励了员工更有效的工作。企业应该靠什么留住人才？一、合理的薪资体系有的企业会有通病，既要马儿跑，又要马儿不吃草。开源不行，那就节流吧。这种做法对员工来说本来就难以留人，何况是人才呢。人才本身就拥有一定的价值，企业都争相抛出橄榄枝。如果当下企业没有办法很好的满足人才的合理的薪资要求，人才流失就是毋庸置疑的事情了.企业应该制定合理的薪资体系，多劳多得，确保人才可以得到与其付出相匹配的薪资，也能享有企业给予的相关福利，才能让人才安心留在企业。二、提供发展空间人才之所以能长期留在企业，发展空间也是重要原因之一。每个人都是求发展的，都希望留在企业可以让自己的工作水平和管理能力更上一个层次，向企业的管理者层级靠近.企业可以为人才提供一套专属的职业发展规划，帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度，同时也令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有冲劲，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。三、完善企业培训体系企业应该根据部门的特质与员工的职责，制定不一样的培训计划。员工培训的重要性在于为员工提供更多的学习机会，以达到提升工作绩效的目的。比如针对财务部门的财务教程、针对业务部门的销售技巧、针对人事部门的招聘秘籍，每人部门的岗位性质不一，所以不能以通用的教程以一概全。业务部门的同事怎么会对于招聘和财务的事情上心呢，也非其兴趣所在。培训活动课关联员工的职业生涯规划，达到一定知识的储备量，就可以参与管理岗位的竞聘。四、尊重人才人才进入到企业，基本上都是会肩负比较重要的岗位职责。当人才出色的完成了一个项目的工作时，管理者应该不音音与任何的掌声与喝彩，在员工面前充分肯定人才的重要性，让人才收到激励之余，也为其他的员工树立了榜样人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。五、适度放权管理者要充分信任人才，给与他们定的决定权利，让人才意识到自己是整个项目的负责人，身兼重责，才能更好的激发主观能动性创造更多的绩效。另外，管理者也要注意，放权之后就要减少干涉。对于企业来说，除了要拥有吸引人才的魄力，更要有留住人才的魅力。对于人才应该有一套专门的方法，秉持人性化管理，人才就可以为企业发展创造更多的可能性。4.4.5网上调研略第5章5.4.1基本训练1.名词解释（1）组织结构是指组织内部各机构组合及其组织形式，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。（2）直线职能制组织结构又称直线参谋制组织结构、生产区域制组织结构等，是直线制组织结构和职能制组织结构相结合的一种组织结构形式。其特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业化管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。（3）管理跨度是指一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理的决定管理跨度。相应地，也就决定了管理层次和职权、职责的范围。2.简答题（1）组织结构设计的重点包括：①组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下充分发挥能力，达成各自目标；②组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长；③组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织结构、权责、程序变更将使员工信心动摇；④组织的简单性：组织的简单结构将有助于内部协调与人力分配；⑤组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化；⑥组织的均衡性：各部门业务量的均衡有助于内部的平衡与分工；⑦指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉；⑧权责明确化：权责或职责不清，将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感；⑨作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。（2）事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强组织对环境变化的适应能力，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好大政方针方面的决策，便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动生产线等先进的生产模式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；各事业部管理者经常从本部门利益出发进行经营管理工作，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。网络型组织是一个小的中心组织，通过合作关系（以合同形式），依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础，交由其他组织承担。网络型组织结构的最大优点是全球性的竞争能力。其次是劳动力的灵活性和挑战性。最后是这一结构是所有组织结构中最精干的一种。网络型组织结构的一个缺点是缺乏实际控制，具有较高的不确定性，而且在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。组织结构设计通常可分为以下5个步骤。①工作划分：根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标所需要的总任务划分为一系列既不相同又相互联系的具体工作任务。②建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类的基础之上建立相应的部门。这样，在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。③决定管理跨度：所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。组织管理者应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地，也就决定了管理层次和职权、职责的范围。④确定职权关系：授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。一是上下级间的职权关系，就是纵向职权关系。上下级间权利和责任的分配，关键在于授权程度。二是直线部门与参谋部门之间的职权关系，也就是横向职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。参谋职权则是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权人员去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。⑤通过组织运行不断修改和完善组织结构：组织结构设计不是一蹴而就的，而是一个动态的不断完善的过程。在组织运行中，必然会暴露出许多问题，也会形成有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使管理者（领导者）重新审视原有的组织结构设计，并进行相应的修改，使其日臻完善。新型的组织结构有团队结构、虚拟组织结构、无边界组织结构和女性化组织结构。团队结构的主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个公司的基本组织结构形式。虚拟组织结构是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织结构。虚拟组织结构决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。无边界组织结构寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。其主要特点有是通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度；以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。女性化组织结构模型有6个特点：重视组织成员的个人价值、非投机性、事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务、重视员工的成长、创造一种相互关心的社区氛围和分享权力。虚拟组织结构的特点是决策集中化的程度很高，部门化程度很低，甚至根本不存在。无边界组织结构的特点是缩短命令链；组织结构趋向扁平化；多功能团队取代职能部门；打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。二者主要差异体现在虚拟组织的主要企业职能外包，管理者的大量时间用于协调和控制外部关系，通常通过电脑网络进行联系;无边界组织是在一个功能正常组织中实现的授权的工作团队，使组织层次更为扁平化的组织。且虚拟组织的员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利的共享知识，信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。这种形式的组织决策集中化程度很低或者是根本不存在，具有很大的灵活性，能从组织外部寻找组织所需要的各种资源，执行开发、生产销售等环节，把主要精力集中在自己最擅长的专业业务上，管理人员可以通过计算机网络来控制和协调外部的各种关系。3.单项选择题（1）A（2）B（3）C（4）B4.多项选择题（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE5.判断题（1）×（2）×（3）√（4）×（5）×（6）×（7）√（8）√（9）√6.论述题（1）答：矩阵制是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性；稳定性差，由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。矩阵型组织适合在需要对环境变化做出