绩效考核体系管理办法

东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密 第5页 DATE\@"yyyy-MM-dd"2024-04-05绩效考核体系管理办法绩效考核体系管理办法(2009年12月修订版)编制：审核：批准：实施日期：东化实业总经理办公室人力资源部编制二00九年十二月内部资料注意保存第一章总则 3第一条办法与依据 3第二条 适用范围 3第三条考核目的 3第四条考核原则 3第五条考核用途 3第二章考核组织 3第六条组织原则 3第三章考核周期 4第八条考核周期分类 41） 月度考核 42） 季度考核 43） 半年考核 54） 年度考核 5第九条各级员工考核周期 5第四章考核方法 5第十条关键绩效指标考核法 5第十一条绩效考核指标分类 5第十二条绩效考核指标的适用 6第十三条兼职情况下的考核指标适用 7第十四条考核指标目标值或指标描述的确定 7第十五条考核程序 7第十六条考核评分标准 7第十七条考核结果确定 7（一） 综合评定等级 7（二） 比例限制 8第十八条考核过程控制 8第十九条绩效反馈与沟通 8第五章考核结果运用 8第二十条确定年薪制收入时的运用 8第二十一条确定绩效工资时的运用 8第二十二条工资档次调整时的运用 9第二十三条在员工晋升方面的运用 9第二十四条在员工培训方面的运用 9第六章申诉及处理 9第二十五条申诉受理机构 9第二十六条提交申诉 9第二十七条申诉受理 9附件一：考核指标评定标准 10附件二：指标目标值、指标描述确定流程 11附件三：考核流程图 12附件四：申诉流程图 13附件五：组织机构图 15第一季度：4月1日――4月7日第二季度：7月1日――7月7日第三季度：10月1日――10月7日第四季度：次年1月1日――次年1月7日半年考核半年考核每年开展两次，考核高层管理人员半年的管理类、经济类指标。考核实施时间为每半年结束后的次月7日之前。上半年度：7月1日――7月7日下半年度：次年1月1日――次年1月7日年度考核年度考核每年进行一次，考核员工一年的综合指标。考核时间为次年度1月1日－1月7日。第九条各级员工考核周期根据各级别岗位的特点，对岗位员工考核周期规定如下：考核对象考核周期高层管理人员半年考核＋年度考核中层管理人员月度考核+季度考核＋年度考核基层管理人员月度考核+季度考核＋年度考核基层员工根据东化实业有限公司组织结构和岗位设置，参加绩效考核的高层管理人员为总经理、总工程师、营销副总经理、副总经理或总监；中层管理人员主要为总经理办公室主任、技术研发部经理、销售部经理、生产部经理、物流部经理及各部门副职；基层管理人员为各项目、科室主管；基层员工指除高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员之外的其他员工。第四章考核方法第十条关键绩效指标考核法本方案采用KPI（KeyPerformanceIndication）关键绩效指标考核法，着重从关系到东化整体发展战略目标的关键绩效因素来对员工工作进行考核。第十一条绩效考核指标分类绩效考核指标共分三类：经济类指标、管理类指标、任务类指标。经济类指标是指衡量被考核人工作情况的可以量化的经济性绩效指标，；管理类指标是指衡量被考核人管理能力的绩效指标，例如对于物资供应而言，采购活动的开展效果就属于管理类指标；任务类指标是指衡量被考核人对上级交派的工作任务的执行情况的绩效指标。第十二条绩效考核指标的适用根据各级别岗位的特点，对各岗位员工适用的绩效考核指标进行不同规定：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员适用经济类指标、管理类指标、任务类指标共三类绩效考核指标；基层员工适用经济类指标、任务类指标共两类绩效考核指标。考核对象绩效考核指标高层管理人员经济类、管理类、任务类指标中层管理人员基层管理人员经济类、任务类基层员工绩效考核指标的具体适用情况参见《绩效考核相关表格》针对高层管理岗位设立否决指标，凡该指标所描述的情况出现或未被避免，则该高层管理人员年度考核综合等级直接评定为“G”，年度考核系数直接适用0.4。各高层管理人员否决指标如下：岗位否决指标总经理出现死一人或重伤两人以上的重大责任事故行政副总经理（安全）出现死一人或重伤两人以上的重大安全责任事故生产副总经理出现死一人或重伤两人以上的重大生产责任事故生产过程事故，违法操作规程或因工艺配方错误造成设备及产品报费超过50000元以上的直接经济损失总工程师因技术文件不完善、工艺配方错误、质检把关不严等原因而给东化造成超过50000元以上的直接经济损失财务副总经理因工作疏忽、下属舞弊、财务欺诈等原因给东化造成超过50000元的直接经济损失营销副总经理因工作疏忽、下属舞弊、合同欺诈等原因给东化造成超过50000元的直接经济损失第十三条兼职情况下的考核指标适用在员工兼任不同管理层级的岗位时，采取“高层优先”的原则，适用处于更高管理层级的岗位考核指标体系。如，总经理办公室主任兼任人力资源主管，则对总经理办公室主任进行考核时适用总经理办公室主任岗位的考核指标。在员工兼任同一管理层级的岗位时，采取“比例分配”的原则，具体分配比例由上下级协商确定。如总经理办公室主任兼任人力资源主管，假设分配比例协商确定为4：6，则对该员工分别适用总经理办公室主任和人力资源主管考核指标进行考核，两岗位考核得分按4：6比例进行加权计算，汇总得分为该员工最终考核结果。第十四条考核指标目标值或指标描述的确定经济类指标的目标值，由被考核人和直接上级依据相关历史数据，沟通协商确定。任务类指标的指标描述由被考核人和直接上级通过协商确定，相关描述记录向人力资源管理部备案。指标目标值和指标描述的确定程序参见附件二：《指标目标值或指标描述确定流程》。第十五条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；总经理办公室汇总统计所有人的评分，并根据绩效考核方案评定等级。上报绩效考核小组审批，最终审批完毕后，总经理办公室根据综合评定结果核算工资表，工资表经各部门主管签字确认和总经理签字确认后，移交财务管理部。有关考核程序的详细说明参见附件三：《考核流程图》第十六条考核评分标准各项绩效考核指标的评分分为100、80、70、60、40、0分共六个等级，评分标准根据绩效考核指标的能否量化而分别设置。绩效考核中经济类指标所占权重不得低于50%各类指标的考核评分标准参见附件一：《考核指标评定标准》第十七条考核结果确定考核结果通过对各项考核指标的加权得分计算得到。综合评定等级根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为七级，分别是A、B、C、D、E、F、G，具体确定方式如下：对应的考核系数为：加权得分（D）D≥9085≤D＜9080≤D＜8565≤D＜8060≤D＜6555≤D＜60D＜55考核结果ABCDEFG考核系数1.31.21.110.90.80.4比例限制根据正态分布原理，考核结果采取强制分布法，即在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：人员类别等级比例限制ABCDEFG高层管理人员≤20%≤20%≤20%不限不限不限不限中层管理人员≤10%≤15%≤20%不限不限不限不限基层管理人员≤20%≤20%≤20%不限不限不限不限基层员工≤5%≤10%≤15%不限不限不限≥5%“A”、“B”、“C”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。其他等级由分管领导根据等级定义确定。第十八条考核过程控制对于适用半年度、季度考核的高层、中层管理人员，其直接上级应在每月初与被考核人确定月度工作任务及目标，月度结束及时根据被考核人工作完成情况与被考核人进行工作交流，肯定成绩，查找不足，并制定改进措施，并就相关交流情况进行记录，交总经理办公室备案，作为高层、中层管理人员直接上级进行考核评分时的重要参考。第十九条绩效反馈与沟通1、考核结果确定之后，部门负责人及时将考核结果反馈至被考核人，部门负责人组织各直接上级与被考核人进行绩效沟通，指出绩效改进方向，绩效沟通记录向总经理办公室备案。2、每季度各部门组织员工代表召开绩效考核运行和执行恳谈会。第五章考核结果运用第二十条确定年薪制收入时的运用年薪制适用于高层管理人员，年度绩效考核结果作为总经理确定年薪制人员年薪基数时的依据之一。第二十一条确定绩效工资时的运用根据各级员工不同的考核周期，考核结果在确定绩效工资时的运用区别对待：中层管理人员月绩效工资的确定依据其月度管理类、任务类绩效考核结果计发；基层管理人员和基层员工的月绩效工资依据其月度任务类绩效考核结果计发；中层管理人员及以下人员的季度绩效工资依据季度经济类考核结果计发；中层管理人员基层管理人员和基层员工的年绩效工资依据年度综合绩效考核结果计发。第二十二条工资档次调整时的运用奖惩依据月度绩效考核分数进行，在达到下表所列运用条件时的次月实施。运用对象运用标准运用条件在编人员（销售部业务员除外）工资上浮一级一年内有10个月及以上达到70分以上工资下调一级一年内有6个月或连续4个月低于60分调整岗位或辞退处理一年内有8个月或连续6个月低于60分第二十三条在员工晋升方面的运用具体事宜由董事会和经理办公会根据员工工作表现和年终绩效考核情况进行任免。第二十四条在员工培训方面的运用培训分为奖励培训和提高培训两类，奖励培训是为了使优秀员工能够满足更高管理岗位或提升专业技能需要而进行的培训，提高培训是为了使落后员工通过培训能符合现有岗位的需要。员工连续两个年度考核结果为80或以上者，适用奖励培训；员工当年年度考核结果低于65分或连续两个年度考核结果为60分以下者，适用提高培训。具体培训内容和培训时间由总经理办公室根据工作实际确定。第六章申诉及处理第二十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向总经理办公室申诉。绩效考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。总经理办公室是绩效考核的日常办事机构，一般申诉由总经理办公室负责协调、处理。第二十六条提交申诉员工以书面形式向总经理办公室提交书面申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十七条申诉受理1）总经理办公室接到员工书面申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2）受理的申诉事件，首先由总经理办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，总经理办公室上报绩效考核领导小组处理。3）申诉处理答复：总经理办公室应在十五个工作日内明确答复申诉人；总经理办公室不能解决的申诉，应及时上报绩效考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程参见附件四：《申诉流程图》。附件一：考核指标评定标准经济类指标评定标准指标名称优秀100分良好80分合格70分基本合格60分不良40分差0分增长型经济类指标完成指标基数的110％及以上完成指标基数的100％－110％完成指标基数的100％完成指标基数的90％－100％完成指标基数的90％80%完成指标基数的80%以下控制型经济类指标完成指标基数的90％及以下完成指标基数的90％－100％完成指标基数的100％完成指标基数的100％－110％完成指标基数的110％－120％完成指标基数的120％及以上管理类、任务类指标评定标准指标名称优秀100分良好80分合格70分基本合格60分不良40分差0分任务类指标该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给企业带来预期外的较大收益该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过企业预期目标该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到企业预期目标该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到企业预期目标该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给企业造成较大的损失或不良影响该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，给企业造成大的损失或较大的不良影响附件二：指标目标值、指标描述确定流程考核周期之初上下级进行沟通考核周期之初上下级进行沟通参照历史数据或职责文件进行协商确定经济类指标目标值和任务类指标描述形成相关书面记录相关书面记录上报总经理办公室备案，作为考核评分时的参照依据结束附件三：考核流程图以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。启动考