X科技发展企业项目管理白皮书

项目管理白皮书v1.0页相关相关项目管理管控管控思路关于本白皮书本白皮书是根据公司现有相关相关项目管理管控管控实践和通用相关相关项目管理管控管控思想结合，经过多次讨论落实到文字的公司相关相关项目管理管控管控体系的说明。本白皮书由PMO编写，经相关相关项目管理管控管控委员会授权、审核和发布。目标：确立相关相关项目管理管控管控体系相关相关项目管理管控管控体系的确立，明确了相关相关项目管理管控管控要实现的目标与相关相关项目过程中的指导方针。必要性和作用实施相关相关项目管理管控管控体系，确立实施相关相关项目管理管控管控体系，让公司的各个层面的人员，特别是管理管控管控层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。公司有认同的业务流程，有选择相关相关项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的顺利放行，与规则不符但需要进行的，大家做特别决定。把管理管控管控者从日常运行中解放出来，去处理特殊的事件，进行决策。相关相关项目管理管控管控体系实施后，建立相关相关项目成本核算和分析，帮助公司的管理管控管控上精细化、透明化，把目标管理管控管控和绩效考核落到实处。通过相关相关项目管理管控管控体系的实施，能够显著地加强宏观和具体的相关相关项目管理管控管控能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。现状和目标阳光伟业在相关相关项目管理管控管控成熟度（相对于软件开发成熟度）的现状和目标：混乱级：无序无方法。简单级：NBC现状。公司组织架构已往这方面准备，单个相关相关项目的管理管控管控需指导思想落地。规范级：2012年底前，第一阶段目标，探索、讨论、落实。精细级：2013年，与预期业务规模相适应。战略级：2013年后，现在就要打基础。我们在“规范级”时要实现“四化”：流程化、量化、优化、固化（标准化、制度化、信息化）。基本共识公司业务相关相关项目类型目前，NBC是一个复合体，各种业务形态混合存在，也存在类似的几种业务：类型名称特征描述A类准产品、类产品型业务这种业务以重复型销售为主：产品形态明确且描述清晰、服务合适的合适的内容范围明确且标准、价格标准，售出后短期内完成产品安装测试培训后，即可进入免费维护期（统一免费维护相关相关项目）。目前属于该类的业务为：公司A类产品销售（如协同等）。管理管控管控特点：必须有合同合约合约标准模板，可以不用销售立项审批；提交立项审批应从简。如果付款方式、技术路线有重大改动，则必须按B类相关相关项目处理。B类数字校园合适的合适的方案推广类服务型业务这种业务为相关相关项目提交典型类型：相关相关项目合适的合适的内容较稳定，产品形态成熟可描述、服务合适的合适的内容和范围基本稳定，但由于客户不同需要定制开发。目前属于该类的业务为：数字校园/智慧校园类业务，B类产品的复用销售。管理管控管控特点：审批流程应走标准流程。C类有一定积累或能力的其他开发、服务型业务这类相关相关项目基本上是公司没有积累或很少的相关相关项目，特别是以往未使用过的技术和产品、时间紧迫等因素使风险更高，复用效果一般。核心要求是公司技术底蕴、相关相关项目管理管控管控积累、人员的敬业，公司应根据业务潜力、投入周期、投入产出比、相关相关项目合约合约甲方、相关相关项目影响、延展性等等方面综合考虑。系统集成类相关相关项目属于公司规划中业务，应不予考虑。目前属于该类的业务为：前进二小生命价值教育系统等类似；需外包的开发模块等。管理管控管控特点：审批流程应走标准流程。属于高风险相关相关项目。D类提前执行(WIP)和产品研发类相关相关项目属于公司投入相关相关项目，应能后补合同合约合约或由公司其他类型相关相关项目支撑投入的产品开发。管理管控管控特点：必须走相关相关项目管理管控管控委员会决策流程。我们公司正转变为一种典型的相关相关项目型业务模式，即企业通过完成相关相关项目的交付方式，为客户提供产品、服务或整体解决合适的合适的方案。相关相关项目和相关相关项目群组管理管控管控对于IT服务公司，相关相关项目管理管控管控两个层面：公司层面（PMO）、相关相关项目层面（PM）。1、相关相关项目层面（PM）：员工（资源池中人员、相关相关项目经理、相关相关项目部经理）谈的相关相关项目管理管控管控。属于看微观（相对于PMO），主体还是以完成“提交任务”为核心的一个过程，它所有的东西都以资源为衡量标准，所有东西都当成资源，然后谈这个过程的产出比。有很多最佳实践和规范，相关相关项目管理管控管控的五个过程：启动、相关相关计划、执行、控制、结束。相关相关项目管理管控管控的九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。2、公司层面（PMO）：公司管理管控管控层谈的相关相关项目管理管控管控，不是同一个层面，是公司运营管理管控管控的核心之一。以工时、费用等成本综合衡量，主要看宏观和横向，实际上就是说通过哪些指标、通过哪些现象、通过哪些指标性的性质，能够对整个公司运营产生什么影响。它有一个统筹的视角，或者有概念性的一些数据，让管理管控管控层对这些东西能够判断，对还是不对，好还是不好。公司管理管控管控相关相关项目的范围公司运营包括销售和生产，从相关相关项目管理管控管控角度看我们分为两部分，即产品或服务销售的管理管控管控和相关相关项目提交的管理管控管控，而且销售相关相关项目和提交相关相关项目又是通过相关相关项目管理管控管控紧密的联系在一起。1、销售相关相关项目：由营销中心按销售管理管控管控方法管理管控管控。其中涉及到投标、演示系统等提交部门投入时，技术部（提交中心）作为提前执行相关相关项目处理。在PMO的运营支持职能范围，销售线索（销售相关相关项目）的编号信息到PMO备案。2、执行相关相关项目：合同合约合约签约成功，进入实施阶段的相关相关项目，一般有软件开发、系统集成、IT服务等不同性质，所以特指合同合约合约相关相关项目。而从执行角度，分4类，合同合约合约相关相关项目：含提前执行的。包括数校、类数校、有合同合约合约的运维服务等。产品研发：产品管理管控管控部和产品研发部做需求方，提出研发需求文档，签研发相关相关计划，由产品研发部提交开发。免费运维：所有类数校相关相关项目、部分数校相关相关项目（无后续相关相关项目的）结项后（无收款了），免费质保期间的运维投入，统一到实施部设立一个相关相关项目（每年度立一次项）。内部专项：如网管专项、部门费用专项、公司内部系统开发（如办公审批系统、相关相关项目管理管控管控系统等）。矩阵型相关相关项目管理管控管控在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体相关相关项目专职工作，也可以同时在两个或更多个相关相关项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应相关相关项目的变化需要而在各相关相关项目间流动。例如某个相关相关项目因为用户要求暂时停工，或者其它相关相关项目进度吃紧时，就可以将相关相关项目成员调配到其他相关相关项目中去。这样通过在相关相关项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个相关相关项目的成本。在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有相关相关项目共享，这些技能就能得到很好应用。由于相关相关项目团队成员可以通过两条渠道向相关相关项目经理和部门经理或开发经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。在矩阵型组织中，相关相关项目经理管理管控管控和职能部门经理工作关系：（1）相关相关项目经理是公司与客户之间的媒介，职责是确定做什么（工作合适的合适的内容、何时完成、进度相关相关计划）、多少成本（人工和费用预算）等问题，以实现相关相关项目目标、使客户满意。应作好工作结构分析（WBS），确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建相关相关项目团队，制定进度相关相关计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控相关相关项目有关部门执行情况，确保相关相关项目目标完成。（2）明确研发团队成员汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报。矩阵型组织结构中的研发团队成员有两层汇报关系：临时性的相关相关项目经理（业务上）及相对永久性的开发经理（行政上）。（3）相关相关项目经理与部门经理进行有效沟通以达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡，必要时应通过调整相关相关项目成员的配备来调节双方的矛盾。要根本解决双方之间的冲突，相关相关项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对相关相关项目加以认识及理解，才能对相关相关项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而管理管控管控好相关相关项目。（4）当两者之间的冲突难以解决时，由更高层的管理管控管控人员出面解决。相关相关项目总监或相关相关项目管理管控管控委员会，作为相关相关项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，可以解决公司内两三个相关相关项目间在先后次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。相关相关项目群管理管控管控机构公司设立相关相关项目管理管控管控办公室或运营管理管控管控部（PMO），作为相关相关项目管理管控管控委员会的执行机构。PMO作为公司层面相关相关项目管理管控管控的核心，执行以下三种角色：相关相关项目管理管控管控的支持者、相关相关项目的控制者、相关相关项目战略的管理管控管控者。PMO是在公司内部将相关相关项目管理管控管控的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保相关相关项目成功的机率上升。PMO是组织内部相关相关项目管理管控管控最优实践的中心，是公司提高相关相关项目分析、设计、管理管控管控、检查等方面能力的关键资源。成本共识提交相关相关项目是要花成本的，而且是有限的成本，还要花的明白。因此每一个人都要有成本意识。实施财年预算制度预算的起点是销售预算，基础是高质量的销售预测。预算的终点是财务报表预算，按照季度的财务报表预算，以及对公司业绩的分析等，确定是否符合了公司的发展相关相关计划。预算是例外管理管控管控的一个重要组成部分，管理管控管控层注意力要放在没有按照预算进行的经营活动。否则，大家会花费大量的时间与解释过去的活动，而缺乏足够的时间规划未来，临时性的决策可能花费更多的时间。如果预算做的粗，又设计有投入，公司批起来就费劲！（除非按部就班地支付成本，否则必须算清楚预算！）预算强迫我们制订相关相关计划，随着公司规模的不断扩大、业务的快速发展，我们制定相关相关计划、保障成功，业绩评估都要科学有效，高质量的预算绝对是保障！管理管控管控层全员参与的预算过程，直至关注相关相关项目会计的层面。同时要防止预算过于大胆，以及预算松散！预算终结于财务报表预算，因此销售预算要收款时间，以保证现金预算能够同时产生。财务的预算要保障支持应收款项、存货（包括资源池）和资本性支出的现金可得。相关相关项目财务管理管控管控模型我们公司是相关相关项目型的IT服务企业，相关相关项目管理管控管控是公司运营管理管控管控的基础。公司财务管理管控管控模型中的核心概念：人工费率、营业收入的确认方式。公司的财务管理管控管控模型中有四个主要管理管控管控对象：公司、部门（部门、销售、执行等）、相关相关项目、人员。其中有两个基本的模型，即相关相关项目财务模型和公司财务模型。然后把部门和人员的反映到模型中，形成了一个有机的整体，即为公司的财务管理管控管控模型。立项才能投入成本技术部门的所有提交的投入必须立项，相关相关项目有立项输入（基本信息、需求信息、商务相关相关计划信息等）、成本预算（人工、费用）、相关相关计划和里程碑等重要信息，并通过审批流程，获得相关相关项目编号，才具有成本投入的合法性。所以，相关相关项目的合法性以取得相关相关项目号为标志。不是取个相关相关项目名称叫什么就可以做提交投入了。对于我们公司可管理管控管控的相关相关项目：1、所有签订销售合同合约合约的产品销售、服务销售、解决合适的合适的方案销售等，或经评审同意提前执行的，都必须立项，纳入相关相关项目管理管控管控范围。2、所有内部消耗人力成本的产品研发、售前支持、大相关相关项目投标都要立项。产品研发按产品名称立项，售前支持年度统一立一个相关相关项目，大相关相关项目投标分别立项。3、公司所有部门（主要是职能部门）公共消耗费用和人力，各立一个相关相关项目。相关相关项目成本预算原则相关相关项目的成本从归类上说，有以下几种说法。名称含义举例直接成本可以从相关相关项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个相关相关项目分摊水费、房租、管理管控管控费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本相关相关项目经理可以控制的直接成本、可变成本不可控成本相关相关项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本WIP提前执行，以前花出去的费用，在确定是否继续做相关相关项目时不需要考虑当相关相关项目最终结果是取消相关相关项目时，那么该相关相关项目提前执行就属于沉没成本。我们具体到某个相关相关项目预算时，去掉采购和外包成本外，主要是和人相关的人工成本和直接费用。人工成本是根据各种间接成本分摊后算出人工费率后作为参照的，直接费用包括相关相关项目执行过程中花掉的钱，再加上用作奖励的钱。估算相关相关项目提交的投入人工成本，必须区分各任务或模块分别估算，再加总计算。使用公司成熟产品的，应减去产品价格后算投入开发成本；减去部分统一放入集成工作进行估算工时投入。采购产品时，同上。全新开发模块的工时投入按开发的人工费率估计工时。复用开发模块的工时必须由相关相关项目经理和研发部门负责人定出该模块的复用率，然后再按比例给出工时。按月分析相关相关项目执行因IT相关相关项目一般周期较长，很多相关相关项目是跨公司财务核算周期的，所以按月进行相关相关项目的收入和成本分析。公司对于大相关相关项目采用完工百分比（POC）的方式，确认相关相关项目收入。1、按月进行相关相关项目的收入确认，以统计公司整体执行情况。这个收入不是相关相关项目的收款，是公司提交部门投入成本（人工和费用）后，能产生的执行数。具体就是每个相关相关项目总额度*当月执行比例，然后每个相关相关项目加总，就是公司管理管控管控层面的相关相关项目收入。2、按月进行相关相关项目的成本计算，以统计公司整体提交代价。提交的总成本包括各相关相关项目人工投入和费用投入加总，这个值不等于提交部门的工资与部门费用报销总和，但目标是接近和约等于。这样我们的管理管控管控模式才能从传统生产的部门管理管控管控转变为IT服务企业的相关相关项目管理管控管控。在接近的过程中，我们可以看到提交人员的效益产出比例、还有多少是能产生收入之外的管理管控管控成本和比例。相关相关项目挣值分析考核PMO进行整体相关相关项目的挣值分析和评价工作。具体单个相关相关项目的挣值分析有如下要素：术语解释相关相关计划值（PlannedValue,PV）应该完成多少工作？BCWS挣值(EarnedValue,EV)完成了多少预算工作？BCWP实际成本(ActualCost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工预算(ggetatCompletion,BAC)全部工作的预算是多少？完工估算(EstimateatCompletion,EAC)全部工作的成本将是多少？完工尚需预算(EstimatetoComplete,ETC)剩余工作的完成还需要多少预算，在当前预计的成本是多少？剩余工作的新估算。术语解释SV=EV-PV进度偏差SV<0相关相关项目滞后于进度相关相关计划SV>0相关相关项目提前于进度相关相关计划CV=EV-AC成本偏差CV<0成本超出预算CV>0成本低于预算SPI=EV/PV进度绩效指数SPI<0相关相关项目滞后于进度相关相关计划SPI>0相关相关项目提前于进度相关相关计划CPI=EV/AC成本绩效指数CPI<1成本超出预算CPI>1成本低于预算EAC完工估算BAC/CPI，AC+ETCETC完工尚需估算VAC=BAC-EAC完工偏差相关相关项目完工时超出或低于预算多少SV(%)(SV/PV)*100%进度偏差百分比偏差百分比VC(%)(CV/PV)*100%成本偏差百分比PC(%)EV/BAC完工百分比，POCPMO目前只考核进度偏差（SV），暂不考核费用偏差。使用ABC三级评价。每周相关相关项目总体绩效总分10分，对于每周评价，A加绩效考核1分，B不加分，C减1分。相关相关项目每周总体绩效与最终相关相关项目奖金挂钩。相关相关项目奖金处理原则相关相关项目奖金也是相关相关项目成本一部分。因此对于那些预算了奖金的相关相关项目，相关相关项目费用预算的余额作为相关相关项目奖金。奖金的分配和发放只考虑参与相关相关项目并在职的人员。1、合同合约合约提交相关相关项目的奖金的计算和分配（相关相关项目经理给浮动比例，PMO分配）以相关相关项目竣工验收、通过PMO的相关相关项目审计为条件，奖金的发放以收全款为条件，奖金发放以发放日在职人员为范围。2、产品研发相关相关项目的奖金的计算和分配（研发经理给浮动比例，PMO分配）以产品正式发布、相关相关项目结项为条件，奖金的发放以产品发布后3个月为条件，修补补丁开发不计算相关相关项目奖金，产品包含功能升级的补丁包应按正式产品研发立项处理，奖金发放以发放日在职人员为范围。3、统一运维相关相关项目的奖金的计算和分配（部门经理给浮动比例，PMO分配）以年度（自然年）完成工作为条件，奖金的发放与公司年度奖金同期发放，奖金发放以发放日在职人员为范围。奖金分配比例由量化的指标为基础参考数据，如投入工时、原则比例（分配人可上下微浮）、过程记录（开发人员看每次任务的提交和质量、相关相关项目经理按里程碑工作的完成情况等）、调节数等。产品研发相关相关项目中，产品管理管控管控部人员不参与相关相关项目研发奖金分配，其奖金与销售和产品推广相关，即每销售一套产品按“产品销售价格*1%”计算。与其他未参与相关相关项目提交的支持人员由年度部门奖金平衡。合作协调选择相关相关项目和相关相关项目初始过程我们公司是相关相关项目型企业，也存在相关相关项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订相关相关项目合同合约合约的过程，当然也是被选择的过程。在相关相关项目选择过程中，关键是对相关相关项目的定义和相关相关计划已经有相当明确的描述，应包括明确相关相关项目的目标、时间表、相关相关项目使用的资源和经费，而且得到执行该相关相关项目的相关相关项目经理和相关相关项目发起人（销售）的认可。从公司的指导思想上看，“钱之前”、“钱之前之前”的过程为相关相关项目选择过程。选择过程的关键结果、提交物就是合同合约合约，相关相关项目提交则是依此进行管理管控管控。合同合约合约签订后，相关相关项目的责任人就是提交部门了，具体就是指定的相关相关项目经理。执行相关相关项目的初始过程需要相关相关项目经理和销售人员一起沟通，确认任务、相关相关计划和资源的过程。相关相关项目售前售后分开管理管控管控我们把“钱之前”、“钱之前之前”的过程看做相关相关项目选择过程，如果对其按相关相关项目管理管控管控思想管理管控管控的话，就是售前销售相关相关项目。我们把“钱之后”的过程称为相关相关项目提交过程，按相关相关项目管理管控管控思想管理管控管控时，就是售后提交相关相关项目。因为公司的销售和生产由不同的职能部门负责，为了便于管理管控管控和区分责权，公司管理管控管控相关相关项目时将两者分开管理管控管控。对于售前销售相关相关项目来说，销售部门有自己的管理管控管控思路。一个客户可有多个销售线索，每个线索必须有始有终，考核成功率。因此，销售相关相关项目不是以客户为划分的，是以每个销售线索（将来能形成一个合同合约合约的前身，也就是能成立一个执行相关相关项目的可能的粒度）来管理管控管控的。为了便于管理管控管控，对销售线索也以编号处理。规则见统一编号规则，以X号位起始位。销售线索可以没有编号，但最好有；销售线索纳入PMO的运营数据支持统计中。如果有报销和花费，则必须有相关相关项目号，即正式销售相关相关项目立项；如没有报销，则无所谓，但开始投标或进入签协议前，必须销售立项。当合同合约合约签订后，提交相关相关项目管理管控管控时，相关相关项目经理就是对外的接口，本相关相关项目的销售除了跟踪相关相关项目情况和负责商务事宜外，可抽出精力达成新销售相关相关项目的成功。对于售后提交相关相关项目，我们重点关注的是在成本预算内、按时、按质完成交付。销售售前阶段提交资源投入在销售售前阶段，如需要提交人员做短期技术支持，都要产生成本。如果没有明确合同合约合约意向，这些投入都无法按提前执行相关相关项目管理管控管控。类数校产品等演示试用系统安装时，基本用的资源都是实施人员。实施人员的人工投入计入实施部门部门专项立项中，如有费用（主要是交通和误餐餐补）则由销售人员直接报销。相关相关项目投标等调用提交人员资源时，各人员的人工投入计入各自部门部门专项立项中，如有费用（主要是交通和误餐餐补）则由销售人员直接报销。销售报销（含咨询费），必须按销售相关相关项目报，不能报到执行相关相关项目中，不能按部门报。销售签单报销考虑已签合同合约合约额和比例，年度承诺和预算等。立项时处理提前执行成本只有销售立项后，才可以申请提前执行（WIP立项）。中标、签合同合约合约后，由相关相关项目经理操作转正式相关相关项目，并在正式立项中核减已投入成本；确定无法签订合同合约合约时，提前执行成本计入销售成本和公司纯消耗成本，并作为销售成本计算，以便统计分析，不得计入同客户的其他相关相关项目中。WIP相关相关项目在执行50%以上还没签合同合约合约时，必须经相关相关项目管理管控管控委员会决策是否继续执行，销售必须清晰介绍商务情况。执行100%时还没有签合同合约合约，销售人员必须向相关相关项目管理管控管控委员会书面承诺落单时间。资金相关相关计划和收付款管理管控管控资金相关相关计划作为收款、付款活动的体现，是体现相关相关项目收支现金流的重要形式。必须以相关相关项目涉及的销售合同合约合约和采购合同合约合约或外包合同合约合约中的收付款条约条约条款设立。收到合同合约合约款后，销售必须到PMO备案，或财务部给销售和PMO发收款通知。公司新开发票必须由销售到PMO备案，PMO开始追踪收款进展。采购合同合约合约或外包付款需PM、PMO审核后签字。付款时，必须有发票财务部才能付；必须经PM、PMO确认采购或外包成果无问题签字后，后续公司层面签字。不涉及相关相关项目保证金和质量保证金的管理管控管控，另行专门管理管控管控。产品管理管控管控和产品研发相关相关项目管理管控管控产品管理管控管控部作为需求方，负责公司产品的生命周期管理管控管控。产品的研发生产阶段是由产品研发部负责的，研发阶段的管理管控管控完全按提交相关相关项目管理管控管控方式进行管理管控管控，此时产品管理管控管控部的产品经理就是相关相关项目的“合约合约甲方、客户”，研发部的产品研发经理就是相关相关项目的“相关相关项目经理、相关相关项目负责人”。产品的临时性bug修改不作为相关相关项目管理管控管控，产品的新需求必须集合后，才能进行立项研发。产品生命周期和相关相关项目生命周期关系如下图。产品生命周期，由相关相关项目组成的时间段，开始与一个产品的构思，结束于这个产品不再使用，总体上连续的，没有重叠的各个产品阶段的总和，产品阶段的名称与数量由组织结构的生产产量与控制需要所决定。相关相关项目生命周期，通常连续的相关相关项目阶段的集合，由组织的需求控制决定。人才成长技术人才成长路线相关相关项目提交是指在相关相关项目签单之后，技术团队依据合同合约合约规约，通过相关相关项目需求调研、设计、开发、测试、实施、上线运行、验收、售后服务等工作达成用户建设目标的行为。参与相关相关项目提交的人员统称相关相关项目提交人员，其核心能力要求为：重承诺、能提交。（缺售前？放在销售序列中？！）在NBC，相关相关项目提交按提交工作性质的不同，可以分为以下几类工种：1．产品/研发研发，泛指软件研发为主，完成相关相关项目软件系统研发，并在用户现场完成系统部署、上线、运行、验收的相关相关项目提交工种，或者按照公司产品发展战略，完成核心软件产品的预研、设计、开发、并进行产品化的产品提交工种。产品/研发设置5种岗位：工程师、相关相关项目研发经理/产品研发经理、产品经理/部门经理。2．实施/运维实施，泛指将应用软件在多个用户现场推广实施的提交工种，它不涉及软件系统研发工作，其工作流程主要为：需求调研、实施合适的合适的方案制定、系统部署实施、上线运行、验收等。运维支持（售后服务），泛指相关相关项目上线运行时或验收后，为用户提供系统运行支持和保障的提交工种，服务方式可以分为：远程支持、现场运维。实施/运维设置3种岗位：工程师、实施主管、部门经理。3．相关相关项目/运营相关相关项目/运营，指将对公司各种相关相关项目进行相关相关项目管理管控管控的提交工种。相关相关项目是具体相关相关项目的管理管控管控，运营是对公司（PMO）整体相关相关项目群组的管理管控管控，包括相关相关项目管理管控管控支持和公司运营支持。相关相关项目/运营设置4种岗位：PMO人员、相关相关项目经理、部门经理、PMO主任（相关相关项目总监）。4．测试/质量软件测试，泛指利用各种测试手段对未定型软件系统进行软件质量测试，找出软件缺陷，并推动开发人员完善软件系统的提交工种。其工作流程主要为：熟悉软件系统、制定测试合适的合适的方案、编写测试用例、软件测试、bug公布与完善跟踪、软件发布等。测试/质量设置3种岗位：工程师、测试主管、部门经理。5．UI/前端UI/前端，泛指相关相关项目、产品界面设计和实现的提交工种。UI/前端设置3种岗位：设计师/工程师、支持主管（相关相关项目/产品）、部门经理。6．系统集成实施网络、安全、系统的整体系统集成。本部分人员须等公司系统集成资质取得后再说。设置2种岗位：系统集成工程师、系统集成相关相关项目主管。量化绩效考核指标OEC管理管控管控法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。绩效考核指标必须量化。如果什么东西很重要，就量化它。如果不进行量化，就说明不重要。销售部门和销售人员的绩效指标与企业的财务指标直接挂钩，销售相关相关项目的合同合约合约金额和相关相关项目的毛利直接关联到企业的财务指标。执行部门的人员，特别是对技术人员，设定与企业财务指标挂钩的绩效指标的解决合适的合适的方案是员工使用率，相关相关项目经理和相关相关项目成员都需要进行人工使用率考核。相关相关项目销售阶段的关键绩效指标：该相关相关项目的销售周期；该相关相关项目完成的销售合同合约合约额；该相关相关项目的毛利；该相关相关项目的销售过程中发生销售费用。相关相关项目提交阶段的关键绩效指标：该相关相关项目的成本管理管控管控（没有超过预算）；该相关相关项目的时间管理管控管控（按时完成）；该相关相关项目的质量管理管控管控（通过验收交付）；客户满意（客户满意度调查）。相关相关项目提交阶段的过程控制指标：该相关相关项目当月相关相关项目发生的费用（相关相关计划与实际进行比较）；该相关相关项目当月的相关相关项目进度指标（相关相关项目里程碑）；该相关相关项目完工所需费用估算（决定相关相关项目费用是否需要变更）；该相关相关项目当月实现的业务收入和利润（POC方法）。

公司管理管控管控相关相关项目决策和执行机构相关相关项目管理管控管控委员会相关相关项目管理管控管控委员会作为公司三大综合协调管理管控管控组织（产品管理管控管控委员会、技术管理管控管控委员会）之一，组织承担如下职责：1.为管理管控管控层提供公司相关相关项目管理管控管控发展策略的专业建议；2为管理管控管控层提供新相关相关项目决策的专业建议；3.建立、实施和维护公司的相关相关项目管理管控管控流程；4.制定相关相关项目管理管控管控流程中的相关标准和模板；5.招聘、培养和考核相关相关项目管理管控管控人员；6.管理管控管控相关相关项目管理管控管控人员的级别和技能资料，为管理管控管控层提供晋升相关相关项目管理管控管控人员决策所需的必要数据和建议；7.及时为相关相关项目经理和相关相关项目团队成员提供相关相关项目管理管控管控方面的技术支持和咨询；8.组织和实施相关相关项目管理管控管控培训、经验分享活动；9.建立和维护相关相关项目管理管控管控信息系统(PMIS)；10.开发和引进相关相关项目管理管控管控工具；11.参与重要相关相关项目的关键里程碑审查会议、质量审计会议、最终验收等，提供专业建议；

12.抽查相关相关项目实施情况，考查相关相关项目经理的业务能力；

13.保存相关相关项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产1. 相关相关项目管理管控管控战略规划制定，相关相关项目管理管控管控体系持续改进；2. 协调公司相关相关项目资源，相关相关项目活动最终决策；3. 相关相关项目年度执行策略，相关相关项目过程监督审计；4. 公司授权的其他职能。相关相关项目管理管控管控委员会责任：1. 规划制定公司相关相关项目管理管控管控战略和体系；2. 完成公司层面的相关相关项目可行性分析；3. 接受、评审销售和提交相关相关项目的立项申请；4. 接受申请并评审相关相关项目关键活动或里程碑活动；5. 发起相关相关项目监督审计和评审相关相关项目审计报告；6. 召集涉及资源协调等相关相关项目管理管控管控的会议；7. 决策其他涉及相关相关项目管理管控管控的重大事项。相关相关项目管理管控管控委员会权利：1. 发布相关相关项目管理管控管控体系规划文件；2. 发布阶段性相关相关项目执行分析报告；3. 发布相关相关项目立项（销售和提交）申请、授权相关相关项目经理等相关相关项目活动文件；4. 发布终止相关相关项目执行的文件；5. 发布相关相关项目审计授权和审计报告文件；6. 发布由委员会授权的其他文件。相关相关项目管理管控管控办公室PMO1、相关相关项目支持完成相关相关项目管理管控管控委员会各会议的纪要，执行或督促执行相关相关项目管理管控管控委员会职能活动的决议；初核相关相关项目立项和变更数据与公司年度执行策略符合性，并管理管控管控维护相关相关项目编号数据，完成相关相关项目信息备案；收集相关相关项目周报等，接收销售线索和签单预计数据，作为跨相关相关项目的信息交换与沟通平台，协助消除相关相关项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置；相关相关项目资料归档、整理，抽查相关相关项目文档等与管理管控管控规范是否符合；实施并维持相关相关项目管理管控管控过程、标准和方法，为相关相关项目提供培训、指导和专家意见。2、运营支持相关相关项目进度监控：审核相关相关项目工期和相关相关计划与合同合约合约符合程度、可执行性，审核相关相关项目里程碑设置的完整性，并根据相关相关项目报告统计分析相关相关项目进度情况，给出评价；相关相关项目成本监控：审核相关相关项目人工时和费用成本是否满足公司单体相关相关项目利润率要求，统计相关相关项目人工投入，备案相关相关项目费用报销。相关相关项目总体统计：分析相关相关项目和部门人员利用率，分析相关相关项目确认收入和部门人均执行，根据进度执行情况督办相关相关项目收款付款；完成相关相关项目结项审计，评价相关相关项目效益；提供绩效考核数据。与财务部门的接口工作，包括相关相关项目应收款的监督提醒、发票登记，两金登记；提交相关相关项目管理管控管控的组织结构公司组织结构公司结构图：相关相关项目运作部门关系相关相关项目管理管控管控部针对相关相关项目需要协调的部门有商务销售部门、技术售前部门、研发实施部门、市场财务部门等。相关相关项目管理管控管控部负责相关相关项目执行中“全过程控制”的协调管理管控管控工作。销售部负责客户相关相关项目的跟踪、打单、完成销售及相关相关项目中与客户方的协调工作，协助相关相关项目所需设备的采购、交货、参与合同合约合约评审。技术部负责前期售前交流、解决合适的合适的方案制定、实施合适的合适的方案规划、完成相关相关项目实施、相关相关项目后期维保工作。外联部参与合同合约合约评审，对相关相关项目资金、费用审核。实施服务部负责相关相关项目后期的维保工作。人力资源部协助进行相关相关项目外协单位的评审、用工管理管控管控，及相关相关项目实施的有效工时评估。相关相关项目部1、部门职责根据进度、成本、资源、范围以及质量基线交付相关相关项目在产品、相关相关项目、客户以及信息交流方面的接口管理管控管控在进度、人员配置、预算、设备方面的接口管理管控管控提高执行效率，降低风险、确认变更、识别备选合适的合适的方案编制相关相关项目相关相关计划，控制管理管控管控相关相关项目标准相关相关项目管理管控管控实践的执行具体职责：参与制定公司相关相关项目管理管控管控制度；组织对相关相关项目过程及质量的相关制度、流程的培训与宣贯，提高公司相关相关项目提交过程的规范执行及相关相关项目管理管控管控技能；负责相关相关项目日常管理管控管控，进行各方协调与沟通，深入相关相关项目了解相关相关项目状况，帮助相关相关项目经理完成相关相关项目的规范管理管控管控、质量控制、风险控制、进度控制等相关相关项目管控工作；监督和控制相关相关项目的进度、成本、质量和风险；审查相关相关项目各项报告，包括相关相关项目进度、质量、安全、费用等情况；负责确定相关相关项目经理的人选；对公司相关相关项目管理管控管控组合相关相关计划进行分析，帮助公司划分优先级，编制相关相关项目资源相关相关计划；根据公司相关相关项目的开展与运作情况，结合相关相关项目资源相关相关计划，进行相关相关项目资源的配置与平衡工作；协调相关相关项目间资源共享，包括软硬件资源以及人力资源等；支持相关相关项目经理执行相关相关项目相关相关计划中的人员配备、设备调拨、资金划拨等各项活动；参与相关相关项目评审、相关相关项目的里程碑阶段的评审工作，确保相关相关项目各个重要阶段的交付质量；相关相关项目评审通过后，组织办理相关相关项目立项手续；负责对相关相关项目实施过程中的相关相关项目进度、相关相关项目质量、相关相关项目采购、相关相关项目成本及变更等关键点进行重点跟踪，并做好相关相关项目情况记录工作；定期向公司提供相关相关项目进展报告及相应问题的解决合适的合适的方案；对相关相关项目因变更或其他原因导致的延期进行核查，并督促相关相关项目部及时提交延期说明；负责审核相关相关项目经理制订的相关相关项目收尾工作相关相关计划，并审批通过后监督执行；根据相关相关项目需要交接的合适的合适的内容编制相关相关项目移交书，并负责相关相关项目档案的整理和核查工作；负责相关相关项目经理考核工作。根据本企业绩效考核制度、相关相关项目考核办法等，在HR部门的协助下对相关相关项目部相关相关项目经理定期实施考核，编制相关相关项目人员绩效考核实施报告；相关相关项目经理职责：负责落实相关相关项目资源，并按照本文规定的管理管控管控过程——相关相关项目立项、相关相关项目实施（跟踪与监控）、相关相关项目验收、相关相关项目结项，组织相关相关项目的管理管控管控和实施工作；积极处理在相关相关项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；在合同合约合约和已经明确约定范围内协调相关相关项目组与客户间的相关相关项目活动；定期召开相关相关项目例会并形成会议纪要（每两周至少召开一次相关相关项目例会），通报销售商务、资源部门、相关相关项目部；负责按相关相关项目管理管控管控规范要求，督促相关相关项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；负责相关相关项目外包的监控管理管控管控，详见《外包控制过程》；依据工作实际需要，对采购合同合约合约中的设备配置或工程、服务需求等合适的合适的内容进行审核和确认；按时完成并提交有关技术、管理管控管控文档资料。研发部1、相关相关项目研发决定如何完成好相关相关项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。在技术上指导和领导相关相关项目中的本部门工作人员。同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内，按照相关相关项目的质量及技术要求准时完成。对部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个相关相关项目情况的变化――如进度拖延或客户要求作出变化等，进行重新配置。如果相关相关项目进度落后，无法按相关相关项目经理要求日期完成，可以同相关相关项目经理协商，从正常工作的一些相关相关项目中调派人员补充到这些相关相关项目中去。2、产品研发对于公司规划的本部门系统类基础产品（如用户中心、统一认证等），由产品研发部按完整研发路线提出需求和开发。产品管理管控管控部负责涉及业务的产品的规划和需求（如在线工作室，和其他需由相关相关项目成果提升产品的模块），交与产品研发部开发。3、研发支撑ＵＩ和前端，直接负责应用前端和基于WCM的各网站相关相关项目的设计、开发工作。测试和质量，负责所有需发布提交物的功能测试和性能测试。实施部实施部门与相关相关项目部的关系，类比与研发部关系；实施部经理在相关相关项目支持的工作关系，职责类似研发部开发经理；实施人员和研发成员类似。相关相关项目提交涉及的部门1、外联部和相关相关项目执行有关职责有：负责公司相关相关项目法务，联系法律人员，进行法律咨询；相关相关项目外购产品寻价、采购，及与第三方战略合作协议签订和管理管控管控；根据相关相关项目时间进度安排，执行采购合同合约合约，配合相关相关项目部实施。公司资质材料，协助投标相关工作；公司相关相关项目承诺文件备案；2、产品管理管控管控部和相关相关项目执行有关职责有：协助相关相关项目的第三方产品选型和推荐。相关相关项目使用第三方产品是一次性的，负责后续产品跟踪和与公司基础产品集成兼容的维护工作。收集相关相关项目中可以提升为产品的复用模块，走产品管理管控管控路线，并组织产品研发部研发。公司管理管控管控立项立项编号规则首先，我们说的相关相关项目不是指某某客户相关相关项目，可能一个客户有多个相关相关项目，也可能一个相关相关项目涉及多个客户。所以，我们立项时必须有相关相关项目编号。见文档。相关相关项目成本预算合同合约合约提交相关相关项目直接费用的预算，是按“（销售合同合约合约毛利—采购和外包成本）*费用率”计算的。相关相关项目费用主要包括去客户现场交通费、客户现场餐费和招待费、通讯费、电脑等各种公司补助，预期的相关相关项目奖金。特殊相关相关项目（如外地或郊区相关相关项目）在审批时微调。合同合约合约提交相关相关项目（提前执行相关相关项目不预算奖金）费用率最高为4%；产品研发相关相关项目、统一运行维护相关相关项目费用按“人工投入预算人月数*人工费率*4%”；其他相关相关项目不预算奖金。相关相关项目里程碑设置1、里程碑设置要求有三点：里程碑的设置须满足相关管理管控管控要求（必须体现合同合约合约收款点；按月设置；执行绝对数不可回调）；相关相关项目提交进度情况需要有客户的确认文件支持；相关相关项目经理要根据实际情况确认里程碑完成信息；2、里程碑的三项重要指标：执行比例：即完成该里程碑对应相关相关项目提交进度的相对比例，此值是一个非零的相对值。相关相关计划开始和结束日期：反映了里程碑的工期。里程碑结束日期中的“月”落在哪个自然月就属于哪个月的里程碑，对应的执行比例就是那个月相关相关项目的相关相关计划执行进度。BILLAmount：对应合同合约合约收款点的相关相关计划收款数。注1：若合同合约合约签订后，在相关相关项目还未执行就有首付款，第一笔首付款计入到第一个里程碑的对应BILLAmount中。注2：如相关相关项目在终验后有尾款，尾款对应金额计入到最后一个里程碑对应BILLAmount中。3、各种相关相关项目里程碑设立的原则：合同合约合约类相关相关项目（正常执行&提前执行）：开发、实施、运维相关相关项目：应按相关相关项目阶段（或按月）设置里程碑，每个里程碑应设置非零的相关相关计划执行比例，且里程碑设置到相关相关项目终验。集成类相关相关项目：可按合同合约合约条约条约条款的要求设置。注1：相关相关项目暂停期间对应月份可不设里程碑。非合同合约合约类相关相关项目：公共支持、免费运维、内部相关相关项目、R&D研发相关相关项目、培训相关相关项目建议按月（或按相关相关项目的实际情况）设置里程碑。销售相关相关项目：建议里程碑设置为“商务接洽”、“技术合适的合适的方案提交”、“投标/议标”、“商务谈判”、“合同合约合约签批程序”等，里程碑设置到合同合约合约签订。各类相关相关项目立项指南1、合同合约合约类相关相关项目_情况A：如果将一个合同合约合约作为一个独立相关相关项目进行管理管控管控的话，则可按照相关相关项目立项流程进行立项，该类相关相关项目属于一个合同合约合约对应一个相关相关项目的情况。2、合同合约合约类相关相关项目_情况B：如果有多个业务关联的合同合约合约或者区域关联的合同合约合约需要作为一个相关相关项目进行统一管理管控管控，则可按照相关相关项目立项流程为这类合同合约合约统一设立一个相关相关项目进行相关相关项目立项，该类相关相关项目属于多个合同合约合约对应一个相关相关项目的情况。3、合同合约合约类相关相关项目_情况C：如果一个合同合约合约所涉及的提交合适的合适的内容需要不同的提交团队或不同的提交部门进行提交，则可按照需要分立不同的相关相关项目进行管理管控管控，该类相关相关项目属于一个合同合约合约对应多个相关相关项目的情况。4、合同合约合约类相关相关项目_情况D：如果相关相关项目提交组的提交人员同时投入若干相关相关项目中且相关相关项目数量固定，其成本（含费用、人工）无法明确拆分，这种情况可以对应该类固定数量的相关相关项目统一设立一个公共支持相关相关项目，成本投入计入该公共支持相关相关项目中，原对应相关相关项目认为是零工时投入。该类公共支持相关相关项目不需要按年设置预算，其预算跟随其对应的具体相关相关项目直至完工。5、合同合约合约类相关相关项目_情况E：如果相关相关项目提交组的提交人员同时投入一类相关相关项目中且相关相关项目数量不能固定（随时递增），其成本（含费用、人工）无法明确拆分，这种情况可以对应该类非固定数量的相关相关项目统一设立一个公共支持相关相关项目，成本投入计入该公共支持相关相关项目中，原对应相关相关项目认为是零工时投入。该类公共支持相关相关项目需要按年设置预算，逐年清算。6、非合同合约合约类相关相关项目_情况F：当相关相关项目完成终验，进入维护期（无论是否还有合同合约合约尾款）后续无收入但有投入时，设立免费运维相关相关项目进行统一管理管控管控。原则上公司只设立一个免费维护类相关相关项目。7、非合同合约合约类相关相关项目_情况G：对于公司明确安排的对内对外的支持相关相关项目，可设立成内部专项相关相关项目进行管理管控管控。8、非合同合约合约类相关相关项目_情况H：对于研发某具体产品且该类产品公司可资本化的相关相关项目可设立成研发类相关相关项目进行管理管控管控，根据公司要求只有产品研发部可设立该类相关相关项目。9、非合同合约合约类相关相关项目_情况I：对于参与各类培训的技术人员，部门可设立培训相关相关项目对其进行统一管理管控管控。原则上要求一个业务部门只可设立一个培训类相关相关项目。管理管控管控提交过程相关相关项目启动1、相关相关项目经理任命相关相关项目立项以相关相关项目合同合约合约为输入。相关相关项目管理管控管控部收到相关相关项目合同合约合约后，PMO启动相关相关项目经理任命流程，由相关相关项目部在2个工作日内提名相关相关项目经理，待相关相关项目经理任命审批通过后，相关相关项目进入启动阶段。2、大相关相关项目管理管控管控原则涉及多个立项的大相关相关项目管理管控管控，一般在立项启动时予以明确大相关相关项目经理，负责统一协调大相关相关项目总进度、关键问题，以及监控各子相关相关项目具体实施过程。大相关相关项目经理对大相关相关项目所属项下相关相关项目的实施相关相关计划有审批权，费用预算、相关相关项目进度实行相关相关项目经理负责制。跨一级部门的大相关相关项目管理管控管控，各相关相关项目经理的周报及例会合适的合适的内容要定期互相通报，跨二级部门的大相关相关项目管理管控管控，各相关相关项目组等同于大相关相关项目组成员进行管理管控管控。正常情况下，按合同合约合约或是合同合约合约中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同合约合约无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。相关相关项目立项1、相关相关项目编号设定相关相关项目经理任命审批通过后，相关相关项目经理提交相关相关项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该相关相关项目设立编号及相关相关项目简称，以便相关相关项目经理在公司管理管控管控系统中准备相关立项资料。公司管理管控管控系统中的立项资料有：《立项申请表》，含相关相关项目采购相关相关计划、相关相关项目费用预算、相关相关项目进度相关相关计划等相关相关项目经理完成公司管理管控管控系统上相关立项资料填写并上传《相关相关项目实施相关相关计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后相关相关项目进入实施阶段。立项阶段的管理管控管控文档包括该相关相关项目的《相关相关项目合适的合适的方案建议书》、《相关相关项目实施相关相关计划》等，统一上传公司管理管控管控系统。2、相关相关项目实施相关相关计划编制和审批相关相关项目经理负责“相关相关项目实施相关相关计划”的编制工作，“相关相关项目实施相关相关计划”包括相关相关项目背景、范围、质量目标、进度相关相关计划（工作模块清单及对应的里程碑）、组织相关相关计划、风险管理管控管控相关相关计划、相关相关项目跟踪相关相关计划等。相关相关项目部和PMO按照相关职责分别对“相关相关项目实施相关相关计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。相关相关项目实施1、相关相关项目经理相关相关项目经理对相关相关项目实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同合约合约、技术合适的合适的方案、相关相关项目实施相关相关计划，组织相关相关项目中人、财、物各种资源，按照相关相关项目实施相关相关计划进度完成各阶段任务。2、监控形式相关相关项目部、技术部门分别按照职责权限，对相关相关项目进行分级监控，相关相关项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。相关相关项目部对相关相关项目的管理管控管控及监控，主要通过《相关相关项目周报》、《相关相关项目例会纪要》、阶段成果验证、相关相关项目沟通会（主要是商务销售人员、相关相关项目管理管控管控部门、资源技术部门的信息交换）等方式进行。相关相关项目部在相关相关项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或相关相关项目经理述职形式进行，并形成《相关相关项目会议纪要》。3、相关相关项目周报和相关相关项目进度相关相关计划监控表编制责任人：相关相关项目经理。编制方式：相关相关项目员工周报形成相关相关项目周报。相关相关项目组成员周五下班前用公司管理管控管控系统写员工周报时，选择相对应的相关相关项目号填写合适的合适的内容，即形成相关相关项目周报；在外不能用公司管理管控管控系统的，应提交电子版周报给PMO助理，PMO助理应在每周一中午之前上传公司管理管控管控系统。由PMO每周一下午前向相关相关项目管理管控管控委员会汇报相关相关项目周报提交情况。合适的合适的内容要求：公司管理管控管控系统《相关相关项目周报》见模板。周报审批：相关相关项目经理负责及时对相关相关项目组成员的周报进行审批，PMO负责及时对相关相关项目经理周报进行审批。PMO助理负责督促相关相关项目经理填写《相关相关项目周报》，相关相关项目部负责定期检查并及时反馈信息。相关相关项目执行综合管理管控管控情况表：根据相关相关项目周报，PMO生成《相关相关项目执行综合管理管控管控情况表》。4、相关相关项目月费用预算管理管控管控实施相关相关项目月费用支出，按公司有关预算管理管控管控制度规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的相关相关项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项相关相关项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。5、相关相关项目信息沟通信息汇总：PMO通过不同监控方式获取实施相关相关项目动态信息，整理汇总出相关相关项目的整体情况，包括相关相关项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周相关相关计划情况、风险状态等合适的合适的内容；相关部门对相关相关项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理管控管控规范》执行。信息上报：PMO将汇总信息形成《相关相关项目执行综合管理管控管控情况表》，以邮件方式定期上报给相关相关项目管理管控管控委员会；相关部门的专题报告，要在第一时间通报相关领导，同时抄送PMO。信息处理：相关相关项目管理管控管控委员会成员根据所上报的信息，对有问题的相关相关项目提出处理意见，反馈给相关相关项目部、相关部门。问题跟踪：相关相关项目部根据相关相关项目管理管控管控委员会的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。6、相关相关项目变更当相关相关项目的实际进展状况与立项相关相关计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。相关相关项目采购相关相关计划变更：当外采产品、设备或材料的采购与立项时清单不一致时，相关相关项目经理应通过公司管理管控管控系统进行变更。在“相关相关项目变更”界面填写相关相关项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《相关相关项目采购相关相关计划变更细目表》，在公司管理管控管控系统提交给相关主管人员审批。相关相关项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，相关相关项目经理应通过公司管理管控管控系统进行变更（否则财务不予报销）。在“相关相关项目变更”界面填写相关相关项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《相关相关项目费用预算变更细目表》，在公司管理管控管控系统提交给相关主管人员审批。相关相关项目进度相关相关计划变更表：在相关相关项目实施过程中，当相关相关项目里程碑出现偏差时，相关相关项目经理应通过公司管理管控管控系统进行变更。在“相关相关项目变更”界面填写相关相关项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《相关相关项目进度相关相关计划变更表》，在公司管理管控管控系统提交给相关主管人员审批。相关相关项目经理变更：相关部门与相关相关项目部确认后，将需要做相关相关项目经理变更的相关相关项目简码、相关相关项目名称及变更后的相关相关项目经理等信息书面通知PMO助理，由PMO助理在公司管理管控管控系统生成相关相关项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，PMO助理对公司管理管控管控系统做变更。原相关相关项目经理需提交“工作交接单”给新相关相关项目经理，如相关相关项目经理离职，需先经新相关相关项目经理确认一切应办手续齐全后，相关相关项目部方可签字。7、相关相关项目暂停暂停申请：当相关相关项目需要暂停时，相关相关项目经理须填写《相关相关项目暂停申请表》交PMO备案。相关相关项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是相关相关项目经理未提交《相关相关项目暂停申请表》的，PMO与相关相关项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将相关相关项目状态直接调整为暂停。暂停控制：暂停相关相关项目自暂停批准之日暂停每周的《相关相关项目周报》，同时暂停该相关相关项目费用报销。暂停恢复：如暂停相关相关项目恢复实施，需提交《相关相关项目暂停恢复实施申请表》给PMO，审核确认后将公司管理管控管控系统中相关相关项目状态转为实施，该相关相关项目可发生费用报销。暂停期限：原则上相关相关项目暂停期限为3个月，逾期相关相关项目因故未能恢复实施的，PMO视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该相关相关项目的处理意见，报相关相关项目管理管控管控委员会审批后执行。8、相关相关项目撤项如相关相关项目需要撤项，相关相关项目部经与相关领导沟通后，以电子邮件形式通知销售商务启动撤项，销售商务填写《合同合约合约/相关相关项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交PMO，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，PMO根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项相关相关项目在公司管理管控管控系统中将状态转为撤项；对需要结项的，PMO助理发出结项启动邮件通知相关部门启动结项。相关相关项目撤销后不能发生费用。相关相关项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。9、产品度量和客户满意度调查相关相关项目结项1、结项原则：集成相关相关项目原则上初验后启动结项；数校相关相关项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后相关相关项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。2、结项准备：相关相关项目经理凭经客户确认的验收报告，可到PMO办理启动结项。自启动之日起，相关相关项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成相关相关项目费用的报销。3、结项过程结项申请：相关相关项目经理完成结项准备工作后，申请相关相关项目结项，在公司管理管控管控系统中填写《相关相关项目结项申请表》，并提交公司管理管控管控系统由相关领导审批。维护启动：相关相关项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传公司管理管控管控系统。相关相关项目总结：《相关相关项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由相关相关项目经理上传公司管理管控管控系统。技术文档资料要求：相关相关项目结项时，《实施转维护接口表》等相关相关项目文档资料统一上传公司管理管控管控系统。存档的集成及软件相关相关项目的技术文档资料合适的合适的内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因软件相关相关项目需要时，公司配置管理管控管控员应保证及时向相关相关项目管理管控管控部提供最新版本的技术文档资料。工作成果一致性审核：PMO核查相关相关项目提交的工作成果是否与“相关相关项目合同合约合约”和《相关相关项目实施相关相关计划》中所列的“工作产品”一致。结项通知：相关相关项目结项审批通过后，公司管理管控管控系统中相关相关项目状态自动转成结项状态。相关相关项目结项相关相关项目经理将不能报销费用入此相关相关项目。相关相关项目实施阶段结束。4、相关相关项目终验：相关相关项目的终验工作由相关相关项目经理负责组织，销售商务协助完成。相关相关项目结项后，由PMO助理统一汇总合同合约合约约定的终验时间，提前1个月通知相关相关项目经理、销售商务准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交PMO归档。技术文档目录相关相关项目管理管控管控文档：初验报告、相关相关项目任务统计表、相关相关项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。相关相关项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：相关相关项目结项评审通过。技术文档详细目录：集成相关相关项目软件相关相关项目实施部门存档或上传公司管理管控管控系统实施部门存档或上传公司管理管控管控系统1、《相关相关项目实施手册》2、《现场勘察报告》3、《设备签收单》4、《已安装设备明细表》5、《网络设备拓扑图》6、《IP地址分配图》7、《测试文档》8、《用户使用手册》1、《相关相关项目合适的合适的方案建议书》2、《需求分析规格说明书》3、《概要设计》4、《详细设计》5、《源程序、源代码》6、《测试文档》7、《用户手册－系统安装说明、维护手册》8、《验收报告》（初验、终验）相关相关项目实施阶段说明相关相关项目实施准备阶段进行相关相关项目规划：相关相关项目规划是个相关相关项目定义过程，明确管理管控管控信息系统在企业实施的目标、范围、以及交付成果。对相关相关项目实施工作进行分解，包括制定相关相关项目里程碑相关相关计划、进度相关相关计划、培训相关相关计划、资源相关相关计划、质量控制相关相关计划等。成立相关相关项目组织：管理管控管控信息系统相关相关项目是企业中一项“特别任务”，它涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实施，是一项规模性管理管控管控系统工程。因此需要一个专门机构来负责。其组织的最好层是相关相关项目领导小组，由相关相关项目实施的双方共同组成，包括由企业最高领导即一把手负责，企业二把手、双方的相关相关项目经理、管理管控管控工程中关键业务部门领导等组成。相关相关项目组织的核心是相关相关项目经理，实行相关相关项目经理负责制，相关相关项目双方都确定相应的相关相关项目经理，同时聘用相应的咨询顾问。相关相关项目经理组织相应的相关相关项目实施组以及专项实施工作小组（如分业务单元的工作组、专门的编码工作组等），采用矩阵式的运作模式。定义相关相关项目执行与控制程序：相关相关项目质量保证过程中的关键要素，有明确定义的且已经被证明是成功的相关相关项目管理管控管控方法将增加成功实现目标的机会。相关相关项目经理与实施团队通过相关相关项目执行与控制程序可以：设立相关相关项目沟通交流机制及规范；发布相关相关项目进度报告。这些报告可能送达到相关相关项目经理、质量总监及客户处；文档控制规范。记录与客户之间的所有来往函件，保证任何被授权的人员随时可调用；对相关相关项目实施过程中出现各种问题、争议、风险、范围变更等建立控制与管理管控管控规范。相关相关项目执行与控制程序包括培训管理管控管控程序、会议管理管控管控程序、相关相关项目进度报告与控制程序、问题管理管控管控程序、争议管理管控管控程序、风险管理管控管控程序、变更管理管控管控程序等。相关相关项目实施阶段 相关相关项目控制方法：（1）检查相关相关项目相关相关计划，对每项该到期的工作任务作出一份足以说明该项任务情况的报告，要求简明扼要表达来龙去脉。（2）确定相关相关项目进度例会制度（周例会）：①检查与考核相关相关项目相关相关计划执行情况；②检查上一次会议纪要执行情况；③研讨本次会议任务，如分析研讨出现问题，找到解决合适的合适的方案，确定优先级；④决定当前或下一步的工作安排；⑤必要时，邀请业务部门领导参加；⑥作出会议纪要。（3）不定期召开专题会议：①研讨相关相关项目实施中出现的重大问题；②重大问题改变，制定新政策及具体实施方法，明确相关相关计划进度和资源分配；③必要时邀请业务部门领导参加；（4）定期或按需向相关相关项目领导小组和最高领导报告：①报告相关相关项目实施进度，已达到程度与水平；②报告相关相关项目实施中成功事例，遇到的困难和存在的问题；③提出解决重大问题建议和方法；④提出下一步相关相关计划目标；⑤争取领导更多的支持。（5）文档管理管控管控：①会议纪要分类管理管控管控；②相关相关项目相关相关计划执行结果管理管控管控；③相关相关项目实施组人员完成相关相关项目任务业绩管理管控管控；④相关相关项目实施进程列入系统管理管控管控；⑤实施期间，把每个主要过程处理结果和发生的重大问题及解决方法记录下来；⑥工作任务管理管控管控与控制。测定工作状态：基本的目标是了解工作中正在进行合适的合适的内容，以及实施相关相关项目正在进行的方向。对工作状态的跟踪能有效的帮助相关相关项目经理在较早的时候发现问题，解决问题，从而可以充分利用存在的机会。实施相关相关项目能够从不同的角度被跟踪。比较相关相关计划的进度和实际的进度：利用甘特图去比较原来的相关相关计划进度和实际的进度。为了分析它们，在获得信息时，相关相关项目经理应使用Project等软件记录任务的实际开始时间、实际结束时间。分析变动原因：如果相关相关项目经理发现了存在的变化，那么，它们为什么会发生呢？一个显而易见的原因是任务的日期和期限都落后。第二个原因是你增加更多的任务和细节，而它们有可能影响到整个进度。第三，也许客户方的人力资源投入不够，致使相关相关项目延期。……向相关相关项目领导层报告：当相关相关项目经理一旦发现变动原因超出其能力协调范围之外，一个重要的行动指南是要向相关相关项目领导层报告，让他们知道情况并获得支持。向相关相关项目领导层递交的报告包括：（1）相关相关项目进度报告：这是一种趋向于关注成就的报告方式，在这种报告里，已完成的具体工作和重要事件将被列举出来；（2）基于问题、争议、风险、变更等类别的状态报告：这种报告指出了需要领导层亲自干预的各种问题、争议、风险等。协调解决问题：相关相关项目的实施涉及面比较广泛，实施中要涉及到技术、组织、管理管控管控、流程及竞争等诸多问题。对于管理管控管控信息系统的成功实施来说，问题管理管控管控是一个关键要素。如果一个关键问题或者一系列关键问题没有被解决，集团财务管理管控管控相关相关项目的进程就会被减慢甚至停滞。当相关相关项目经理发现某些事情可能是潜在的问题或风险时，应当启动问题管理管控管控程序，进而采取行动来解决问题。作为解决问题的重点，应该集中精力到影响相关相关项目进度的瓶颈问题上去。相关相关项目实施方法论本方法论的根本目的是规范实施新中大软件系统所需经历的相关相关项目阶段及所要做的各项任务，使得咨询顾问、实施经理等能快速进入角色、以统一的标准来向新中大每一个用户提供服务。相关相关项目启动阶段：定义相关相关项目组织、进行总体规划、定义相关相关项目执行与控制程序、召开相关相关项目动员会议、进行基本原理培训。相关相关项目蓝图设计阶段：进行相关相关项目调研准备、进行现有业务流程调研与分析、获得未来业务流程分析、定义。相关相关项目蓝图实现阶段：进行软件安装调试、应用预培训、进行基础数据准备、展开产品应用的详细分岗位培训、指导基础数据录入与预培训。系统并行阶段：进一步完善系统，提高客户方终端用户对系统的熟练程度，确保系统成功交付。系统交付阶段：检查系统功能是否合乎验收标准、所交付的文档是否齐全。售后支持阶段：通过日常软件应用支持、日常软件维护支持、软件版本升级支持等工作，为持续的应用改善和进步提供支持。下图是相关相关项目实施流程：设施准备相关相关项目规划需求调研流程测试模块实施设施准备相关相关项目规划需求调研流程测试模块实施交付运行系统整合相关相关项目验收相关相关项目准备交付运行验收客户化开发系统分析系统开发相关相关项目实施实施范围工作时间相关相关项目准备包括相关相关项目组双方实施组织确认、相关相关项目组办公环境准备、讨论各专向小组成立、相关相关项目总体进程研讨、相关相关项目总体进度规划、相关相关项目实施初步动员培训等。根据用户需要双方协商确定各时间段具体相关相关计划需求调研需求调研与合适的合适的方案设计包括高级培训、现场访谈、业务调研、资料整理等。合适的合适的方案设计设计解决合适的合适的方案：基础编码设计、业务流程设计、硬件与安全环境配置。供应链系统数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。生产系统数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。财务系统数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。客户关系管理管控管控数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。人力资源数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。工作流管理管控管控数据准备软件系统安装、业务流程测试、操作手册编制、业务处理培训、历史数据清理、数据导入。系统测试运行包括软件功能与流程并行运行、应用过程中需求差异再确认开发落实、操作手册修订与强化培训、开发与实施知识文档移交、系统全面正常运行后切换。相关相关项目验收建立相关相关项目验收组织、相关相关项目验收事项、相关相关项目验收方法与相关相关项目验收文档。建立知识文档移交清册、进行各种知识文档的全面移交。进行软件功能与流程实现与需求分析报告比照、相关相关项目实施文档清单移交核对、相关相关项目执行相关相关计划进度差异核对、相关相关项目成员双方职责落实核对、相关相关项目实施取得应用成果评定。管理管控管控提交要求各种相关相关项目资源配置提交相关相关项目：相关相关项目经理、开发经理、实施主管研发相关相关项目：产品经理、开发经理配置管理管控管控分工实施部门：生产环境