【方法】避免绩效考核负作用的十一条解决方案-26可编辑

【方法】避免绩效考核负作用的十一条解决方案-26页解决方案一：绩效治理，不让考核绊住了脚绩效治理与绩效考核实在是两个差不专门大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。综观绩效治理的理论与实践，能够看出，谈考核的多于谈治理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效治理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，看起来除了考核与指标的量化，绩效治理再也无其他的东西可言，看起来做了指标的量化，做了考核确实是做了绩效治理。认真研究绩效治理的理论，我们能够发觉，我们对绩效治理的认识是多么的错误，绩效治理与绩效考核实在是两个差不专门大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、绩效治理是职员和经理就绩效咨询题所进行的双向沟通的一个过程。在那个过程中，经理与职员在沟通的基础上，关心职员定立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员持续实现绩效目标，在此基础上，作为一段时刻绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对职员的绩效进行考核，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算，关心职员改进绩效提升中的缺陷和不足，使职员朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效治理是经理和职员的对话的过程，目的是为了关心职员提升绩效能力，使职员的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使职员和企业实现同步进展。二、区不1、绩效治理是一个完整的系统，绩效考核只是那个系统中的一部分；2、绩效治理是一个过程，注重过程的治理，而绩效考核是一个时期性的总结；3、绩效治理具有前瞻性，能关心企业和经理前瞻性地看待咨询题，有效规划企业和职员的以后进展，而绩效考核则是回忆过去的一个时期的成果，不具备前瞻性；4、绩效治理有着完善的打算、监督和操纵的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效治理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效治理能建立经理与职员之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与职员站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系二者的联系是绩效考核是绩效治理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核能够为企业的绩效治理的改善提供资料，关心企业持续提升绩效治理的水平和有效性，使绩效治理真正关心治理者改善治理水平，关心职员提升绩效能力，关心企业获得理想的绩效水平。四、考核绊住了治理者的脚在企业的绩效治理的实践中，许多的治理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核能够将职员的绩效水平区分开，能够依据绩效考核结果进行职务变动的决策，能够决定涨薪的差不，能够决定培训的实施等，认为做到这些确实是做好了绩效治理。因此，在企业具体操作绩效治理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效治理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字讲话。你不能不讲，企业的治理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（KPI）。然而做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发觉不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义仍旧十分明显，考核造成的经理厌烦、职员可怕的局面仍旧没有得到有效的改善，该存在的咨询题的依旧存在，该解决的咨询题没有解决。如此做绩效的路子，使得治理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。五、绩效治理，不让考核绊住了脚考核因此重要，考核指标的量化也专门关键，但一定明确，他们不是绩效治理的全部，也不能全然解决治理中存在的咨询题。要使考核成为顺利的必定，成为受人喜爱的东西，过程的治理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。不让考核绊住脚，第一解决绩效观念的咨询题，树立治理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是治理出来，而非考核出来的。建立P-D-C-A的绩效治理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是打算、实施、检查、调整。落实到绩效治理上确实是设定绩效目标、连续持续的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效治理的诊断与提升的五步一循环。通过如此五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效治理体系，将绩效的关注点落脚在治理提升上，融入到治理活动的过程中，在企业治理者中树立绩效治理不是额外的工作，而是工作方法和治理方式的改变的观念。使治理者明白通过实施绩效治理是为了建立治理者与职员的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效治理体系的操作，一定能专门大的程度上排除治理者与职员之间的对，营造一个共同制造绩效的良性循环的治理环境。确立绩效治理的远期目标，着眼于以后求进展。战略性地看待绩效治理，绩效治理在短期内可能受不到什么明显的成效，甚至可能显现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。然而企业的治理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判定。给绩效治理三年的观看期，以足够的耐心和爱心去培养它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。终止语：谈绩效一定要从治理的角度动身，系统地看待它，千万不让考核绊住了脚。解决方案二：挤掉绩效考核的泡沫在数字繁荣、职员努力和业绩增长的前提下，企业的可连续进展能力却下降了，有的甚至显现了严峻的危机。绩效考核是人力资源治理中的焦点咨询题，也是难点咨询题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不中意的。绩效考核咨询题的一个重要表现，确实是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、职员行为规范有序、公司业绩持续增长、甚至显现短期盈利，但这些差不多上泡沫，在数字繁荣、职员努力和业绩增长的前提下，企业的可连续进展能力却下降了，有的甚至显现了严峻的危机。一、绩效泡沫的类型和表现（一）数字泡沫因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情形，为了尽量幸免主观因素过多的干扰,人们总期望考核能够尽量客观量化,以反映职员的真实水平。从被考核者的角度来讲，因为考核与个人收入紧密有关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，持续增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。因此考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字确实是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的，持续的观看记录、评判打分、沟通反馈，对考核者来讲，考核成为一件劳心费劲的苦差，对被考核者来讲，考核成为一件繁琐的情况，还阻碍了正常的工作。（二）行为泡沫由于绩效考核与个人收入紧密有关，职员势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的情况就做，考核细则没有规定的情况就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但格外的情况一件也不做，因为考核细则没有规定。情况做到什么水平，也是看考核的要求，因此职员成为了争工分的机器，看起来公司的职员每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象持续的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在不处奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决咨询题。但这些差不多上泡沫，差不多上为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远进展而做的行为。职职员作的爱好、热情、制造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。（三）业绩泡沫在绩效考核的指挥棒下，职员的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至显现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于职员的绩效考核的结果与其工作目标紧密有关，在考核的指挥棒下，职员更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，职员的挑战精神消逝了。另一方面，为了业绩考核优秀，职员更清晰于做那些赶忙能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向治理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。如此一来，短期内难见效益的工作，例如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”二、绩效泡沫产生的缘故（一）绩效考核与企业战略脱钩按照财宝杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正缘故不是因为策略不行，而是贯彻执行的不到位”。由于战略治理引入我国的时刻还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业进展战略的联系,企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。绩效考核是一个专门好的工具，然而，当公司治理者不能专门好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，因此就不能推动公司战略的成功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，用心于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标要紧包括四个层面,即本部门日常性任务、打算任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。差不多没有战略分解指标,其结果是在绩效考核上下功夫不小,但可能对企业进展的促进作用并不是专门明显。由于绩效指标不能与企业战略进展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及职员的实际工作绩效，因而也就不能准确判定其行为与企业要求之间的拟合程度。关于职员来讲，企业战略目标与绩效考核脱节，职员看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必显现盲目最求考评分数的短期逐利行为。（二）绩效考核与企业文化脱节显现泡沫绩效的另一个缘故确实是绩效考核与企业文化的脱节。任何治理工具和模式的导入，都必须第一适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其进展过程中形成了自身专门的企业文化,企业文化浓缩的是企业的价值取向，进展目标，精神理念，并为企业的进展支撑着无形的力量，能转化为职员的精神动力，也是企业可连续进展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化显现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可连续进展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃进展的时期，公司内流行如此的讲法：“如果你确实有了新点子，来”，职员全然不恐惧上司的权威，上司也观赏和信任如此的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续进展的动力消逝了。职员的绩效因此重要，应成为职员业绩考评的要紧依据，但企业同时也应了解职员如何样获得的绩效。有的职员通过欺诈的手段来增加销售额，尽管绩效不错，但却违抗了企业的诚信原则，给企业的长期进展带来大于其个人业绩的缺失。（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业期望能在准确的“算分”中“算”出公平、公平。为此，人力资源治理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位职员运算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效治理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费劲的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的连续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效紧密有关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要缘故。（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与职员利益高度有关，常常引起职员的考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。IBM绩效考评高级研究顾咨询恩.R.斯彼德曾经讲：“不管是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，依旧所谓的360度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。绩效考核的结果用来关心团队成员提升治理及完成工作的能力时，是专门宝贵的，但当考核结果与奖惩紧密联系时，职员的考评失调就显现了，一旦显现考评失调现象，尽管企业具体的数字可能有所上升，职员的工作行为得到加大，但真正重要的绩效却将越变越糟。职员为了得到好的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。解决方案三：忘掉绩效评估吧！“你能够讲我是笨蛋，也能够讲我是叛逆者，但我确实是看不出绩效评估有丝毫的建设性意义”，本文作者、UCLA管理学教授Samuel如是讲。在Samuel看来，绩效评估打击士气、损坏团队合作，它与公司整体绩效站在对立面。FailingGrade*ThePromise:Performancereviewsaresupposedtoprovideanobjectiveevaluationthathelpsdeterminepayandletsemployeesknowwheretheycandobetter.*TheProblems:That'snotmostpeople'sexperiencewithperformancereviews.Inevitablyreviewsarepoliticalandsubjective,andcreateschismsinboss-employeerelationships.Thelinkbetweenpayandperformanceistenuousatbest.Andthenotionofobjectivityisabsurd;peoplewhoswitchjobsoftengetmuchdifferentevaluationsfromtheirnewbosses.*TheSolution:Performancepreviewsinsteadofreviews.Incontrasttoone-side-accountablereviews,performancepreviewsarereciprocallyaccountablediscussionsabouthowbossandemployeearegoingtoworktogetherevenmoreeffectivelythantheydidinthepast.Previewsweldfatestogether.Theboss'sskinisnowinthegame.（/business-insight/articles/2008/6/?source=library）解决方案四：到底什么才是绩效治理？1、绩效治理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。通过这几个关键词，我们能专门快地抓住绩效治理的精神实质，正确地认识和明白得绩效治理。到底什么才是绩效治理？什么是绩效治理，如何明白得绩效治理？本文选取了绩效治理中几个关键词，进行解读，期望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能专门快地抓住绩效治理的精神实质，正确地认识和明白得绩效治理。这几个关键词是：1、绩效治理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。对HR经理来讲，最头疼的工作可能非绩效治理莫属，HR经理们在绩效治理上花的心思最多，用的时刻最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不苦恼？关于如何推行绩效治理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和方法。那个地点，笔者从理念的角度，对涉及绩效治理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效治理做绩效治理之初，我们第一必须明确概念，第一对什么是绩效治理做一个深入透彻的剖析，幸免从一开始就走错了方向。重点解读绩效治理的概念专门必要，如何讲还有专门多HR经理不能够正确明白得它的概念，更没有能够专门好地将其传达给经理和职员，以致于在经理和职员之间造成了误区认识，使绩效治理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效治理的概念，目前比较流行的讲明是：“绩效治理是一个经理和职员连续持续双向沟通的过程。在那个过程中，经理和职员就绩效目标达成一致，经理作为职员的辅导员、教练关心职员持续提升能力以使绩效目标得以达成，最终使职员达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发职员的潜能”。从那个不算复杂的概念讲明里，我们能够进一步获得如下信息：1、绩效治理是一个治理过程，而非时期性的绩效考核，绩效考核与绩效治理不等同。如果你能够从一开始就用治理过程的观念明白得和传达绩效治理理念，你就能更好地获得职员的信任和直线经理的支持，绩效治理获得成功的可能性就更大。2、绩效治理的过程由经理和职员的共同努力达成。在绩效治理实施的过程中，经理不是单打独斗，职员也不是孤独的行者，绩效治理目标的实现需要经理和职员的共同努力，离开任何一方的配合，绩效治理都将流于形式，招致失败。3、绩效治理的实现需要经理和职员就工作目标达成一致。绩效治理的基础是职员的职位讲明书，一切的讨论和沟通差不多上围绕职员的职位和工作内容展开，离开了对职位讲明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效治理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效治理，至多只是个形式性的考核“表演”。因此，要想使绩效治理取得成功，经理必须和职员就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效治理的终极目标是提升职员的能力、激发职员的潜能。因此，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，因此提升职员的绩效能力实际上确实是关心企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人如此形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效治理确实是关心企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为职员的具体行动的最为有效的治理思想和治理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。关键词二：系统化我们必须摒弃往常那种做绩效治理确实是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效治理。绩效治理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效治理的一个环节，做绩效治理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效治理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表那个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这确实是一些HR经理操作绩效治理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的方法和做法使得绩效治理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。实际上，绩效治理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的治理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点动身看待和对待它。作为“系统”的绩效治理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效治理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段关心企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的职员身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业治理层必须第一对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效治理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才能够谈后续绩效治理工作的开展。2、明确职员的职位讲明书职位讲明书是人力资源治理的基础，所有的人力资源治理工作都围绕职员的职位讲明书展开，诸如薪资、培训、晋升、进展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位讲明书。专门多企业在没有做职位分析的情形下，就匆忙上马绩效治理，使绩效治理成为“空中楼阁”，没有了根基，因此他们都没有获得成功。3、明确绩效治理中的角色分工绩效治理作为企业的一个系统化的治理工作，每个职员都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。那个地点，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分不是：总经理：提供支持，推动绩效治理向深入开展。HR经理：制定绩效治理方案，提供绩效治理工具，提供有关咨询和关心，对绩效治理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：绩效治理的直截了当责任者，对下属职员的绩效进展负责，关心职员提升绩效能力，与职员保持连续的绩效沟通，辅导职员达成和超越绩效目标。职员：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效治理流程与单纯的绩效考核不同，绩效治理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1）设定绩效目标；2）绩效沟通与辅导；3）记录绩效，建立职员业绩档案；4）绩效考核与反馈；5）绩效诊断和提升。关键词三：合作伙伴与绩效考核时经理单向考核职员不同，绩效治理“不是经理对职员做某事”，不是经理对职员的单方面考核，而是经理和职员共同的情况，是经理和职员之间共同进步的机会。填表打分式的绩效考核使经理和职员站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效治理则不同，它倡导治理者和职员之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即职员的绩效是经理和职员两者共同的情况，职员有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在职员完成绩效目标的过程中做出一定的付出，关心职员取得好的绩效，因为只有职员取得了好的绩效，经理的绩效评判成绩才可能好，否则，经理只能和职员一起受罚，一起制造无能而不是追求杰出。绩效治理更多强调的是经理与职员的合作，实践表明，只有经理与职员进行合作，绩效治理才能取得成功！因此，经理与职员是绩效合作伙伴，那个观念必须得到有效传达并认真执行。关于合作伙伴关系，能够从以下几个方面进行明白得：1、经理对职员的绩效负责，对职员的绩效治理本身确实是各级直线治理者的工作职责，治理者有责任关心职员提升能力，提升业绩。2、经理和职员就共同达成的绩效目标进行合作，经理关心职员实现目标。3、经理作为职员的辅导员、教练员，在职员实现绩效目标的过程中，持续与职员保持高效的绩效沟通，关心职员认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（Nosurprise）那个词也许专门生疏，但专门重要，成功实施绩效治理的每一步都离不开它。绩效治理的一个专门重要的原则确实是没有意外（Nosurprise），即在年终考核时，经理与职员不应该对一些咨询题的看法和判定显现意外，至少不能显现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与职员对绩效考核结果的看法应该是一致的。绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个咨询题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要缘故。什么缘故会显现争吵？专门多时候确实是因为经理缺乏有讲服力的事实依据。试咨询，不做绩效记录，有哪一个经理能够清晰地讲出一个职员一年总共缺勤多少次，差不多上在哪一天，是什么缘故造成的？可能没有，因为没有，职员才敢于义正词严地和你争辩，和你据理力争。也正因为没有合理的讲明和有讲服力的事实依据，你无法使愤慨的职员中意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了幸免显现这种情形，为了使绩效治理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时刻，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关职员绩效表现的细节，形成职员的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公平，没有意外发生。做好记录的最好的方法确实是走出办公室，到能够观看到职职员作的地点进行观看和记录，因此，观看以不阻碍职员的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观看所得，不能是道听途讲，道听途讲得来的信息只能引起更大的争辩。那个地点，有一个专门好的绩效记录的工具，能够关心你更好地记录职员的绩效，那确实是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些专门好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、主动应对专门具有挑战性的工作任务等）和专门不行的事件（如：对待客户的要求置之不理、专门重大的质量事故，专门重大的安全事故等）。经理能够对这些关键事件发生的时刻、地点、起因、通过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础预备。那个地点，需要注意的是，关于不行的关键事件，经理应该在记录完成后赶忙找职员签字确认，以免在考核的时候，显现职员不认帐、胡搅蛮缠的现象。因此，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对职员其他方面的数据进行收集，例如工作任务完成的时刻，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录能够通过报告、报表的形式加以收集，对每个职员的绩效表现做针对性的收集，最终形成职员的业绩档案。如此一个绩效周期下来，经理就能够把握职员的全部资料，在考核职员的时候就有依据能够遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，绩效治理就更加容易被职员同意。height:150%;mso-bidi-font-size:12.0pt;">如此一个绩效周期下来，经理就能够把握职员的全部资料，在考核职员的时候就有依据能够遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，绩效治理就更加容易被职员同意。解决方案五：绩效治理“差不多法”总则：把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态治理。国内许多企业实行的绩效考核，事实上只是绩效治理中的一个环节。完整的绩效治理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效鼓舞等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情形的回忆，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效治理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时刻完成整个流程。年初，每位职员都需要制订绩效目标，然后由直截了当主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情形和存在的咨询题，在年中六、七月时作回忆和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和鼓舞机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中持续地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。"翰威特资深顾咨询LucyZhou如此讲。分则一：目标分解和制订这是绩效治理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效治理案例时，都不约而同地提出，整个企业第一要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效治理专门重要的增加值。"LucyZhou强调。按照调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按打算实施，而90%则是最终不了了之。对个人来讲，传统的绩效目标设定是按照岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得专门好，然而和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。"这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。"博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门明显力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提升客户中意度、要提升治理能力等等，给职员的感受多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，那个会议不是一样的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到职员的沟通和教育会议。会议的结果，确实是公司的战略目标深入到每位职员，使他们明白要做什么，做到什么程度。"通过逐层分解，每位职员就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也确实是KPI。"林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着职员的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例讲明讲，如果战略目标是提升客户中意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提升常客数量指标，促使理发师提升客户中意度。又例如销售人员的绩效治理，最简单的指标因此是销售额。但按照公司目标侧重点的不同，还能够细化。如果重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；如果近期要求开发新市场，那么就相应提升新市场销售额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平稳。简言之，确实是防止职员为了完成财务上的任务而不择手段，例如有人可能为了提升今年的业绩，阻碍了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让职员的工作过程符合企业文化和价值观的约束。在设计指标时，LucyZhou会和部门经理、高绩效职员做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。"能够让职员了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变职员的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、操纵向服务的转换等。"KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就专门难量化，而像客户中意度、品牌阻碍等指标有时不易猎取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒讲："有一定主观因素在绩效治理中是难以幸免的，为量化而量化，那个指标体系就会复杂而可笑。"另外，咨询顾咨询们建议，针对职员制订的绩效指标不宜过多，一样4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，治理者也不易于跟踪辅导。绩效治理的重要工具目标治理和KPI由杜拉克在1954年提出的目标治理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体职员的明确目标，据此考核。也要求经理人从操纵下属变成与下属一起设定客观目标，让职员依靠自己的主动性去完成。"目标治理要紧是制订目标，下放目标，然后考核。"LucyZhou认为尽管其中也有一些跟踪的内容，但依旧注重结果而不是对行为过程的治理。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效治理中都需要用到的概念。它既保留了目标治理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位职员的KPI选择标准一样是对工作绩效产生重大阻碍或占用大量工作时刻的内容。它的优点是简单，例如销售人员的KPI能够选择销售额、利润率或市场份额，关于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来讲易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能治理层拍拍脑袋就做出了决策。360度打分在LucyZhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核职员绩效，包括了职员本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如专门多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时刻和人力的耗费就没有起到主动的作用，因此最重要的依旧清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户中意度时，能够采纳类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上依旧要由上对下，而不采取由下对上的做法。"平稳计分卡平稳计分卡（BSC）尽管被专门多企业应用于绩效治理当中，但孙永玲认为，平稳计分卡从1992年产生到现在，差不多超越了绩效治理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效治理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。平稳计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到职员逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也确实是跨部门的和谐。孙永玲指出，平稳计分卡框架关心治理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平稳计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平稳计分卡还补偿了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督职员能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点可不能偏离战略方向。"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'平稳'的概念，简单地用于设定职员的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的和谐。"孙永玲讲。EVA价值治理基于EVA的绩效治理方法，把企业内部制订的专门多离散指标统一成一个最终指标，"不管是提升销售额依旧提升市场份额，最终目的是为企业制造价值。"思滕思特-远卓咨询（中国）公司总裁康雁讲明讲，EVA不衡量过程，直截了当切入为股东制造的价值，是一种概念朴素的方法，幸免了考核中间过程指标可能造成的治理上的误导。EVA绩效治理对最终制造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不制造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户制造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个职员间的奖金分配。康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效治理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判定的要求。"因此对财务分析系统不专门完善的企业，实行时需要加以具体调整。分则二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，关心他们提升绩效。而这一环，正是目前企业治理者最为欠缺的部分。动态的绩效治理，需要整个流程的跟踪，而专门多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和职员沟通了。咨询顾咨询们感到最无奈的是，"咨询项目一终止，看起来那个绩效治理工作也就终止了。"企业的绩效治理在那个环节中容易走入多个误区。一是连续性沟通不足，在职员中专门难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但职员并不了解其用意，什么缘故要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体职员的目标制订，一定需要直截了当主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回忆、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效治理注重的是，治理者和职员不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计以后，让职员参与进来，承诺把自己的工作做好。二是中高层治理者的参与感和治理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾咨询做的事。事实上，咨询顾咨询只能够在体系建立和关键指标设计方面提供关心；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一样也无权监督各部门的实行情形。专门多经理人认为建立起一套系统就能够了，依旧把绩效治理看成简单的考核。"看起来数据差不多上自动生成的，"LucyZhou讲，"年终随便打打分，然而没有治理过程确信会失败。"如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效治理，对基层的工作自然也可不能重视，结果变成绩效考核只针对基层职员，而不涉及经理层，这往往是造成绩效治理失败的硬伤。三是不重视治理信息数据的收集，专门是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，治理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，专门是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量专门大。但她同时强调系统只是一个平台，治理人员利用平台进行治理的意识和能力才是最重要的。分则三：绩效比较和考核绩效治理，原则上是由上对下进行。因此在考核环节，差不多上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一样可不能采纳。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效治理则是为每个人度身定做，所有人差不多上和自己的目标比较，看完成情形如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效治理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位剔除，"这在与职员的沟通中就专门难自圆其讲。"林光明举例讲，例如某职员完成了自己的销售指标，然而不人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。"这是两种理念的矛盾"，他认为如果一定要搞末位剔除制，职员可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提升。这明显不能达到企业促进绩效的目的。分则四：绩效鼓舞和进展获得考核结果后，还要及时与鼓舞制度和能力进展打算挂钩才能发挥作用。"绩效治理是其他人力资源工作的基础。"顾咨询们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透亮度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出职员绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也能够从绩效纪录中获得专门强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着以后的潜力进展方向。"职员在关心公司达成战略的同时，个人因此也应获益，如此他们就更有驱动力来完成公司的目标。"孙永玲认为如此才能使整个体系运行圆满。"而在多数的国有企业中，现实情形却并非如此。"林光明介绍自己的体会讲，即使部门经理评定职员的绩效专门突出，然而他却没有权益和自由度给职员提供奖金或培训机会，那么明显绩效治理就无法达到预期成效。"因此企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。"解决方案六：以人为本管绩效纵观摩托罗拉绩效治理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。上自总公司CEO，下至全球每个公司的一般一员，摩托罗拉对所有职员实行着一套名为"个人承诺"的绩效治理体系。林财安正是依靠这套绩效治理体系治理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。因此，更令这位亚太区人力资源总监快乐的是，这套专门注重执行力的系统也关心他轻松地治理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名职员的绩效。林财安在摩托罗拉差不多有十七年的从业体会，而且一直从事人力资源治理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效治理成功的基础是对人性化治理专门重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效治理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。"聪慧"的目标（要点提示：SMART原则、目标公布）实际上，摩托罗拉的绩效治理体系是按照平稳计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪慧）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级不；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略有关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时刻期限。每个职员制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括职员在财务、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要按照公司的战略方向和人力资源部的业务范畴，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。一样来讲，业务部门的职员大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想方法量化。例如讲人力资源部的服务功能确实是一个软性指标，他们试图从缩短响应时刻、提升服务质量上进行衡量。要求本部门的职员在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个能够衡量的指标。"如果人家跟你讲一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。"在摩托罗拉，目标的制定依旧比较透亮和公布的。大伙儿往往按照公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直截了当主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和职员双方都需要对此目标表示同意认可同时正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都能够让全公司的人分享到，"例如我有什么目标大伙儿都能够来看，我也能够看不人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。"多维的评估（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）除了按照计分卡的情形，在年底决定职员个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公平公平。第一是360度评估，讲得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林讲明讲，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有专门实际的作用。因此最后形成了上司（由于实行矩阵式治理还包括非直截了当上司）、下属、还有自己的评估。因此，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设置了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个职员有关联的，要紧是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位职员打分。如此就摆脱了把职员局限于窄小的纵向范畴内，而是放到了更广的横向范畴内进行评估，客观反应其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较专门的做法，确实是人力资源部会花专门多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。如此做是为了针对某些专门情形，例如有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情形会导致评估的误区，显现两种不良情形：一是职员绩效比较一样，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。因此人力资源部的细致工作就变得专门有必要了，对表现前25名和后25名的职员进一步分析，能够尽量幸免评估偏差。2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部职员如果觉得自己受到了不公平的待遇等情形，都能够向该部门反映；外部的客户也能够去反映任何一个摩托罗拉职员的情形。"公司听到以后一定会做反馈，按照不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情形是否属实，人力资源部门也会参与讲明和其他跟进措施。"与此同时，摩托罗拉在评估职员的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评判标准。这确实是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业进展动态的敏锐性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与坚持关系、辅导、进展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括打算与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也确实是尊重他人、职业操守。如此多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将职员的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并按照他们目前所处的级不，参照市场的情形，给予相应的薪酬鼓舞和职位升迁。绩效治理国际攻略世界领先公司通过五种模式成功地治理职员绩效，这些模式具有以下一些共同点：●紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。●客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效治理体系将变得主观化，易于误用和滥用。●职员参与：职员不仅要关于自身的绩效目标做出奉献，而且要参与对自身绩效的评估。●持续反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的一般工作而已。●记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。●简单明了：绩效治理体系应当易于明白得，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。尽管如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范畴。职员自我治理这是绩效治理的最简单形式，它全然无体系可言。林肯电气公司（LincolnElectric）可谓是此种绩效治理方式的全球典范，该公司被创业治理大师拉里·法雷尔（LarryC.Farrell）称为"全球最具创业精神的大企业"。该公司基于职员的产出进行绩效评估。职员的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么职员将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的职员成为名副事实上的自我治理型职员。关于实施计件工资、流程差不多固化同时为每位职员熟知的制造运营企业而言，这种绩效治理体系是相当适用的。实行如此的绩效治理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我治理型职员队伍，那么也能够实行这种模式。工作风格和胜任素养从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。这种体系要紧是基于职员的行为以及有关于公认的行为标准，职员的实际行为表现如何进行评估。职员的行为能够表现为多种胜任素养或者工作风格。大通曼哈顿银行（ChaseManhattanBank）可谓是这种体系的典型代表。该银行借助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于推测他们的领导力效率。通过度量之后，如果治理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者躯体力行并认为行之有效的特点，那么他的绩效优异的概率也将越高。关于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素养的企业而言，这种绩效治理体系相当适用。拥有十分清晰企业文化的成熟企业能够实施这种绩效治理体系。另一方面，初创企业和处于增长早期时期的企业都不适合采纳此种绩效治理体系，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。事实上，如果采纳此种绩效治理体系，公司的增长反而会受到抑制。开卷治理这是一种寻求获得某种平稳的绩效治理体系。就此种体系而言，它要紧是对如下两种需求进行平稳：猎取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。此种体系之因此被称作"开卷治理"，要紧是因为它遵循的哲学是：如果企业能够展现它的账簿的话－－－展现利润、缺失、收入和费用－－－那么职员的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将主动参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。有些公司甚至走得更远，他们基于职员提升上述数字的努力程度，与职员共享公司的利润。这一体系要想获得成功，极大依靠于企业如何向职员传授业务知识。如果职员没有获得任何有助于明白得企业财务状况的工具，那么职员的参与度将大受阻碍。显而易见，关于能够同时情愿将公司的财务信息与职员进行分享的公司而言，他们都能够采纳这一绩效治理体系。上市公司比较容易实施这一模式。平稳计分卡要想取得真正的平稳，平稳计分卡是你的最佳选择。平稳计分卡，或者相类似的其他方法能够关心企业识不和聚焦于那些关键的业务驱动因素。例如，一家区域性饮料公司发觉，存货治理是公司进展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。此外，一些药品公司也发觉，公司业务销售人员的产品知识和营销规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的培训力度。这些制药公司发觉，公司职员在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。流程治理图与平稳计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程治理图大不相同，它使用一长列"关键业务指数"进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入的增长做出奉献，要么关于成本的操纵献出一分力量。一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描画出所有的关键流程。然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。因此乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。亚洲的半导体公司正越来越多地采纳这种体系，这要紧是因为这些公司是流程驱动型企业。由于半导体业务的利润专门低，再加之客户关于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的奉献度方面发挥着至关重要的作用。如果你公司的业务与此相仿，如果你公司差不多设定了流程，那么流程治理图这种绩效治理体系将十分适用。这一体系存在的局限是：比较复杂，提交所需的报告花费时刻过长。及时的反馈（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进打算）在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老总和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核职员的目标执行情形，职员自己每季度也要做一个回忆，进行一次个人评估。摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时刻，个人感受其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉如此对季度考评如此重视。具体来讲，摩托罗拉不是讲职员年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，持续地提醒职员，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不行。不足的地点是因为客观环境发生了变化，依旧个人主观缘故所造成的。如此有了咨询题之后专门快就能够发觉解决，主管和职员都能够及时反思，业务目标是否需要按照环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观缘故。尽管每一个职员都和自己的直截了当主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们许多的时刻和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效治理不可或缺的一步，能够保证职员真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的治理。他讲，季度考评还有一个目的是不期望职员跟经理们有什么惊奇之处。如果没有那个过程，到年底总结的时候，职员会讲"我以为主管专门中意我的表现，什么缘故最后评判这么差"。如果按照那个步骤去做，职员就会内心有数，并力求改进，经理也可不能遭到下属过激的反应。绩效治理的执行就会变得更加顺利。为了使职员更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了"关键工作伙伴"反馈机制。也确实是职员在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直截了当利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。这种方式不是专门正式，例如通过平常的观看告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听同意的程度取决于职员自己。杨伯宁介绍，自己刚来半年多时刻，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。关于绩效落后的职员，摩托罗拉实行了"绩效改进打算"。通过那个打算，跟落后的职员一起分析缘故，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，关心他们改进绩效。如果有的职员依旧达不到标准，发觉他适合不的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国公司，专门多落后职员经历过绩效改进打算后，绩效表现得到了专门好的提升。例如有的职员，前半年表现专门好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进打算，分析到底是什么缘故，是态度的咨询题，能力的咨询题，依旧爱好的咨询题。通过沟通和了解，公司发觉他专门适合做项目治理，对程序化的工作爱好不大。后来就把他调整到项目治理岗位，结果他发挥得专门好；有的职员在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进打算，发觉他专门有耐心，善于沟通。通过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得专门成功；还有一个职员，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进打算发觉他对中国专门了解，对中国的国营企业专门熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了专门好的桥梁角色。有技巧的沟通（要点提示："三明治"对话）在摩托罗拉从总部总裁开始，到治理层、到操作层，对人才都专门重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了专门随和的工作环境，职员从上到下主动参与的文化氛围专门好。职员能够专门悠闲地跟治理层打成一片，有任何方法，都能够自由地提出来，专门轻松地交流，专门舒服地讨论。林财安讲："我们不期望职员专门可怕治理层，不敢讲话。我们鼓舞职员随时都能够面对面地和自己的经理直截了当沟通，有的时候两个人没有谈妥，还能够找上一级跨级沟通，能够找人力资源部一起来沟通，甚至能够直截了当找最高上司沟通。"作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的治理者，林财安经历最为深刻的，一般职员因为绩效治理方面的咨询题直截了当来找他的情形，大多是因为主管在谈话时伤了职员的心。林财安认为这不是公司绩效治理系统本身的咨询题，而是由于制度的执行者-治理人员的绩效治理水平不是专门整齐。"有的经理人谈话时动身点专门笼统，对方不了解，就感受不舒服。有的经理人缺乏体会，平常专门发怵跟职员讲，哪些地点做得不行，或者没有达到要求。而是等到实在没有方法的时候才开口，咨询题差不多堆积成一大堆，一下子一股脑讲出来，对方一时就难以同意。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，专门伤对方自尊，让人专门难服气"。邢林也曾遇到过这种情形。例如有一个经理级的老职员，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情形不太了解。加上两人不在一个地点办公，平常沟通就较少。在听到客户对他的一些不行反映后，突然有一天全部讲了出来。那个职员就专门不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，第一确信他取得的成绩不可抹煞。随后具体咨询题具体分析，告诉他按照公司的要求，他哪些方面做得专门好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后那个职员心悦诚服地讲，如果是如此的话，确实是公平的。事实上，治理者在和职员对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为"三明治"对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，如此的三明治才能好看、管用。"不一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得专门狼狈。巧妙的对话第一层先要充分确信对方的成绩，第二层再讲哪些地点还需要改进，第三层再鼓舞对方连续努力，如此才能主动有效"。为了提升经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在持续地加大培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，治理下属的行为技巧，如何跟职员有效沟通。同时，公司还设置在岗培训，让经理人在处理一件具体情况的过程中慢慢把握沟通的技巧。中西的结合（要点提示：融合"法理情"与"情理法"、中外有不）作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效治理上将西方的治理精髓跟东方的治理特色相结合。中国的特点差不多上是以"情、理、法"为大原则，而美国刚好相反，是以"法、理、情"主导，看起来没有什么人情味。"我们要在那个地点执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化如何配合"。因此，摩托罗拉中国公司的绩效治理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。例如中国人比较尊重领导，如果老总要大伙儿参与提供意见，职员一样都不适应大胆讲话-其中心态不一，或者认为老总比自己聪慧、厉害，或者不情愿提，可怕冒险，担忧万一提出来后，老总不同意的话会觉得自己多事。"在这种情形下，公司就极力提倡和动员大伙儿一起参与的精神。"又例如在绩效考评上，"在中国就不像在美国的做法那么公布，以尊重中国职员的适应"。这些极小的细节都专门重要，如果不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会专门困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效治理真正执行下去。解决方案七：绩效考核怎么讲是什么？到底是否该做绩效考核？绩效考核怎么讲能给企业带来什么？到底什么缘故要做绩效考核？一直以来，人们关于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既能够关心企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于怎么讲是哪一端，谁也讲不清晰。因此，人们就开始争辩，到底是否该做绩效考核，绩效考核怎么讲能给企业带来什么，我们到底什么缘故要做绩效考核，等等。我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是如何看待绩效考核的，就会如何操作它，我们的思路决定了出路。本文就来谈谈那个咨询题。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对职员过去一段时刻的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效鼓舞和绩效惩处，使表现优秀的职员得到鼓舞，使表现较差的职员得到惩处。也确实是讲人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，治理者这么看，因此就按照思想操作绩效考核，职员这么看，确实是采纳各种手段，以猎取考核高分。最终，绩效考核成为大伙儿最不情愿触及的情况，成为大伙儿发泄愤慨和怨言的集中点，因此考核成了累赘，成了额外的工作负担。这种思想由来已久，这种观念差不多在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采纳，成为主流。在那个地点，我想改变一下大伙儿对绩效考核的看法。我给绩效考核下的定义是：绩效考核是对前一时期绩效治理工作的总结，目的是为了关心经理和职员改善绩效，获得更大的提升！下面我来讲明那个定义。第一，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效治理工作的总结。那么，那个地点的关键词是绩效治理和总结，而绩效治理又包括绩效打算、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提升，因此，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和职员之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提升。由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情形进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和职员以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，如何衡量，多长时刻衡量一次，经理将如何以关心者和支持者的身份关心关心职员实现绩效目标并提升能力，经理和职员应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把职员的绩效表现反馈给职员，职员是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核确实是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中专门小的一部分而已。我们的治理者专门容易就直截了当进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好确实是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们那个地点强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，职员才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对职员来讲是最重要的，因此，这关于经理来讲也是相当重要的，因为职员的绩效一定意义上确实是经理的绩效，职员的绩效都提升了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！其次，绩效考核的目的是为了关心职员改善绩效，这也专门关键，既然我们把绩效考核定位于关心职员改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分如此的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等，这些上面差不多讲过，在此不再赘述。最后，讲明一点，我们如此讲明绩效考核概念，不代表就不用打分了，打分依旧要打，但打分只是其中专门小的一部分！综上，我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式，决定了我们的收成，如果我们把绩效考核仅仅定位考核打分上，我们就只能收成怨言和愤慨，如果我们考核定位在总结和改善上，我们收成的确实是成功。这一点，您信吗？我信！解决方案八：真正衡量职员绩效绩效评估并不确实是为了惩处绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让职员保持他们好的做法，改变不良行为。上下游部门如何打破沟通屏障上下游部门间的合作咨询题，是企业治理中典型的治理沟通咨询题，专家教你如何应对。如何疏通上下游部门间微妙的合作关系？解答：本案例的实质是上下游部门间的合作咨询题，要紧表现是不合作、不信任，只管争功诿过，不求整体效率。那个咨询题，是企业治理中典型的治理沟通咨询题。一、咨询题产生的缘故分析。1、可怕担负工作失误的直截了当责任是合作不力的要紧缘故之一。在企业中，专门是上下游部门间，确实存在着功过归属咨询题。正因可怕担负责任，两部门在合作时都专门慎重，一旦显现可能出错的情形，就赶忙向上级汇报，目的是告诉领导该做的都差不多做了，如果再显现什么情况就与我们无关；鸡毛蒜皮的小事本来完全能够自己处理，但却仍旧不主动决策，也不与合作部门沟通，而是直截了当提交给高级领导，以幸免自己担负责任。这两种做法的实质差不多上不干份内的事，不担责任，而将咨询题转嫁给上司解决。这在治理上属于错误治理行为，正式称呼叫“反授权现象”，确实是讲我给你权力做的事你自己不做好，反而给我领导做。这事实上是下级治理者的失职，更是对高级治理人员资源的白费。2、两部门之间没有一个良好的沟通机制，包括正式的和非正式的。由于利益之争，部门人员之间逐步丧失信任，对对方产生否定的负面情绪，处处防范小心以确保自己的利益。从本案例描述情形来看，两部门相互之间差不多存在着一定的负面评判，但最差不多的信任关系还维系着。3、流程制定和职责划分不清晰，专门是责任交接点的划分和工作质量评估标准未明确。如果一个连续性工作的责任和奉献没划清，部门间的争端就可不能消停。二、解决咨询题的实质是，如何在爱护部门利益的基础上改进跨部门合作咨询题。改进方法只有两个：一是梳理工作流程；二是制定沟通制度，提升协作效率。关于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，凡是能够流程化的必须第一流程化，并建立相应的工作标准，将其转化为公认的例行事务。但关于一部分较难固定为标准流程的工作，就需要部门领导充分沟通和谐。具体建议如下：1、两部门的负责人先充分沟通，要做好两件情况：对合作存在的咨询题达成共识；停止相互指责，共同查找解决方法。2、各部门分不展开集体讨论，将流程和沟通制度深入到具体工作中去。3、总结各自的研讨结果，并加以整合，转变为共同认可的解决方案。4、部门经理联合署名，呈交上级领导审批。在呈交报告时二部门经理应共同前往，并简单扼要地做口头讲明。5、由上级领导召开职员大会，讲明新的工作规划，确保每个职员清晰明白自己以后应当做什么、如何做。6、在会议中，请两部门的经理及要紧骨干发表感言，确保职员完全明白得并真正支持新规划的实行。当John明白得到晋升的时候，感到专门兴奋。他认为新职责范畴扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后不久，人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的生活不远了。然而时刻过了6个月以后，评估还没有终止，加薪也无着落。而且，John从来没有同意过一次试用期绩效评估。那个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。努力要留住人才的雇主因此不情愿看到职员对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致如此的结果。当评估不公平、不精确、不及时，企业就没有方法对明星职员进行奖励，对处于边缘的职员提供鼓舞和指导，对工作低于标准的职员给予及时和适当的反馈。LaurdanAssociates的总裁兼首席执行官RonAdler认为绩效评估要连续进行。然而，专门多经理和主管不明白如何给下属提供辅导。因此，Adler提出："让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。"正式评估表的优点之一是它为治理层决策提供了支持文件。"即使雇主在雇佣行为中专门大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理，"Adler讲明道，"如果没有绩效评估，就可能会产生一系列咨询题。例如，雇主行为是否公平合理？如何真正了解职员的绩效是否符合公司的要求？"简化评估体系要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。惠悦