绩效与薪酬管理

第一章请用马斯诺需要层次理论阐明内在薪酬的必要性马斯诺需要层次理论包括生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。每个人在不同的阶段都有一个主导需要，主导需要是在变化的，主导有低层次向高层次发展主导需要影响人的行为，当前主要需要得到满足，会向更高需要发展。内在薪酬包括职业性奖励（职业安全、自我发展、工作环境、人际关系、晋升机会等）和社会性奖励（社会地位、表扬、荣誉、成就感等）内在薪酬可满足员工的高层次需要。所以......薪酬的涵义传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货币收入，各种服务和福利等物质收益的总和。全面薪酬概念，于20世纪90年代兴起，认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬)，也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬)。→雷尼尔效应;德西效应薪酬体系设计的目标企业：吸引人才工作进入，留住工作投入，激励绩效改善，以此来实现企业战略目标，提升企业竞争能力。员工：基本工资的保障，奖金的激励，福利的满意，以此来保障和提高员工的生活质量第二章薪酬管理的基本原则竞争性原则公平性原则激励性原则合法性原则均衡性原则经济性原则（1）竞争性原则（2）公平性原则内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来获取报酬，两者具有对等性和一致性。薪酬的公平性包括内部公平性个人公平性分配公平性程序公平性A、内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合→同工同酬。B、个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇→同功同酬。C、分配公平性又称结果公平性，通常使用薪酬分配的差距来衡量，薪酬差距过大和过小都是分配不公平的表现。D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平（3）激励性原则什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度（1）员工必须有能力创造高业绩水平；（2）员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；（3）员工必须相信多劳多得；（4）员工必须看重货币报酬；（5）工作的绩效必须能产生差异；（6）绩效必须是可测量的，又是可靠的；（7）评价过程必须被认为是公正而平等的；（8）激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出）第三章1、薪酬策略的差异性（1）不同行业的公司薪酬策略差异（2）同行业的公司薪酬策略差异（3）同一公司薪酬策略也存在差异薪酬决定依据策略（1）、为职位付酬（2）、为能力付酬（3）、根据个人业绩付酬（4）、根据市场工资率付酬薪酬构成策略低奖励与高奖励战略低奖励战略：在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。典型案例：核电站的操作人员。高奖励战略：在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。典型案例：微软公司短期利益与长期利益短期利益战略：实施高额的，即时兑现的奖励政策。典型案例：销售人员。长期利益战略：实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。典型案例：西方的大学教授。低福利与高福利策略低福利战略：付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。典型案例：民营企业。高福利战略：付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。典型案例：中国的政府官员。货币与非货币策略把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。效率工资理论（薪酬领先策略）四种解释：工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论）高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论）劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资高工资提高了工人的努力程度效率工资理论的应用福特的效率工资（1914年）是企业推行领先型薪酬策略的理论基础推行效率工资如何避免“电影院效应”？什么性质的企业适合采用效率工资？绩效评价：绩效工资的基础胜任力评价：技能工资的基础薪酬结构：最高和最低的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？宽带工资的好处适应了组织的扁平化激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展降低等级观念为什么要有不同的工资给付基础不同的工资给付基础有各自的缺点:岗位基础：客观准确评价岗位的价值是不容易的按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性技能基础：同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大年资基础：强化论资排辈观念与贡献脱节，不公平以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？缺点：绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。容易削弱员工的内在动机（挤出效应）按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争；如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的；如果保持差距，另一个问题又产生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？有些绩效根本无法衡量工资的稳定性太小可能忽略长期贡献激励薪酬利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。支付形式1：立即分享，现金支付；支付形式2：延期支付，规避短期行为；利润分享计划的问题：（1）利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注。（2）大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策和外部市场条件。（3）一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧。成功分享与收益分享计划、利润分享计划的区别（对员工有利，根据目标的实现情况）（增加收入，减少成本）（根据利润来进行分配）股票期权受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。员工福利福利管理的意义员工福利能有效地吸引和保留优秀员工员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效员工福利有利于保障员工生活的稳定员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间法定福利，公司福利五险一金：养老保险（个人8%，企业20%）、医疗保险、失业保险、工商及生育保险、住房公积金社会懒惰现象产生原因：责任分散理论——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小贡献模糊理论——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除途径：明确每个人的贡献明确每个人的贡献增加任务的重要性和趣味性。（工作再设计）根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）利用奖惩予以强化。绩效管理流程图画图设定绩效目标制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制绩效考核的常用方式常见的绩效考核有『评分』『排名』『目标式』三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。评分--最普遍使用的排名--金融、直销目标式--量身定做（1）评分----最普遍使用的优点：1、设计简单、快速2、一表通用全公司缺点：1、考核项目定义不清2、主管评分时，有主观色彩（2）排名----金融、直销优点：1、鼓励员工更努力2、竞争缺点：不利团队合作目标式优点：考核项目对当事人特别设计，不仅个人与工作目标结合，也能加强组织士气，大幅减少员工对考核结果的不满缺点：做同样的工作目标不一样9、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。发展策略：高-高，奖赏、升迁、内部创业激发策略：高-低，激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作、工作轮调解决工作『七年之痒』。增强策略：低-高，个别指导、培训、轮调，超级业务员-业务主管转移策略：低-低，离职、纪律管理画图工作变动区间的影响因素是什么职位技能水平职责大小晋升空间复合