X精装饰装修工程项目全过程期管理范围主要重点

页5.成本分析与考核5.1相关项目经理部进行成本分析可采用以下方法：1）按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与相关计划消耗量的对比分析，实际采用价格与相关计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与相关计划支出额的对比分析。2）在确定施工相关项目成本各因素对相关计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。5.2相关项目成本分析的主要合适的内容：1）总收入和总支出对比；2）人工成本分析和劳动生产率分析；3）材料物资的耗用水平和管理管控效果分析；4）施工机械的利用和费用收支情况；5）其他各类费用的收支情况分析；6）相关计划成本和实际成本比较。5.3相关项目经理部对相关项目成本分析方法选择的目的：应能使分析结果揭示量差和价差的单因素影响情况，及其综合影响的效果，并将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本的措施、改进成本控制体系等提供依据。5.4相关项目成本考核5.4.1考核层次：公司对相关项目经理部进行成本管理管控考核；相关项目经理部对相关项目内部各岗位及各作业队进行成本管理管控考核。考核合适的内容包括：相关计划目标成本完成情况和成本管理管控工作业绩考核。1）公司对相关项目经理考核的合适的内容：（1）对责任目标成本的完成情况，包括总目标及其所分解的施工各阶段、各部分或专业工程的子目标完成情况。（2）相关项目经理是否认真组织成本管理管控和核算，是否认真贯彻实施企业所确定的相关项目管理管控方针及有关技术组织措施的指导性合适的方案。（3）相关项目经理部的成本管理管控组织与制度是否健全，在运行机制上是否存在问题。（4）相关项目经理是否经常对下属管理管控人员进行成本效益观念的教育，管理管控人员的成本意识和工作积极性。（5）相关项目经理部的核算资料、帐表等是否正确、规范、完整，成本信息是否能及时反馈，能否主动取得企业有关部门在业务上的指导。（6）相关项目经理部的效益审计状况，是否存在实亏虚盈情况，有无弄虚作假情节。2）相关项目经理部对相关项目内部各岗位及各作业队进行成本管理管控考核：（1）是否认真执行各自的工作职责和业务标准，有无怠慢和失职行为。（2）在相关项目管理管控过程中，是否认真执行实施实施合适的方案和措施的相关管理管控工作；是否有团队协作精神。（3）本部门、本岗位所承担的成本控制责任目标落实情况和实际结果。（4）日常管理管控是否严格，责任心和事业心的表现。（5）日常工作中成本意识和观念如何，有无合理化建议，被采纳的情况和效果。5.4.2相关项目成本考核要求1）公司对施工相关项目经理部进行考核时，以确定的责任目标成本为依据。2）相关项目经理部以控制过程的考核为重点，将控制过程的考核应与竣工考核相结合。3）各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4）相关项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。八、相关项目现场管理管控1.概述1.1公司通过加强施工现场管理管控，以减少污染，保护环境，达到业主和相关方面的满意。1.2公司工程管理管控部负责施工现场场容文明形象管理管控的总体规划和部署，相关项目经理部负责具体实施，现场布置必须符合公司CI细则的要求。2.现场场容管理管控2.1各施工现场必须保证清洁、整齐，现场道路必须硬化，有绿化条件的须进行绿化，以达到保证施工顺利进行和防止事故发生的目的。要通过合理的规划施工用地，分阶段进行施工总平面设计，施工现场场容管理管控必须贯穿到施工结束后的清场，将地上施工遗留的物资清理干净，地下管道绘成平面图交付业主。2.2施工平面图2.2.1施工平面图是现场管理管控实现文明施工的依据，相关项目经理部在编制平面图前先确定施工步骤，在平面图中对施工机械设备设置、材料和构配件的堆放，现场加工场地及现场临时运输道路、临时供水供电线路和其他临时设施进行合理布置。2.2.2施工平面图的合适的内容包括：1）建筑现场红线，可临时占用的地区，场外、场内交通道路，主要入口和次要入口，现场临时供水和供电的入口位置。2）测量放线的标桩、现场的地面大致标高。地形复杂的大型现场应有地形等高线，以及现场临时平整的标高设计。需要取土或弃土的相关项目取、弃土地区位置。3）现场已建并在施工期内保留的建筑物、地上或地下的管道和线路；拟建的地上建筑物、构筑物。4）现场主要施工机械的位置。塔式起重机应按最大臂杆长度绘出有效工作范围，移动式塔式起重机应绘出铁轨位置。5）材料、构件和半成品的堆放场地。6）生产生活用的临时设施包括：临时变压器、水泵、搅拌站、办公室、供水供电线路，仓库的位置。现场工人的宿舍应尽量安排在场外，必须安置在场内时，应与现场施工区域有分隔措施。7）消防入口、消防道路和消火栓的位置。8）平面图比例，采用的图例、方向、风向和主导风向标记。施工总平面图布置要求做到布置紧凑，减少二次搬运，符合环保、市容、卫生的要求，并应考虑减少对临近地区或居民的影响。2.3场容管理管控要划分参与单位责任区，划分的区域随施工单位和施工阶段的变化而改变；现场道路尽量布置成环行，以便于出入，消防通道的宽度不小于3.5m。3.施工相关项目环境保护3.1。3.2施工现场环境保护包括：3.2.1防止大气污染1）建筑垃圾、渣土应及时清理，存放到指定地点，高层施工的垃圾及废弃物应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运，严禁高空抛洒。清运垃圾的车辆，应封闭，防止遗撒。2）现场沙、土方等易飞扬物，应采取措施覆盖，水泥应设置水泥库存放，防止扬尘；施工现场出入口应设车辆清洗池。3）施工前作好施工道路的规划和设置，施工现场的道路必须经过硬化处理，可利用设计中的永久道路，也可采用临时施工道路，基层要夯路面可根据实际的情况采取可行的措施硬化，并随时洒水减少扬尘。4）5）食堂大灶要有消烟除尘设备或烧型煤，饮用开水使用电热水器。6）搅拌机现场设置降尘设施，禁止现场搅拌的区域使用商品混凝土。7）施工现场尽量避免熔融沥青或油毡、油漆或其他有毒、有害烟尘和有恶臭气体的物质。3.2.2防止噪声污染1）施工作业时间应控制在6：00——22：00，须连续作业的到当地有关部门申请审批。2）木工棚要采取封闭措施，减少噪时为操作工人配备必要的防护用具。3）现场支、拆、清理模板时要注意噪声的控制。4）钢管堆放时注意轻拿轻放，不要从高处扔。5）搅拌机要设置防噪声的防护棚，同时注意对操作人员的保护。3.2.3防止水污染1）搅拌机作业现场及运输车辆清洗处要设沉淀池。施工现场的泥浆和污水必须经过沉淀处理后按环保局审批的要求排放。2）施工现场的食堂，要设简易有效的隔油池，产生的污水经下水道排放要经过隔油池，定期掏油。3）施工现场要设置专用的油漆油料库，库内严禁存放其它物资。库房的地面和墙面要做防渗漏的处理，存储、保管、发放设专人负责。防止油料的跑、冒、滴、漏污染水体。4）施工现场的有毒有害废弃物，要集中存放，不得回填或同其它建筑垃圾一起混放，由经政府批准有消纳资质的单位处理。3.2.43.2.5防止建筑材料引起的空气污染严格执行《民用建筑工程室内环境污染控制规范》GB-50325-2001，选择符合环保要求的材料。3.2.6防止资源和能源浪费：除去现场的水、电浪费外，还应严格控制生产过程中的浪费，保护原有绿地。4.施工相关项目消防保卫1）相关项目经理部应制定消防保卫管理管控制度，组建义务消防队，以生产经理为组长，安全员为副组长，施工队长等人为成员。明确其成员职责，并进行必要的培训。2）可燃材料存放要有防火措施，易燃、易爆品设置专用仓库保存，设专人管理管控，配备足够的灭火器。3）施工现场要设消防通道，宽度不小于3.5米，消防车道不能环行，要在适当位置修建车辆回转场地。4）施工现场进水干管直径不小于100㎜，消火栓处有明显的标志，配备足够的水龙带，高度超过24米的设消防竖管，管径不得小于65㎜，并随楼层的升高，每层设一处消火栓口，配备水龙带。消防器材架、消防栓周围不得堆放杂物。配备足够有效的消防器材，消防器材严禁挪做它用。5）现场严禁吸烟，设集中吸烟室；要有明显的防火标志，每月对工人进行一次防火教育，及对不同工作地点的逃生路线教育。6）电工、焊工从事电气设备安装和电、气焊切割作业，要有操作证和用火证。配备看火人员和灭火器具，严格按操作规程操作。7）氧气瓶乙炔瓶工作间距不少于5米，两瓶同明火的距离不少于10米。8）施工现场应设门卫，每组人员不得少于两人，昼夜轮流值班负责施工现场保卫工作，为保卫人员配备电话等必须的通讯工具。9）单位人员、车辆进出入现场要登记，对于值班期间的情况要有记录。5.卫生防疫1）施工现场准备必要的医务设施，在显著位置粘贴有关医院电话号码。施工作业区、办公区、生活区应有明显划分。各区设专人负责管理管控。2）食堂卫生必须符合《中华人民共和国食品卫生法》和其他有关卫生管理管控规定，食堂应按平面图统一布置，要有卫生许可证，炊事员要有健康证，上岗工作要穿整洁的工作服；炊具要干净，生熟要分开，有遮盖措施，操作间及仓库要清洁，有防蝇、防鼠措施，污水要经隔油处理才可排放。3）建立食品卫生管理管控制度及健全个人责任制，不得出售酒精饮料，确保现场人员饮水的供应。4）宿舍搭建应符合规定，宿舍内应保持整洁，通风良好，严禁私自拉接电线，杜绝长明灯。生活垃圾要集中存放，及时清理。5）宿舍区要设专人管理管控，每个宿舍选一名宿舍长负责。6）冬季取暖设施要采取防煤气中毒等措施，经验收合格后方可投入使用，7）厕所应采取冲水或加盖措施，设专人管理管控，及时清扫，保持清洁；有防止蚊、蝇孳生的措施；墙壁屋顶要严密，门窗齐全，应安装纱门、纱窗。九、相关项目合同合约管理管控1.概述1.1相关项目合同合约以《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同合约法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建筑安装工程条例》及《建筑工程质量管理管控条例》为编制依据。1.2相关项目合同合约管理管控包括施工合同合约、分包合同合约、租赁合同合约、采购合同合约及保修合同合约的管理管控。1.3相关项目合同合约的管理管控过程包括合同合约订立、履行、变更、终止和解决争议作出规定，以便保护公司合法权益。1.4施工合同合约和分包合同合约必须以书面形式订立。施工过程的各种原因造成的洽商变更合适的内容，必须以书面形式签认，并作为合同合约的组成部分。2.施工相关项目投标2.1在取得招标文件后由公司总经理确定相关项目经理及主要技术、经济管理管控人员。2.2公司经营副总经理组织市场发展部、工程管理管控部、该相关项目的相关项目经理及相关人员对招标文件进行全面、深入地分析，重点分析的合适的内容：2.2.1招标文件的实质性要求1）招标的目的2）招标相关项目的范围和性质3）招标文件中规定的主要技术要求、标准和条约条款4）招标文件规定的评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。2.2.2招标文件规定的评标规定2.2.3招标的评定工程量清单与报价表2.2.4投标书及其附录2.2.5合同合约条件2.3招标文件评审结束后，确定投标报价策略，市场发展部按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件由下列文件组成：1）协议书2）投标书及其附录3）合同合约条件（含通用条件及专用条件）4）投标保证金（或投标保涵）5）法人授权委托书6）报价书7）辅助资料表8）投标文件规定应提交的其他文件2.4市场发展部将密封的投标文件在要求提交的截止日期前，送达投标地点，参加开标会议。3.合同合约的订立3.1合同合约订立的程序1）接受中标通知书2）市场发展部负责组织包括相关项目经理在内的评审小组3）评审后草拟施工合同合约专用条约条款4）进行谈判5）与业主订立施工合同合约6）在合同合约管理管控部门备案并交纳印花税3.2施工合同合约文件组成和优先顺序：1）协议书2）中标通知书3）投标书及其附件4）专用条约条款5）通用条约条款6）标准、规范及有关技术文件7）图纸8）工程报价书3.3相关项目经理部在取得业主同意或按合同合约约定，可将非主题工程、非关键工作分包给具有相应资质的分包方完成，并上报市场发展部，经考核后市场发展部负责与分包方订立分包合同合约。3.4工程分包按《采购工作程序》执行。4.合同合约文件的履行4.1施工合同合约的履行4.1.1相关项目经理部必须履行施工合同合约，在施工合同合约履行前对合同合约的合适的内容、风险、重点或关键性问题作出特殊说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同合约确定的目标，依据施工合同合约指导工程实施和相关项目管理管控工作。重点对以下问题进行分析：1）工程的承包范围及质量标准和工期要求2）承包人的义务和权利3）工程款的结算、支付方式与条件4）合同合约变更的处理方式、程序和责任承担5）设计变更、不可抗力影响、物价上涨、工程中止、第三方损害等问题产生时的处理原则和责任承担。6）争议的解决方法等。4.1.2相关项目经理部在施工合同合约履行期间，应收集记录对方当事人违约事实证据作为索赔的依据，如果发生不可抗力致使合同合约不能履行或不能完全履行时，应及时向总公司报告，并在委托权限内依法及时进行处置。4.2公司与相关项目经理部应对施工合同合约进行动态管理管控，跟踪收集、整理、分析合同合约履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同合约履行应进行预测，及早提出和解决影响合同合约履行的问题，以回避或减少风险。4.3分包合同合约的履行要求：1）进度控制方面：分包方竣工时间的延长必须根据相关项目经理部的指示及因相关项目经理部违反分包合同合约才可以延长时间。2）：分包工程的变更必须经相关项目经理部确认。3）变更估价方面：分包工程的变更应参照施工合同合约的测量进行估价。4）通知和索赔：分包方应根据分包工程变更情况及时向相关项目经理部提供进行索赔所要求的材料和帮助。5）支付：5.施工合同合约的变更5.1施工合同合约变更的合适的内容1）工程量增减2）质量及特性的变更3）工程标高、基线、尺寸等变更4）工程的删减5）施工顺序的改变6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等。5.2合同合约变更的要求：1）相关项目经理部提出的变更要求必须由监理工程师进行审查，经监理工程师同意，由监理工程师向相关项目经理提出合同合约变更指令。2）相关项目经理部根据接受的权利和施工合同合约的约定，及时向监理工程师提出变更申请，经监理工程师审查后，将审查结果通知总公司。6.违约、索赔、争议6.1公司指导相关项目经理部相关人员掌握索赔知识，依法进行索赔。6.2相关项目经理部应依据业主违约事实的证据提出索赔，索赔按下列要求进行：1）有正当的索赔理由和充足的证据。2）按施工合同合约文件中有关规定办理。3）认真、如实、合理、正确地计算索赔时间和费用。6.3相关项目经理部进行施工相关项目索赔必须具备下列理由之一：1）合约甲方违反合同合约给公司造成时间、费用的损失。2）因工程变更（含设计变更、合约甲方提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更，以及公司提出并经监理工程师批准的变更）造成的时间、费用损失。3）由于监理工程师对合同合约文件的歧义解释、技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。4）业主提出提前完成相关项目或缩短工期而造成我方的费用增加。5）业主延误支付造成了我方的损失。6）对合同合约规定以外的相关项目进行检验，且检验合格，或非公司的原因导致相关项目缺陷的修复所发生的损失或费用。7）非公司的原因导致工程暂时停工。8）物价上涨，法规变化及其他。6.4争议的解决办法按施工合同合约规定执行。7.合同合约终止后的评价7.1工程竣工验收和竣工结算价款支付完毕后，宣告合同合约终止，相关项目经理部应当遵循诚实信用的原则，履行通知、协助、保密等义务。7.2合同合约结束后总公司对合同合约条约条款、合同合约的订立过程情况、合同合约履行情况、合同合约管理管控工作分别进行评价。十、相关项目信息管理管控1.概述1.1公司下属各相关项目经理部必须建立相关项目信息管理管控系统，实现相关项目管理管控信息化。1.2相关项目经理部必须配备计算机及相应的相关软件，配备一名相关项目信息管理管控员，使用和开发相关项目信息和管理管控系统。相关项目信息管理管控必须同总公司各职能部门监理单位、建设单位、分包方、劳务队，建立信息沟通渠道，及时收集、整理、传递相关信息。1.3施工相关项目信息资料必须真实、准确，所收集到的信息资料必须真实准确。经相关项目经理审核签字后，由相关项目信息管理管控员录入计算机信息系统，以确保信息的真实性。1.4施工相关项目信息包括相关项目管理管控过程中的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等，基本信息如下：1）公共信息：法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息。2）单位工程信息：工程概况信息、施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度相关计划及资源相关计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理管控信息、竣工验收信息。2.相关项目信息的合适的内容法规和部门规章信息：参照公司《质量、环境、职业安全健康管理管控手册附录》相关合适的内容及时补充更新，其余信息合适的内容表11—1所示：相关项目信息控制合适的内容表11—1施工项目信息相关项目公共信息法规和部门规章材料价格材料供应商机械设备供应商、价格信息新技术自然条件其他公共信息项目个体信息工程概况信息工程概况施工记录信息施工日志质量检查记录材料、设备进场记录施工技术资料信息具体合适的内容见DBJ01—05—2000《建筑装饰、安装工程资料管理管控规程》工程协调信息施工相关计划、工程统计、材料消耗、现金台帐过程进度及资源相关计划信息施工进度相关计划、资源相关计划、资源、完成任务分析、WBS作业包、WBS界面文件成本信息预算成本、责任目标成本、实际成本、降低成本相关计划、成本分析、资源需要量相关计划信息劳动力需要量相关计划、重要材料需要量相关计划、构件及半成品需要量相关计划、施工机械需要量相关计划、设备需要量相关计划、资金需要量相关计划商务信息施工图预算、中标的投标书、合同合约、工程款、索赔安全文明施工及行政管理管控信息安全交底、安全设施验收、安全教育、安全措施、安全处罚、安全事故、安全检查、复查整改、会议通知、会议纪要竣工验收信息施工相关项目质量合格证书单位工程竣工质量核定表竣工验收证明书施工技术资料移交表施工相关项目结算回访与保修3.施工相关项目信息管理管控系统3.1相关项目信息管理管控成本是以计算机技术为主要手段，以相关项目管理管控为对象，相关项目经理部通过收集、存储、处理有关数据，为相关项目管理管控人员提供信息，做为相关项目管理管控规划决策控制和检查的依据，以保证相关项目管理管控工作顺利实施，各施工相关项目经理部在条件许可的前提下，可自行选购一种相关项目信息管理管控系统，来管理管控施工相关项目。3.2相关项目经理部选用的相关项目信息管理管控系统必须满足目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成的要求。3.3相关项目经理部建立的相关项目信息管理管控系统须有以下功能：1）方便相关项目信息的输入、管理管控与存储。2）便于用户提取信息3）可及时调整数据、表格与文档4）可灵活补充、修改与删除数据5）信息种类与数量能满足相关项目管理管控全部需要6）能使设计信息、施工准备阶段的管理管控信息、施工过程相关项目管理管控各专业的信息、相关项目结算的信息、相关项目统计信息有良好的接口7）能连接相关项目经理与公司总经理、公司各职能部门、业主和监理公司、分供方之间的联系，其具体关系如下图所示，以实现信息收集渠道畅通、信息资源共享。劳务作业团队建设单位（业主）相关项目经理部监理机构分包人（承包者）总公司各职能部门十一、相关项目生产（施工）要素管理管控1.概述：1.1施工相关项目生产要素管理管控的合适的内容包括：1）相关项目人力资源管理管控2）相关项目材料管理管控3）相关项目机械设备管理管控4）相关项目技术管理管控5）相关项目资金管理管控1.2相关项目生产要素管理管控的过程：1）编制相关计划：按照业主需要和合同合约工期要求，编制生产要素的优化配置相关计划，确定各种生产要素的投入数量、投入时间，以满足施工相关项目实施进度的需要。2）资源供应控制：根据工程施工进度的需要，按编制的生产相关计划，做好各种资源的供应工作，以保证合同合约工期的实现。3）过程控制：根据每种资源的特性，采取科学的措施，进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，以尽可能少的资源，满足工程相关项目的使用，达到降低成本，节约资源的目的。4）分析和改进：定期对生产要素的投入、使用情况进行核算分析，以求得更好的经济效益和社会信誉。2.相关项目人力资源管理管控2.1凡工程量在50万元以上的需进行劳务分包的相关项目，相关项目经理部必须按照工程需用劳动力相关计划，提出招标要求，公司工程管理管控部组织（相关项目经理参与）进行招标，同时审核投标人资格，与中标的投标人签订劳务合同合约。2.2劳务分包合同合约的合适的内容包括：劳务合同合约一般分为两种形式：一是按施工预算或投标价承包；二是按施工预算中清工承包。劳务分包合同合约包括：工程名称，劳务分包工作合适的内容及范围，提供劳务人员的数量，合同合约工期，合同合约价款及确定原则，合同合约价款的结算和支付，安全施工、重大伤亡及其他安全事故处理，工程质量、验收与保修，工期延误，文明施工，材料机具供应，文物保护，发包人、承包人的权利和义务，违约责任等。2.3人力资源动态管理管控2.3.1相关项目经理部对进场的劳务队伍进行入场教育、过程管理管控、经济结算、队伍评价。2.3.2相关项目经理部对劳动力进行动态管理管控，合适的内容如下：1）相关项目经理和技术负责人对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向公司工程管理管控部提出申请相关计划。2）相关项目经理、技术负责人或班长向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。2.3.3相关项目经理部必须加强对劳务人员的教育培训和思想管理管控，并对其进行作业质量和效率的检查。3.相关项目材料管理管控3.1施工相关项目所需的钢材、水泥和商品混凝土由公司工程管理管控部负责采购，按相关计划供应给相关项目经理部。相关项目经理部及时向公司工程管理管控部提供物资需用相关计划，公司工程管理管控部制定采购相关计划，按材料招投标管理管控办法进行招标，审定物资分包方，建立合格物资分包方名册，对物资分包方进行选择，签订供货合同合约，确保供应工作质量和材料质量。3.2远离公司的相关项目经理部，可在公司总经理授权下就地采购。3.3施工相关项目所需的其他物资由相关项目经理部采购。相关项目经理部应编制采购相关计划，报公司工程管理管控部批准，按相关计划采购。3.4相关项目经理部对工程所需的各种材料自进入施工现场起，至施工结束退出施工现场止的全过程进行管理管控。3.5相关项目经理部必须明确责任部门和落实责任人，对进入现场的材料进行管理管控，要求如下：1）按相关计划保质、保量、及时供应物资。2）物资需用量相关计划包括需用量总相关计划、年相关计划、季相关计划、月相关计划、周相关计划。3）物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。4）进场的物资进行数量检验和质量认证，做好相应的记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收（降级使用）严禁使用不合格的物资。5）物资的计量设备必须定期检验，确保计量的精确度。检验不合格的设备不得使用。6）进入现场的物资应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、实验数据）和出厂合格证。要求复检的物资要有取样送检证明报告。新物资未经实验鉴定，不得使用。现场配置的材料经验证合格后，才能使用。7）进场物资验证合格后，按文明施工标准堆放和保管。8）物资储存应满足下列要求：（1）入库的物资按型号、品种分区堆放、标识。（2）易燃、易爆危险品应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施及领用手续。（3）有防湿、防潮要求的物资，应采取防湿、防潮措施。（4）有保质期的库存物资应定期检查、防止过期，并做好标识。（5）易损坏的物资应保护好外包装，防止损坏。9）相关项目经理部应建立健全限额领料制度。超限额用料应办理手续。填写领料单，注明原因，并经相关项目经理部生产经理审批。10）建立物资使用台帐，记录物资使用和节超情况。11）相关项目经理部实行材料使用监督制度。物资管理管控人员对使用情况进行检查监督；使用人员要做到完工、料净、场清；建立监督记录；对存在问题及时分析和处理。12）完工后，班组要将剩料退回并办理手续。设施用料、包装物及容器及时回收，建立回收台帐。13）相关项目经理部要建立周转材料保管、使用制度，并严格执行。14）相关项目经理部要及时对各种物资消耗数据进行分析、整理、汇总，写出工程物资消耗情况总结报告，连同各种基础资料，报总公司工程管理管控部存档。3.6其他事宜按公司《采购工作程序》执行。4.相关项目机械设备管理管控4.1相关项目经理部根据实际需要编制大型设备需用相关计划，上报公司工程管理管控部，工程管理管控部负责调配。4.2远离公司的相关项目经理部，可在公司总经理授权下自行处理。4.3相关项目经理部对进场的中小型机械设备进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中做好维护和管理管控。4.4相关项目经理部保证施工机械设备合理使用，提高机械设备的使用效率。4.5机械设备操作人员应严格按操作规程作业，特种作业人员必须有相应的上岗证。4.6因相关计划不周需临时增加大型设备，相关项目经理部至少提前一个月向总公司工程管理管控部提出需用相关计划，经工程管理管控部平衡后，确定进场时间。4.7其他事宜按《施工机械管理管控程序》执行。5.相关项目技术管理管控5.1相关项目经理部根据规模，按照相关计划、组织程序监督、控制、协调的原则建立技术管理管控体系，由技术负责人领导，开展技术管理管控工作。5.2相关项目经理部的技术管理管控工作应包括下列合适的内容：1）技术管理管控基础性工作。2）施工过程的技术管理管控工作。3）技术开发管理管控工作。4）技术经济分析与评价。5.3相关项目经理部建立相关项目技术管理管控制度：1）建立相关项目经理部技术责任制。明确相关项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职务、责任、权利和义务。明确工作流程和各职能人员之间的配合关系，负责协调体系内的工作和业绩考核情况。2）建立施工图纸、勘测、设计文件管理管控制度。3）建立图纸会审制度，明确相关项目技术负责人为责任人，指定专人制定会审制度，经相关项目经理批准后实施。4）建立工程洽商、设计工程变更管理管控制度。工程施工过程中，发现图纸问题或施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，施工人员提出合理化建议或工艺变动、功能变更时，应严格执行设计变更签证制度，办理工程洽商。所有设计变更资料，包括工程洽商、修改后的图纸等，均需文字记录并登记编号，作为施工及竣工结算的依据。不论洽商是哪个单位提出，均应有设计单位、监理或合约甲方及施工单位会签方能生效。5）建立施工相关项目实施规划与季节性施工合适的方案管理管控制。制度的合适的内容与国家法规和公司的管理管控制度保持一致。特殊的技术管理管控制度可自行制订，报公司总工程师审批。6）建立计量、测量管理管控制度。7）建立翻样、加工定货管理管控制度。8）建立原材料、成品、半成品检验和施工试验制度。9）建立工艺管理管控和技术交底制度。10）建立隐预检工作管理管控制度。11）建立技术信息和技术资料管理管控制度。12）建立技术措施与成品保护措施管理管控制度。13）建立新工种培训管理管控制度。14）建立技术质量问题处理制度。5.4相关项目技术负责人的职责：1）主持相关项目的技术管理管控工作。2）主持制定相关项目技术管理管控工作相关计划。（技术开发、新工艺推广）3）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制相关项目管理管控实施规划的施工合适的方案并组织落实。4）负责技术交底。5）组织做好测量及其核定。6）指导质量检验和试验。7）审定技术措施相关计划并组织实施。8）参加工程验收，处理质量事故。9）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。10）领导技术学习，交流技术经验，组织技术培训。11）组织专家进行技术攻关组织新技术、新工艺的推广。5.5相关项目经理部的技术工作要求：1）。2）相关项目技术负责人参与合约甲方组织的设计会审，并提出设计变更意见。3）在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，向设计提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商必须由相关项目技术负责人签字。4）编制施工合适的方案。5）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料应由交底人和被交底人签字，并归档。6）对分包单位的施工合适的方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。7）对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等进行施工预验并做好记录。8）对各类隐蔽工程进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，由各方确认、签字。9）相关项目经理部设技术资料员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台帐。6.相关项目资金管理管控6.1相关项目资金收入渠道主要有预收工程备料款、已完施工价款结算、银行贷款、公司自有资金。相关项目资金管理管控必须做到保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。6.2相关项目经理部及时注意业主的资金到位情况，关注业主资金动态，适当掌握施工进度，以利回收资金。6.3公司财务部设立相关项目专用账号，进行相关项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。相关项目经理部设置出纳员负责相关项目资金的使用管理管控。6.4相关项目经理部负责编制年度、月度资金收支相关计划，上报公司财务部审批后实施，同时在月末将资金收支相关计划的执行情况上报。在资金收入上要及时同业主协调，促其履行合同合约，按期拨款，在资金支出上，既要考虑本期的工料及费用支付，又要考虑前期按合同合约或协议延期付款的各项负债的偿还。6.5相关项目经理部按公司授权配合财务部及时进行资金计收：1）新开工相关项目按工程施工合同合约收取预付款或开办费。2）根据月度统计表编制“工程进度款结算单”，在规定的日期内报监理单位审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同合约支付的最后期限，相关项目经理部应及时向业主出具付款违约通知书，并采取相应措施。3）根据工程变更记录和证明业主的违约材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。4）合同合约造价以外，业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同合约，收取设备订货预付款或代购款。5）工程材料单价实行市场价，合同合约中属暂时估价的，施工中实际发生材料价差，须按规定计算，请业主及时确认，并与进度款一起收取。6）工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款，尽可能根据施工合同合约规定与工程进度款同时收取。7）工程尾款根据业主认可的工程结算金额，在保修期完成之后及时回收。6.6相关项目经理部由相关项目经理负责严格按用款相关计划控制资金使用，以收定支，节约开支；并按会计制度设立财务台帐，记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。在施工中，各相关项目根据工程完工部位（到±0.000、结构封顶）适时进行财产核算。6.7相关项目经理部做好相关项目的资金分析，进行相关计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理管控。相关项目竣工后，清算相关项目全部资产和负债，包括货币资金、各种应收账款、预付账款、应付账款、应交税费、各种存料及相关项目经理部的固定资产。结合成本核算与分析，进行资金收支情况和经济效益的总结分析，上报公司财务部备案。6.8公司根据相关项目的资金管理管控效果，结合相关项目目标成本的完成情况，对相关项目经理部进行奖惩。十二、相关项目组织协调1.概述1.1通过相关项目组织协调，排除障碍，解决矛盾，保证相关项目目标的顺利实现。1.2相关项目组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。2.组织协调的合适的内容：1）人际关系应包括：施工相关项目组织内部的人际关系，施工相关项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理管控工作中的联系和矛盾。2）组织机构关系应包括：协调相关项目经理部与公司管理管控层及劳务作业层之间的关系。3）供求关系应包括：协调企业物资供应部门与相关项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。4）协作配合关系应包括：协调近外层单位的协调配合，内部各部门、上下级、管理管控层与劳务作业层之间的关系。3.内部关系的组织协调3.1内部人际关系包括：公司、相关项目经理部和劳务作业层。3.2内部人际关系的协调应依据公司、相关项目经理部建立的各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。3.2.1相关项目经理及时与技术专家进行沟通，积极引导相关项目经理部技术人员，注重全局、综合可实施合适的方案的可行性。3.2.2建立完善的相关项目管理管控系统，设计比较完善的管理管控工作流程，明确规定相关项目中正式实施沟通的方式渠道和途径。3.2.33.3相关项目经理部与公司管理管控层关系的协调严格执行“相关项目管理管控责任书”，二者既是上下级行政关系又是服务与服从、监督与执行的关系。公司对相关项目管理管控全过程进行必要的监督调控；相关项目经理部与劳务作业层关系的协调履行劳务合同合约及执行“施工相关项目管理管控实施规划”。3.4相关项目经理部进行内部供求关系的协调做好以下工作：1）相关项目经理部技术负责人负责编制、平衡供需相关计划，并认真执行。在相关计划执行过程中，如遇到实际需求与供应相关计划出现偏差的问题，以相关项目管理管控的总目标和供需合同合约为原则做好使用平衡工作，确保目标不受影响。2）相关项目经理部建立调度系统，配备调度人员，充分发挥作用，加强调度工作，排除障碍。4.近外层关系和远外层关系的组织协调4.1近外层关系包括：业主、监理单位、设计单位、分包单位、银行、咨询机构、供应单位等。4.2远外层关系包括：市政、城规、环卫、政府、新闻、居民、社团、司法、工商税务等。4.3相关项目经理部必须在公司总经理的授权范围内，协调近外层和远外层的组织协调关系。4.4相关项目经理部与业主之间的关系协调，应贯穿于施工相关项目管理管控的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同合约，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。4.5相关项目经理部在实施准备阶段应要求业主，按规定的时间履行合同合约约定的责任，保证工程顺利开工。相关项目经理部应在规定时间内承担合同合约约定的责任，为开工后连续施工创造条件。4.6相关项目经理部应及时向业主或监理机构提供有关的生产相关计划、统计资料、工程事故报告等。业主应按规定时间向相关项目经理部提供技术资料。4.7相关项目经理部应按现行《建设工程监理规程》的规定和施工合同合约的要求，接受监理单位的监督和管理管控，搞好协作配合。4.8相关项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受业主和监理工程师对双方的协调。4.9相关项目经理部与物资供方应依据采购合同合约，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。4.10相关项目经理部与公用部门有关单位的关系，应通过加强相关计划性和通过业主或监理单位进行协调。4.11相关项目经理部与分包方关系的协调应按分包合同合约执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理相关项目进度控制、相关项目质量控制、相关项目安全控制、相关项目成本控制、相关项目生产要素管理管控和现场管理管控中的协作关系。相关项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。4.12处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理管控机构的力量。1）相关项目经理部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍许可证；到劳动管理管控部门办理劳务人员就业证。2）相关项目经理部到安全监察部门办理安全施工许可证、相关项目经理安全生产资格证等手续。3）相关项目经理部到公安局办理施工现场消防安全资格认可证；到交通管理管控部门办理通行证。4）相关项目经理部到当地户籍管理管控部门办理劳务人员暂住手续。5）相关项目经理部到当地城市管理管控部门办理街道临建审批手续。6）相关项目经理部到当地政府质量监督管理管控部门办理建设工程质量监督手续。7）相关项目经理部到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌达标等的保证措施合适的方案和通行路线图。8）相关项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪声检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理管控措施及合适的方案。9）相关项目经理部因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批。10）大型相关项目施工在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址和其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理管控机关。十三、相关项目竣工验收阶段管理管控1.概述1.1公司所有建设工程必须具备规定的竣工验收条件，组织竣工验收。竣工验收的交工主体是相关项目经理部，竣工验收的验收主体是业主。1.2竣工验收阶段管理管控程序：1）竣工验收准备2）编制竣工验收相关计划3）组织现场验收4）进行竣工结算5）移交竣工资料6）办理交工手续2.竣工验收准备2.1相关项目经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立由相关项目经理、技术经理、生产经理等为主的竣工收尾小组，明确分工管理管控责任制，做到因事设岗、以岗定责、以责考核，编制相关项目收尾相关计划（包括现场施工和资料整理）并限期完成。2.2相关项目经理、技术经理、生产经理要定期和不定期对收尾相关计划执行情况进行反复的检查，重要部位要做好检查记录。检查竣工收尾相关计划必须满足：1）全部收尾相关项目施工完毕，工程符合竣工验收条件的要求；2）工程的施工质量经自检合格，各种检查记录、评定资料齐全；3）水、暖、电、设备安装、智能化等经过试验、调试，达到使用功能的要求；4）建筑物室内外做到文明施工，四周的场地达到完工、料净、场地清；5）工程技术档案和施工管理管控资料收集整理齐全，装订成册，符合竣工验收的规定。2.3相关项目经理部在完成施工相关项目竣工收尾相关计划后，向总公司主管经理报告，主管经理组织工程管理管控部进行验收。2.4相关项目经理部在验收合格的基础上，向业主发出预约竣工通知书，说明拟交相关项目的情况，商定有关竣工验收事宜。3.竣工资料3.1相关项目经理部按竣工验收条件的规定，依据《建筑安装工程资料管理管控规程》（DBJ01-51-2000），认真整理工程竣工资料。3.2相关项目经理部资料员在工程竣工一个月内将工程有关资料交公司档案室归档、备案。3.3竣工资料合适的内容包括：1）工程施工技术资料；2）工程质量保证资料；3）工程检验评定资料；4）竣工图；5）《质量、环境、职业安全健康程序文件》所需归档资料；6）其它应交资料。3.4竣工资料整理要求：1）工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。2）工程质量保证资料的整理按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。3）工程检验评定资料的整理按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。4）竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。5）体系文件资料的整理应按不同程序分别整理。4.竣工验收管理管控4.1相关项目经理部根据承包的范围不同，相关项目竣工验收可分为三种情况：1）单位工程（或专业工程）竣工验收。2）单项工程竣工验收。3）全部工程竣工验收。4.2竣工验收应依据下列文件：1）批准的设计文件、施工图纸及说明书：由业主提供的上级批准的设计说明书或可行性研究报告；用地、征地、拆迁文件、地址勘察报告；设计施工图及有关说明。2）双方签订的施工合同合约：是业主和公司为完成的约定的工程，明确相互权利、义务的协议。3）设备技术说明书：相关项目经理部必须按供货清单接受，并有设备合格证明和设备技术说明书，设备技术说明书是依照图纸进行设备安装调试、检验、试验、验收和处理设备质量、技术等问题的重要依据。4）设计变更通知书：由设计单位签发，业主认可盖章后，由相关项目经理部执行。5）施工验收规范及质量验收标准。4.3竣工验收应符合下列要求：1）设计文件和合同合约约定的各项施工合适的内容已经施工完毕。2）有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。3）有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。4）有工程使用的主要材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。4.4竣工验收的工程必须符合下列标准：1）合同合约约定的工程质量标准：相关项目经理部必须确保合同合约约定的质量标准，不合格不得交付使用。2）单位工程质量竣工验收的合格标准。3）单位工程达到使用功能或满足生产要求。4）建设相关项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。4.5业主在收到相关项目经理部递交的“交付验收竣工验收通知单”，履行竣工验收程序，组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序进行核查，做出验收结论，形成工程竣工验收报告，参与竣工验收的各方负责人在竣工验收报告上签字并加盖单位公章。5.竣工结算5.1相关项目经理部组织编制竣工结算应依据下列资料:1）施工合同合约；2）中标投标书的报价单；3）施工图纸设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证；4）工程预算定额；5）有关施工技术资料；6）工程竣工验收报告；7）“工程质量保修书”；8）其它有关资料。5.2相关项目经理部在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则：1）以单位工程或合同合约约定的专业相关项目为基础，应对原报价单的主要合适的内容进行检查和核对。2）发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。3）多个单位工程构成的施工相关项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程综合结算书。4）多个单项工程构成的建设相关项目，应将各单项工程综合结算书汇总，编制建设相关项目总结算书，并撰写编制说明。5.3相关项目经理部要做好竣工结算的基础工作，指定技术负责人或工长对竣工结算书的合适的内容进行自检，确认无误后报公司招投标部审定，加盖专用章。5.4“工程竣工验收报告”完成后,相关项目经理部经营部门必须在28天内向业主提交工程竣工结算报告及完整的结算资料.5.5工程竣工结算报告和结算资料递交后，相关项目经理应按照“相关项目管理管控目标责任书”规定，配合公司财务部及时办理竣工结算手续。5.6业主在收到“工程竣工验收报告”后，28天内无正当理由不支付工程竣工阶段价款，相关项目经理必须负责催告，56天内仍不支付的，相关项目经理配合公司法制办及财务部按合同合约规定的解决争议办法执行。5.7工程竣工结算后，相关项目经理部将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时送公司档案室归档保存。十四、相关项目考核评价1.概述1.11.2相关项目考核评价的依据为施工相关项目经理与公司签订的“相关项目管理管控目标责任书”