【S公司一线员工激励方案问题及优化建议探析15000字（论文）】

S公司一线员工激励方案问题及完善对策研究目录一、绪论 1（一）研究意义及目的 11、研究意义 12、研究目的 1（二）国内外研究现状 11、国外研究现状 12、国内研究现状 2（三）研究方法、内容及架构 21、研究内容 22、研究方法 33、研究架构 3二、相关理论与方法概述 4（一）员工激励理论 41、内容型激励理论 42、过程型激励理论 53、行为改造型激励理论 6（二）员工激励方法 61、外在激励法 62、内在激励法 7三、S公司一线员工的激励现状及问题分析 7（一）S公司概况 7（二）S公司一线员工激励现状描述 71、S公司一线员工的外在激励方法 82、S公司一线员工的内在激励方法 8（三）问卷调查描述 9（四）公司一线员工激励存在的问题 111、工资结构功能相对混乱，结构不平衡，各工资构成的比例失调 112、“大锅饭”倾向明显，各岗位之间收入差距不大 123、工资收入水平偏低，总体薪酬水平不高 124、无奖励功能 135、薪酬激励不标准，对企业员工绩效考核不科学 136、长期激励效果缺失 13四、一线员工激励方案改进设计 14（一）改进方案框架设计 14（二）方案设计的原则 151、人本原则 152、参与原则 153、适应原则 164、特色原则 16（三）改进方案的内容 161、企业文化激励的改进 162、环境激励的改进 173、薪酬激励的改进 184、绩效考核激励的改进 18五、预期成效分析 19六、总结 19参考文献 20附录 21一、绪论（一）研究意义及目的1、研究意义建筑材料制造企业作为一个较为特殊的行业，生产部门人员的激励机制很少得到关注与研究，这些情况影响了企业团队的士气、凝聚力，甚至严重制约了企业的可持续发展。建立一套行之有效的激励机制不仅能够激发员工的工作热情，还可以发掘潜力，并将提高员工的个人综合能力以及使用效率，留住优秀的员工，吸引人才陆续加入，为企业今后良好发展和壮大打下稳固的基础。2、研究目的本文旨在以浙江S新材股份有限公司一线员工激励问题作为研究对象，通过对相关管理理论、激励理论进行学习应用，采取问卷调查的方法，对公司的员工激励问题进行分析，最后结合公司的实际，提出了针对性的改善对策，以此推动公司生产部门的不断完善，促进公司的健康稳定发展。（二）国内外研究现状1、国外研究现状国外对激励的研究较早，研究的成果较多，主要包括如下几方面：巴纳德(1938)作为激励管理的第一任，首次提出了：团队合作可以通过有效激励来实现。马斯洛(1954)在《动机与人格》一书中对分析了人需求的5个层次，正式形成了层次理论。弗雷德里克·赫兹伯格(1959)在《工作激励》中提出了双因素理论，对员工的需求因素进行了划分。美国耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德在马斯洛理论基础之上提出了著名的ERG理论[1]。美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(1961)提出了成就激励理论，指出不同的人有不同的行为动机，这些动机形成这些人不同的层次需求。美国心理学家亚当斯在《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出公平理论，认为待遇的公平性对个人的付出积极性有很大的影响。GrahalnLitt1e(1998年)提出了激励员工的4个主要因素：工作投入感、金钱、有效的管理、良好的工作气氛。Zinghei&Schuster(2001)在研究中提出了赢得人才战争需要关注4个重要的人才激励因素：诱人的公司发展前景、个人成长机会、良好的工作环境、全面的薪酬策略(包括有竞争力的薪资、多元化的福利计划、额外奖励制度和工作得到的认可和嘉奖等)。2、国内研究现状国内对激励理论的研究相对比较晚，但在国外研究的基础上，取得了一定的成果，具体包括如下几方面：孙明奇（2006）指出，要构建以人为本，科学合理的员工激励机制，必须将物质激励和精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合，充分尊重员工，考虑员工的个体差异，实行差别激励，用企业精神激励员工。苏伟伦通过对企业的实践，研究总结出了8类激励员工的方法：物质激励、精神激励、目标激励、行为激励、关怀激励、民主激励、竞争激励和反向激励。刘忠良（2006）提出了激励员工的7个策略，包括建立公平竞争机制、把好激励的最佳时机、注意合理控制激励力度、注重激励公平合理及准确、物质及精神奖励相结合、实行员工持股、员工非配格局要合理落差。王国峰(2007)提出用人本管理思想来激励企业生产部门的员工，注意研究和满足员工的显示需要，研究和重视对员工的感情投入，营造良好的用人环境和用人机制。涂坤、张明星(2011)认为建立合理的激励制度要先对基层员工的需要进行分析，根据基层员工的需求情况，实施形式多样的激励措施。企业要重视对基层员工的情感激励和职业生涯发展管理，还要注意考核标准的科学性。吴琼(2011)指出激励不足；激励形式单一；缺乏完善的约束和评价机制；基层员工工作环境差和工作压力过大是企业基层员工激励机制存在的问题。企业应建立学习组织；以物质激励为基础，结合精神激励满足基层员工多层次的需要；完善绩效考核体系，奖惩及时；适当进行岗位轮换并加强对基层员工的培训。总的来说，国外特别是美国在激励理论的研究比较系统性，并经历了几个不同的发展阶段。但目前的发展多集中在理论领域。相对而言，我国的研究还处于初级阶段。在中国的政治环境和快速发展的市场环境下，对于员工的激励政策一定是针对性的、综合性的、动态发展的政策，而最终的目的是保留和培养更多的创造高绩效的人才。（三）研究方法、内容及架构1、研究内容本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究目的、意义、国内外研究现状、研究内容和方法以及研究结构和框架等，引出下文；论文的第二部分是相关理论概述，主要介绍员工激励理论以及员工激励方法进行分析，为论文的写作奠定论基础；第三部分是浙江S新材股份有限公司生产部门员工激励现状及问题分析，先介绍公司生产部门的概况，接着阐述公司生产部门员工的外在激励方法和内在激励方法，接着采用问卷调查的方法，对员工激励的问题进行分析。论文的第四部分是完善公司生产部门员工激励的对策，第五部分是结论部分，主要对本文的观点进行总结性概述。2、研究方法本文主要采用如下研究方法：文献研究法：本文通过学习国内外员工激励及激励机制相关理论，为提出针对S公司生产部员工的激励机制奠定了基础。比较归纳法：本文通过比较各类激励理论成果，在对S公司生产部门实际情况的调查研究基础上，借鉴其它优秀企业所运用的先进实践经验，最后提出自己对S公司生产部门的员工激励机制的现状进行分析。问卷调查法：设计员工激励机制相关的问题问卷，通过问卷结果进行调查研究，了解员工对激励机制的满意度，以及提出意见和建议进行总结，从而针对性的提出改善对策。访谈法：与公司一线员工进行交谈，进一步了解一线员工激励的现状，弥补问卷调查的不足。案例研究法：本文主要以S公司为例，对其一线员工激励现状进行研究，了解其激励存在的问题，并结合实际，在参考其公司章程、管理办法等公司文件，提出了几点一线员工激励优化的对策。3、研究架构本文的研究架构如下：相关资料收集和分析相关资料收集和分析确定研究目标和对象确定研究目标和对象S公司一线员工激励问题S公司一线员工激励问题S公司一线员工激励存在的问题S公司一线员工激励的现状员工激励理论及方法S公司一线员工激励存在的问题S公司一线员工激励的现状员工激励理论及方法激励效果激励标准无奖励功能薪酬水平工资结构内在激励外在激励激励效果激励标准无奖励功能薪酬水平工资结构内在激励外在激励 S公司一线员工激励机制改进方案S公司一线员工激励机制改进方案结论结论二、相关理论与方法概述（一）员工激励理论1、内容型激励理论内容型激励理论主要研究激发个体行为动机的因素。这种理论着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究，认为人人都会产生各种需求和满足这些需求的欲望，满足需求是调动人的积极性的原动力。（1）需要层次理论亚拉伯罕·马斯洛(AbrahamMaslow)[2]于1943年提出了需要层次理论。他假设每个人的内心都存在五种需要层次，这五种层次从低到高分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层次的需要就会成为主导需要。如果想激励某个人，就需要了解其目前所处的需求层次，然后重点满足这种需要以及在其以上更高层次的需要。马斯洛将五种需要分为高级和低级两个级别。生理需要和安全需要称为较低级的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。较低级的需要通过外部因素（例如工作报酬、工作时间）使人得到满足，较高级的需要通过内部因素（个体内在的内容）使人得到满足。（2）ERG理论克莱顿·奥尔德弗(ClaytonAlderfer)重新修订了马斯洛的需要层次理论，提出了ERG理论。他认为，人们存在三类核心需求:存在需求、关系需求、成长需求。存在需求关注于基本的物质存在要求，对应马斯洛的生理需要和安全需要；关系需求即维持重要人际关系的愿望，对应马斯洛的社会需要以及尊重需要的外在部分；成长需求是对个人发展的内在愿望，对应马斯洛的尊重需要的内在部分，以及自我实现需要。ERG理论还表明，多种需要可以并存，如果高层次需要受到抑制而未能满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈。（3）麦克莱兰的成就需要理论麦克莱兰(DavidMcClelland)及其合作者提出了成就需要理论，该理论主要关注三种需要：成就、权力和归属。成就需要是指追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力；权力需要是指控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要；归属需要指建立友好和亲密的人际关系的愿望。麦克莱兰认为[3]，不同的人这三种需要的排列层次和所占比重不同，在设计激励方案时应该因地制宜、因人而异。此外，赫茨伯格的双因素理论，也在内容型激励理论中占有重要地位。2、过程型激励理论过程型激励理论从需要和行为结果的中间环节—心理过程入手，着重研究人的动机形成和行为目标的选择，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，以达到预测和控制人的行为的目的。（1）期望理论维克多·弗鲁姆(VictorVroom)提出的期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。也就是说，当员工相信努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来奖励，那么员工会受到激励从而在工作中付出更多努力。用公式表示就是：激励力=效价×期望概率（2）公平理论斯达西·亚当斯(J.StacyAdams)认为，人们能否受到激励，不仅由他们得到了什么而定，还由他们的所得与别人的所得是否公平而定。他们把自己的投入-产出比和他人的投入-产出比进行比较，如果感到自己的比率与比较对象的比率等同，则为公平状态，如果感到这种比率不等同，就会产生公平紧张感，从而激发人们采取行动纠正这种不公平的动机[4]。除了上述两种理论之外，较为著名的过程型激励理论还有豪斯的路径一目标理论和洛克的目标设置理论。3、行为改造型激励理论行为改造型激励理论是研究激励目的的理论，激励的目的就是要改造和修正人们的行为方式。最为重要的行为改造型激励理论当属斯金纳(BurrhusFredericSkinner)等人提出的强化理论。这是一种行为主义观点，认为强化可以塑造行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。4、综合激励模型波特(LymanW.Porter)和劳勒(EdwardE.Lawler)提出了综合激励模型，将上述几种激励理论有效的结合起来，系统地考虑内部和外部激励因素。这个模型是对激励系统较为全面和恰当的描述，说明激励不是简单的因果关系，并不是设置了激励目标就一定能够获得期望的行为和努力、使员工满意。想要形成“奖酬目标—努力—绩效—奖励—满意—努力”这样一个良性循环，取决于多种综合因素。这一模型对组织如何激励其成员提供了一个系统的、逻辑严密的、清晰的思路。（二）员工激励方法员工激励就是为了促使员工目标的实现，通过一定的方法手段来提升员工行为积极的心理过程。员工激励的方法有外在激励法和内在激励法两种。1、外在激励法外在激励法主要通过外在薪酬来实现。外在薪酬是指企业支付给员工所付出劳动对应的货币性报酬部分，也作经济性薪酬解释。对于员工个人而言，它既是最基本的生活保障，也是劳动价值的直观体现，是员工普遍关心的重要组成部分，有广义和狭义之分，通常情况下的外在薪酬主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴等[5]。其中，工资由基本工资、绩效工资、岗位工资和年功工资共同构成，保障职工的基本生活需求。奖金是支付给员工完成超额劳动的奖励，它具有及时性、浮动性、荣誉性等特征。福利是企业为吸引、保留和激励员工所采取的对于工资进行相应补充的薪酬组成部分，包括政府福利、企业福利、员工福利三个方面。津贴是指企业中发挥突出贡献作用的特殊奖励形式，如文明员工奖。补贴，指对员工特殊工作环境的经济补偿，如高温补贴。2、内在激励法内在激励法[6]主要通过内在薪酬来实现。内在薪酬也叫非经济性报酬，由职业发展和工作环境两个模块组成。职业发展是指在员工在工作经历中不断成长，丰富的过程，其内容包括工作满意、培训机会、晋升机会等。工作环境是指能够带来员工身心愉悦的影响因素。工作环境包括工作条件、组织氛围、非货币性福利三个方面。三、S公司一线员工的激励现状及问题分析（一）S公司概况浙江S新材料股份有限公司是一家在国内上市的专业致力于新型功能性珐琅（搪瓷）材料的研发、设计、制造、推广、销售安装的高新技术企业，公司成立于2003年4月29日，并于2011年6月22日上市，注册资金2.895亿元，一直至于新型功能性搪瓷材料前瞻性研发和市场化应用推广，作为《建筑装饰用搪瓷钢板》行业标准第一起草单位、装饰搪瓷钢板及GGH搪瓷波纹板传热元件国家火炬计划实施基地，S新材股份有限公司连续三年轻工搪瓷行业全国十强企业，荣获浙江省名牌产品称号。随着公司的不断发展，公司的影响力不断扩大，人员急剧增加，公司的组织结构也日渐完善，分别设立了生产部、研发部、财务部、销售部、采购部等。（二）S公司一线员工激励现状描述其中，生产部负责搪瓷材料的加工和生产，部门由生产部经理负责，车间组长直接负责。截止到2016年6月底，S公司生产部共有员工380人，其中车间一线员工342人。生产部门员工岗位划分为高层管理层、中层管理层、基层管理层和操作层四个岗位。高层管理者主要是生产部经理，中层管理者主要是车间主任、主管等；基层管理者主要是生产班长或组长；操作层主要是生产车间的一线操作人员。其中，生产部门经理1人，车间主任5人，共12个车间分别设1名班长和1名组长。1、S公司一线员工的外在激励方法S公司一线员工薪酬激励结构为：基本工资+工龄工资+岗位补贴+夜宵补助+班组贡献奖+福利。（1）基本工资：S公司对员工实行包月工资，并根据公司实际盈利情况每年调整1-2次。2015年2月开始每月工资从2350元增加到2500元。截至2015年，S公司每次的工资调整都是增加工资，还没有下调工资的记录。（2）工龄工资：S公司根据员工的工龄支付工龄工资，以提高员工对公司的忠诚度。S公司一线员工工龄从员工转正之日开始计算，不包括员工进入公司以前的工作年限。工作年龄满两年，有200元的工龄工资，工龄满5年，获得500元工龄工资，也就是说，在公司多工作一年，就增加100元的工龄工资。（3）岗位补贴：S公司规定各个车间的班长每月可得200元补贴，组长每月可得100元补贴。（4）夜宵补助：S公司规定如果员工当天加班时间超过晚上9:00，则可领取当天夜宵补助10元。（5）班组贡献奖：S公司规定了各个车间班组每月的生产指标，当月超额完成指标最多的班组可获得班组贡献奖，奖励团队每人50元。实际上，由于公司设定的生产指标很高，员工为了达标每日的工作任务都很繁重，加上奖励的数额太低，各个车间班组并没有很强的竞争意愿。（6）其他福利：S公司为一线员工提供的福利是：包食宿，逢年过节时，给员工发放一些福利。2、S公司一线员工的内在激励方法（1）员工培训：S公司针对一线员工的培训主要是新进员工的技能培训，包括理论讲解、实际操作实践，让新员工尽快掌握实际操作知识，胜任本职工作。此外，公司很少为员工提供培训，基本上都是些政府规定的培训，例如安全消防、健康知识等等。员工如果需要参加培训学习，如需请假，还要扣除请假时间的相应工资。（2）晋升激励。公司没有制定明确的一线员工晋升制度，一线员工晋升主要根据工龄来决定，公司的晋升通道一般只限于纵向从普工一组长一班长一车间主任的过程。一般来说，一线员工在工作满三年可晋升组长，五年可升为班长。但具体实施还要参考领导的意见，一般人际关系较好的员工可以获得更快的晋升机会。（3）内部关怀及沟通。公司的管理者很少和一线员工进行交流沟通，只是在开会或者集体活动时传达一下公司对员工的期待，鼓励员工为公司做贡献，缺少人文关怀方面的交流。S公司很少组织开展文化体育等集体活动，一线员工之间缺少沟通交流的平台，同事之间关系淡漠。（4）企业文化建设。S公司的企业文化强调员工应该为企业服务，员工的价值就是多为企业做贡献，公司领导和管理层的管理理念是努力使员工相信只要遵循公司的安排就一定能获得成功。S公司用严格的标准对一线员工进行管理。强调遵守规章制度，采取严格的管理措施规范员工的行为。尤其是工作时间，少说话、多做事就是唯一的准则。对于公司的政策制度，一线员工缺少参与和监督的手段。（三）问卷调查描述此次问卷调查采取不记名方式进行，共发出问卷400张，实际回收380张，回收率95.0%，本文的调查结果如下：如表3-1是S公司一线员工的薪酬调查情况，从调查结果可知，公司的薪酬结果一般，只有10.1%的人认为薪酬结构是合理的，在收入与本地区同行的对比上，25.2%的员工认为比同行少，薪酬缺乏竞争力；在工资的增长速度方面，26.2%的员工认为增长较慢，26.2%的员工还认为公司的工资增长幅度较小。表3-1公司薪酬调查（N=380）项目答案人数比例公司的薪酬结构合理吗合理3810.1%一般24063.2%不合理10126.7%收入与本地区同行业其他企业相比感到较高5314.0%一般23160.8%较低9625.2%工资增长速度增长较快4211.1%增长一般23862.7%增长较慢10026.2%工资增长幅度增幅较大5213.8%增幅一般22860.0%增幅较小10026.2%数据来源：本人调查所得从表3-2可知，31.2%的员工认为公司的绩效考核方法不合理，36.4%的员工认为公司的考核不够公平客观，还有16.8%的员工对公司绩效考核的结果不够满意，大部分员工认为公司的绩效考核方法一般，公平客观性一般，因而对考核结果的满意度也一般，但只有极少数的员工认为公司的绩效考核方法合理，考核客观公平。表3-2S公司一线员工绩效考核情况的调查（N=380）项目答案人数比例目前绩效考核方法合理吗合理6015.8%一般20153.0%不合理11931.2%考核公平客观吗很公平、客观297.7%一般21255.9%不公平、不客观13836.4%考核结果很满意4010.6%满意10126.7%一般17445.9%不满意3910.2%很不满意256.6%数据来源：本人调查所得从表3-3可知，61.9%的员工认为公司没有提供技能培训，62.4%的员工认为公司没有对员工进行职业生涯规划指导，30.0%的员工认为公司的晋升通道不够顺畅，35.0%的员工认为公司的发展机会较少，可见，公司的学习和成长体系还不令很多员工满意。表3-3S公司一线员工培训和发展的调查（N=380）项目答案人数比例公司是否提供技能培训提供14538.1%不提供23561.9%公司是否对员工进行职业生涯规划指导是14337.6%否23762.4%公司的晋升通道顺畅吗顺畅5614.8%一般21055.2%不顺畅11430.0%未来发展机会多吗多256.6%一般22258.4%较少13335.0%数据来源：本人调查所得（四）公司一线员工激励存在的问题1、工资结构功能相对混乱，结构不平衡，各工资构成的比例失调根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬激励中的保健性因素(基本工资、固定津贴、社会强制性福利等)体现过多，只能被员工视为是应得的待遇，并不能调动员工的积极性；真正能调动员工工作热情的是薪酬激励中的激励性因素，比如绩效工资、奖金、物质奖励等，但这些因素体现太少，将难以起到激励作用。通过对S公司薪酬结构比例来看，收入中的固定部分(岗位工资+工龄工资)所占比例过大，超过了员工收入的60%，而对于员工有良好激励作用的绩效奖金等所占的比例相对较小，如果员工加班超过晚上9点，夜宵补助只有10元左右，却没有加班工资，班组贡献奖每次只有50元，根本起不到基本的激励作用，此外，福利种类较少，福利项目设计不合理，这种比例结构不能有效的激励员工。通过调查发现，只有10.1%的员工认为公司的工资结构合理，认为公司的工资结构一般的占63.2%，有26.7%的人对公司的薪酬结构不合理意。2、“大锅饭”倾向明显，各岗位之间收入差距不大S公司共有一线员工380人，其中车间一线员工342人。生产部门员工岗位划分为高层管理层、中层管理层、基层管理层和操作层四个岗位。高层管理者主要是生产部经理，中层管理者主要是车间主任、主管等；基层管理者主要是生产班长或组长；操作层主要是生产车间的一线操作人员。这些岗位的员工只有在岗位补贴方面存在一定的细微差别，比如车间的组长每月比操作层员工多得100元的岗位补贴，班长也只比操作层员工多得200元的岗位补贴，车间主任的岗位补贴是500元，只有生产部门经理有相应的岗位工资，得到1000元，但从整体上来说，一线员工收入差距不大，不管是管理层，还是操作层，收入差距只有500元以内。同时，生产部门的晋升通道较狭窄，晋升以工龄作为标准，再加上岗位之间的收入差别不大，使得很多员工丧失了职位晋升的积极性，要么满足于现状，要么选择跳槽[8]。3、工资收入水平偏低，总体薪酬水平不高在本次调查中，一线员工的薪酬水平(含绩效工资)有71%在2500-3000之间，有23%在2500以下，薪酬水平在3000以上的只占6%，从表3-1可知，S公司生产部门员工的工资普遍偏低，25.2%的员工认为自己的收入与本地区同行业其他企业相比较低，还有26.2%的员工表示工资增长速度和幅度跟不上物价的上涨幅度，较低的工作无法保障自己的基本生活需求。虽然S公司除了为员工提供基本工资外，还会提供相应的工龄工资，但工龄每增加一年，工龄工资才增加100元，目前，S公司的员工的工龄普遍较低，工龄工资的增长水平低于浙江省平均水平，导致员工的工资收入水平偏低[9]。由于公司缺乏奖励功能，福利待遇较少，岗位补贴主要针对车间组长和班长，普通的员工难以享受。公司一线员工加班到晚上9点的情况极为普遍，冷淡也只能领到10元的夜宵补助，没有相应的加班费，S公司规定了各个车间班组每月的生产指标，当月超额完成指标最多的班组可获得班组贡献奖，奖励团队每人50元，但由于该奖励数额过低，而生产指标过高，导致员工要想达到每日的工作任务，就必须忍受超强的工作压力，因此，各个车间班组并没有很强的竞争意愿。长此以往，必然会引起员工的不满心理。4、无奖励功能奖金，与员工绩效直接挂钩，是员工在完成一定工作任务的基础上，对其超额完成的部分所支付的奖励性报酬，是公司为了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量而支付给员工的货币性奖励。目前，S公司的生产部门还没有专门设置奖励工资，唯一的班组贡献奖是针对整个团队而言的，并且每人只能获得50元的奖励，该奖励标准对员工完成的工作任务来说少之又少，根本无法激发员工的工作积极性[10]。目前，公司还没有针对操作层员工设置年终奖，只有车间主任和生产部门经理等中层以上管理者有年终奖金，这将进一步打击员工的工作积极性。除了物质层面的奖励缺乏外，公司晋升层面的奖励也属于空白阶段，没有评优秀员工的活动，员工表现较好的，无法获得公司认同、表扬或者奖励，久而久之，也就丧失了做好工作的积极性。5、薪酬激励不标准，对企业员工绩效考核不科学在S公司的生产部门中，绩效考核的考核者都是生产部门的经理，部门经理对员工的考核主观随意性较大，缺乏定时定量的考评，导致公司无法对员工进行客观准确的评价。在考核指标设定方面，生产部门的考核指标单一，只考核产值，对员工工作质量的考核欠缺乏，导致大部分员工一味追求工作效率，而忽视了工作质量的提高。通过调查发现，21.1%的员工不满意公司的绩效考核方法，认为缺乏合理性，36.4%的员工表示公司的绩效考核不公平、不客观，无法反映自己的实际情况，还有16.8%的员工表示公司的考核结果缺乏反馈环节，绩效考核后，所有一线员工根本不了解自己的考核成绩，从而无法获知自己考核中不足的地方，也就无法做出针对性的改善措施，导致工作质量一直得不到显著提高。但S公司生产部门的领导目前还没意识到这点，把造成业绩不佳的原因留给了员工自己去分析，没有形成员工与领导的绩效反馈的双向沟通渠道。6、长期激励效果缺失S公司为了控制成本，对人力资源存在明显的重利用轻开发的现象。公司只注重如何提高现有的生产部门员工的工作效率和质量，却忽视了对员工的长效激励，公司没有对生产部门员工进行培训和继续教育，导致员工的潜能得不到开发，综合素质得不到提高[11]。调查显示，S公司目前还没有实行生产部门员工职业生涯规划方面的管理。如表4所示，有61.9%的员工表明公司不提供技能培训，38.1%的说公司提供了技能培训的员工中有很多表示，公司只对员工开展了上岗培训，很少开展其他形式的培训。此外，62.4%的员工表示公司没有职业生涯知指导，公司缺乏对员工的职业生涯指导，导致很多员工无法对自己的职业发展之路进行规划，看不到未来。同时，只有14.8%的员工认为公司的职业晋升通道比较顺畅，有30.0%的员工认为公司的晋升通道不顺畅，以工龄决定是否晋升缺乏合理性。35.0%的员工表示公司缺乏个人发展前途，认为在公司工作看不到自己的未来。公司缺乏员工激励的长效机制，这些不仅影响了公司生产部门员工工作的积极性，还影响了公司产品的生产进度，不利于公司的健康可持续发展。四、一线员工激励方案改进设计（一）改进方案框架设计本节是对S公司一线员工激励方案优化设计的重点部分，撰写主要针对在第三章中对S公司一线员工目前的激励方案存在的各种问题，然后结合S公司内部的具体实际状况，总结并且提出了四条具有建设性的优化措施，这些激励方案优化措施包括：企业文化激励的改进、环境激励的改进、薪酬激励的改进、绩效考核激励的改进。激励方案模型图如下图所示：激励方案的改进激励方案的改进改进精神激励方式改进物质激励方式改进精神激励方式改进物质激励方式改进薪酬激励改进企业文化增加环境激励改进绩效考核改进薪酬激励改进企业文化增加环境激励改进绩效考核注重能力和绩效建立共同的价值观尊重并重视员工提供带薪培训的机会关注员工的个体成长完善福利体系加大可变薪酬增加反馈环节优化绩效工资注重能力和绩效建立共同的价值观尊重并重视员工提供带薪培训的机会关注员工的个体成长完善福利体系加大可变薪酬增加反馈环节优化绩效工资图4-1激励改进方案模型图（二）方案设计的原则对S公司一线员工激励方案进行优化设计，需要遵守一些原则，因为只有这样我们才能够设计出真正符合S公司一线员工的激励方案，才能够最大程度地实现激励方案的激励成效。归纳起来，在设计时应该遵循以下几项原则。1、人本原则S公司员工激励方案设计，必须遵循以人为本的原则。所谓的“以人为本”，实际上非常简单，即在S公司激励方案的优化设计中，我们要做到全心全意为员工服务，设身处地地为S公司的一线员工着想，采用一切可能采取的方式去了解这部分一线员工的真正需求，不仅仅要考虑到他们现如今所需要的，甚至还要考虑到在他们的职业规划发展到一定程度以后，未来可能的需求是什么，只有这样，我们才能够更加系统全面的了解S公司一线员工的诉求，才能够真正做到充分结合S公司一线员工的实际情况，才能够制定出真正符合S公司一线员工需要的激励方案，从而取得我们预想得到的结果。在激励方案的优化设计中，从头到尾都要坚持人本原则，把S公司一线员工作为重点考虑对象，真正地理解他们，设计出人性化科学合理的激励方案。2、参与原则对S公司一线员工的激励方案进行优化设计，当然不可能离开S公司全体员工的参与，关注以及支持。在方案设计的过程中，我们要通过访谈及问卷调查等一些方式，听取S公司一线员工的想法和建议，真正理解他们的需要，真正地想他们所想，要鼓励S公司员工积极参与到本次方案设计中来，采用头脑风暴的方式，听取各方的建议，最大范围最大可能地征求更多意见和建议，从而知道方案应该朝哪个方向去设计，同时，在方案设计过程中能够明白哪些更加适合，在方案设计出来以后哪些是需要进一步改进和优化的。3、适应原则所谓适应原则，就是一切从实际出发，对S公司一线员工激励方案进行优化设计时，应该始终坚持此项适应原则，主要的是应该与企业行业环境、员工自身需求相适应。一方面，对S公司一线员工的激励方案进行优化设计应该与S公司本身的实际情况相适应，只有这样，制定出来的员工激励方案才能够真正符合S公司的战略发展目标，才能够最大程度地实现其激励成效；另一方面，对S公司一线员工的激励方案进行优化设计，还应该与S公司一线员工本身的需求相适应，因为只有这样，我们才能够发掘出他们的自身潜能，调动他们的工作热情和积极性，提高S公司整体的工作效率和经营收益。4、特色原则在市场经济时期，我们都知道，企业要想获得持续的竞争优势，就应该致力于提升企业的核心竞争力，就需要打造出市场中其他企业和组织不能够效仿的经营模式。尤其在人力资源的管理上，这种理念更加重要。鉴于此，在对S公司一线员工的激励方案进行优化设计时，相关设计人员应该始终坚持特色原则，做到设计出来的激励方案真正贴合S公司的具体实际，同时令其他企业和组织无法效仿，从而规避同一行业的竞争，保持S公司的核心竞争力。（三）改进方案的内容1、企业文化激励的改进企业文化对一个成功的企业来说至关重要，对于S公司生产部门来说，良好的企业文化不仅有利于降低员工的离职率，还有利于提高员工对公司的忠诚度和归属感。公司应尊重员工，不应将员工作为生产的机器来对待，可以采取如下手段来进行企业文化激励：首先，结合中国员工文化特点建立共同的价值观。公司应建立“企业与员工共同发展”的企业文化，企业与员工同舟共济、患难与共。公司应为生产部门的员工建立专门的培训体系，每年根据员工能力需求，有针对性的为员工建立培训计划，并据此进行有效实施，保证培训效果，丰富员工的知识，提高员工技能，增强员工的归属感，从而更愿意为企业发展做贡献。其次，确立“注重能力和绩效”的价值观，在兼顾公开、公平、公正的原则下，改变以往的“平均主义”和“大锅饭”思想，根据员工在实际工作中的能力和绩效表现采取激励措施[12]，充分地发挥员工的主观能动性，将自己的目标和企业的目标结合起来去实现自我的人生价值，个人的利益也与自己的表现或者是对企业的贡献挂钩，因此，员工就会把精力放在如何提升自我能力，创造更高的绩效上面来，形成企业与个人双赢的局面。2、环境激励的改进在环境激励方面，首先应采取以人为本的管理思想，尊重生产员工。S公司应根据该公司生产员工工作环境的特征，支付给生产员工薪酬的同时，在日常的工作中表现出对生产员工的尊重和重视。比如可以让生产员工参与公司生产部门的规章制度的制定、参与决策、参与企业的某些集体活动，使生产员工感觉自己是在参与企业的管理，而不仅仅是老板的“雇佣兵”。鉴于员工在公司的表现，当生产员工在某一时间段发生经济危机时，公司可以对其进行适当的帮助。时常在生产员工的工作、饮食、居住、交友等方面给予关怀，培养生产员工对企业的主人翁精神。其次，注重对生产员工的事业激励。事业激励指的是工作本身给人带来激励。适当丰富公司生产员工的工作内容，使员工完成岗位说明书所规定的工作内容外，还能完成挑战性的工作目标，进一步激发员工的潜能，使其从工作中获得成就感和满足感[13]。此外，尝试各种不同的奖励，给予员工一定的工作自主权，改变其被动接受工作的状态，激发其工作积极性，帮助其获得事业上的进步。最后，关注生产部门员工个体的发展。S公司想要获得更多的效益，就要持续推动员工个体的发展，为员工提供一定的带薪培训机会，使其逐步提升个人工作技能，完善其晋升通道，改变以工龄作为晋升标准的现实。公司的领导应加强与生产部门员工的沟通，充分了解其需求，根据员工的个体差异，为其制定相应的职业生涯规划，包括个人成长规划、公司的发展规划等，为员工营造一个温馨而又轻松的工作环境，为员工提供的各类服务（如企业班车、企业午餐、健康体检等）、文娱设施（如篮球场、音乐室等）和休假(主要指法定假日之外的带薪休假)三个方面，促进员工与公司的共同发展。3、薪酬激励的改进薪酬激励是人力资源中一个重要的管理手段，使用恰当不仅能提高员工的工作热情和积极性，还可以实现企业人力成本的优化配置。S公司在优化薪酬激励方面可以采取如下措施：一是加大可变薪酬激励。公司管理者必须认识到过于稳定的薪酬制度会导致企业内部良性竞争减弱，可变部分比例过少，会降低生产部门员工的工作积极性[14]。因此，公司应充分发挥可变薪酬的激励作用，使薪酬制度灵活化。由于公司一些客观原因，生产人员的收入普遍偏低。对此，S公司可以根据具体岗位进行分析，在奖金总数不变的情况下，根据每个员工具体的工作来分配奖励，注重对个人绩效的考核，并将奖励与员工绩效挂钩，同时，提高奖金在薪资中的比例，完善奖励功能，使员工形成多劳多得的概念，从而认真完成各自的工作任务，为企业做出更多的贡献。二是建立有弹性的全面福利体系。目前，S公司的福利制度还不完善，只有包食宿，逢年过节的产品福利，缺乏政府福利，比如社会补助等，对此，公司应完善生产部门员工的福利制度，为员工购买社会保险，并在员工生日为其提供生日福利。鉴于退休员工的工作积极性较低，公司可以将退休金与员工的当前工作业绩挂钩，激发其工作积极性，同时对于工龄短的年轻员工，比如刚毕业的大学生等，应多给予一定的住房补贴，并对员工的住房进行调查，对一些急需解决住房问题的员工给予一定的放宽政策，减少一些资格的筛选，更顺利的解决棘手问题。4、绩效考核激励的改进员工业绩的评价是企业人力资源管理的前提。材料生产企业的员工激励必须将员工薪酬与业绩考核与奖罚制度紧密结合，形成一套科学、严密而且有效的考核体系，从而达到激发员工工作积极性的目的[15]。目前，S公司的绩效考核指标为考勤、请假等方面，缺乏对员工态度方面的考核，且不同的车间部门采用相同的考核指标，这种考核方式欠缺合理性。因为不同的车间任务不相同，工作的难易程度不同，公司应根据不同的岗位、不同的车间采取不同的绩效考核指标。公司生产部门现行薪酬制度是“一岗一薪制”，即一个岗位对应一个薪酬标准，而每个岗位的职责也有各自的标准。可以通过参考岗位职责和专业要求，制定针对性的考核标准，量化细化每个不同的岗位，使员工更加了解自己的工作内容和规范，企业从员工量化细化的工作业绩中反馈员工对企业的贡献，使得企业的绩效考核系统不断倒向实现组织目标的方向发展，使得绩效和薪酬密切相关，充分发挥绩效激励的作用。此外，鉴于公司生产部门的绩效考核缺乏结果反馈环节，员工无从知道自己存在的不足，从而不知道如何改善，对此，公司生产部门应增设考核结果反馈环节，使员工清楚地认识自己，进一步健全公司的绩效考核体系，建立企业完善的激励机制打下坚实基础。五、预期成效分析原先S公司一线员工的激励机制存在以下几个问题：1、工资结构功能相对混乱，结构不平衡，各工资构成的比例失调；2、“大锅饭”倾向明显，各岗位之间收入差距不大；3、工资收入水平偏低，总体薪酬水平不高；4、无奖励功能；5、薪酬激励不标准，对企业员工绩效考核不科学；6、长期激励效果缺失。导致一线员工的积极性不高，一线员工的流失严重，几乎每一季度都会有两三个人离职，给公司的生产带来了极大的影响，公司一季度的生产量只有10万吨，季度最高营业收入只有25万元，但重新优化设计一线员工的机制激励后，员工的工作积极性得到了很大的提高，不仅离职率下降了，而且员工的干劲十足，使得公司很多员工积极融入工作环境中，还为自己设立了生产目标，踊跃参加公司的培训，从而进一步提升自己的技能，也为公司提升了生产量，从而的季度生产量从原先的10万吨提升到了目前的20万吨，营业收入也翻倍了。员工工作热情提升了，配合公司设计自身的职业生涯规划，不再安于现状和不思进取，实现了企业与员工的双赢。六、总结本文以S公司生产部门的员工激励问题为研究对象，通过问卷调查的方法，对公司生产部门员工的激励现状进行了调查，了解到公司员工激励存在的问题，包括工资结构不平衡、各岗位之间收入差距不大、工资收入水平偏低、无奖励功能、薪酬激励不标准，对企业员工绩效考核不科学以及长期激励效果缺失等，并结合公司的实际，提出了改进员工激励机制的方案，包括建设企业良好的企业文化、加强环境激励、薪酬激励以及绩效考核激励等，有利于进一步改善公司生产部门的工作现状，提高生产部门员工的工作积极性，从而确保公司的正常生产进度和质量，促进公司的健康稳定发展，还对我国企业公司生产部门员工的激励问题的解决提