美国零售的科技解读

亿邦动力网——电子商务专业媒体美国零售的科技解读来源:199IT发布时间：2013-07-08本文所说的“科技”特指信息技术。在信息技术大幅改造美国零售业(20世纪70年代后期)之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，Wal-Mart在线下市场超越Kmart，Amazon在线上市场超越Wal-Mart，无不仰赖科技进步。进入20世纪70年代，对零售业影响深远的两项发明诞生了：万能条码(UPCCode)和条形码扫描器(ScanningRegister)。从此零售进入信息化运营时代：零售商与供应商的联系更加紧密，供应链效率大幅提高，并且随着运营管理能力的强化，零售店铺的规模和所陈列产品的数量和种类都大幅增加。与此同时，因应用信息技术的程度不同而产生的竞争力差异也在各零售商之间开始显现，最好的例子就是Wal-Mart(沃尔玛)在80年代超越Kmart(凯马特)并成为世界最大的零售商。80年代：科技推动Wal-Mart崛起Wal-Mart与Kmart的第一家折扣商场同时诞生于1962年，在起初的近20年里，Kmart拥有绝对优势。70年代中后期，Kmart排名美国零售业第二位，仅次于百货商龙头Sears。Kmart早期领先Wal-Mart的很大原因是其诞生于一个成熟的连锁零售商S.S.Kresge，可以说拥有先天优势，而美国折扣商在50、60年代发展的主流就是扩张和并购，所以虽然采用了相似的发展策略，但Kmart更胜一筹。那么是什么使Wal-Mart终在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上领先。简单地说，Wal-Mart使用信息技术很好地支持了其“天天低价”的经营策略，而同样以低价为竞争手段的Kmart在技术应用上却步履蹒跚。在具体介绍零售信息技术前，必须要提一下Wal-Mart的创始人SamWalton。虽然Wal-Mart可以说引领了零售业的技术革命，但SamWalton与硅谷的“科技爱好者”却相差很远。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”如果说SamWalton在乎什么，那一定是控制成本以满足低价竞争策略，所以当从长远上看科技投入可以大幅缩减供应链成本时，SamWalton并不排斥科技创新。Wal-Mart1983至1992年的首席技Wal-Mart也大幅降低了库存天数和缺货率，强化了低价优势，与供应商实现了双赢。有些讽刺的是，据报道，Kmart首次尝试与供应商合作竟然不是由Kmart发起的，而是在其供应商极力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供应商同时加入了Wal-Mart的数据交易系统并尝到了甜头，于是极力提议Kmart也开展类似合作。最后，也是最为关键的是Wal-Mart与Kmart对技术应用的态度。先说Kmart，JosephAntonini在1987年成为KmartCEO，宣布投资10亿美金加速信息技术应用。仅从硬件角度来讲，Kmart在90年代初期甚至处于领先水平，但在对信息数据的使用上，Kmart思维僵化。比如Kmart投资的数据仓库本可以用来预测将来的购物需求，但当时多数Kmart商场经营者还是更相信自己对销售的判断；又比如通过对历史数据的分析，Kmart本可以将长时间销售不好的商品清除出货架，但Kmart倾向于维持多而全的风格，不愿意精减货架。再观之Wal-Mart，数据在Wal-Mart拥有绝对的发言权，在没有数据支持的情况下，企业管理层都不能“凭空”想象一套策略强加给各个市场。目前为止，随着信息时代的来临，第一批上船的人得到无与伦比的优势，而落后者只能遗憾自己没能先知先觉。那么第一个吃螃蟹的人一定能尝到甜头？事实并非如此，科技转化为生产力必须具有商业可行性；在零售业，其不仅要符合零售商利益，还要符合供应商利益，否则零售商只能唱独角戏，而即使像Wal-Mart这样的零售巨擘也无法“一个人改变世界”。21世纪初：Wal-Mart唱砸了独角戏事件可以追溯到2002年LindaDillman成为Wal-Mart新任CIO，她的任期可以简单地概括为：Wal-Mart努力将RFID标签塞进供应商每一批货物之中。RFID是个什么东西？它的中文名是无线电射频识别技术，将一个标签大小的RFID芯片放入货物中，便可以实时跟踪该批货物。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。RFID被当作替代条形码的革命性技术，虽然还没有完全成熟，但有望一举解决长期让Wal-Mart头痛的缺货问题。2003年6月，LindaDillman宣布从2005年1月开始，Wal-Mart要求其排名前100的供货商在货物中加入RFID标签。当时RFID虽然已应用在多个领域，但由于技术上还存在缺陷、应用成本较高，所以还没有可行的商业运作模式。2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，将要求全部供应商使用RFID标签。Wal-Mart对供应商的态度一如既往地强硬，就像当年将他们硬拉入自己的电子数据交易系统，Wal-Mart这次同样希望凭借其规模，“命令”供应商加入自己的供应链升级计划。但在上次的电子数据交易系统中，供应商们确实得到了好处，而这次他们就不那么情愿了。原因如下：1.RFID标签成本过高。对比RFID，条形码对供应商可以说是零成本。对于一些低毛利供应商，加入RFID标签(当时成本在50美分至1美元之间)意味着亏损。2.RFID带来额外开销。为满足Wal-Mart要求，供应商往往需要将货物分为两批，一批为Wal-Mart的带有RFID标签的货物，另一批为其他零售商的不带有RFID标签的货物，这样就凭空增加了供应商的仓储负担。3.供应商内部阻力巨大。RFID对供应商内部信息部门和管理层造成潜在威胁，所以他们并不希望新技术得到推广。应该说上述三条之中只有第一条是最为本质的，如果经济上不可行，新技术便无法推广。Wal-Mart也意识到了这个问题，当时它的规划是这样的：当RFID技术得到推广，随着规模效应提升，其成本便会下降。而作为世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推广该项技术，那么其他零售商势必也会跟风使用，然后供应商们不得不采用RFID，于是新技术得到推广，经济效益也会逐渐凸显。但是让Wal-Mart失望的是，零售商们这次没有大范围采用该项技术。(只有美国零售商Target于2004年在供应链上尝试性使用RFID技术。)结果尽管在Wal-Mart强制推广下，多数供货商在引入RFID技术上也没有做什么努力。当然没有人能怪罪供应商“目光短浅”，在没有明确的ROI面前，供应商自然不会无谓投资。所以这次的问题出在Wal-Mart身上，Wal-Mart认为一项技术能提升效率，那么它的价值就不言自明，但实际上并没有为其供应商创造必要的商业价值。2005年末，Wal-Mart对RFID的雄心已大幅减弱，改为宣布至2007年底，排名前300位的供应商使用RFID(之前说的是至2006年底，全部供应商必须使用RFID)。2006年6月，RollinFord接任LindaDillman成为Wal-MartCIO，此后，Wal-Mart虽然没有停止RFID计划，但其“热情”要低得多。领航者易位：Amazon领跑科技零售15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是\o"电子商务"电子商务，像Amazon(亚马逊)、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。这时又想到Wal-Mart创始人SamWalton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。Amazon1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段，JeffBezos(杰夫·贝索斯，Amazon创始人)在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，JeffBezos谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务(AWS)，其中包括S3(云储存服务)和EC2(云计算服务)。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元(估计)，2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张(比如1995年进入中国)，这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiP和按需分销公司CreateSpace，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出AmazonAdvantage，提供另类分销渠道。AmazonAdvantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。AmazonAdvantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑KindleFire。2009年，Amazon收购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场(当时只包括实体产品)。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的\o"C2C"C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的\o"B2C"B2C领域：1.其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2.早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大(Amazon在2006年营收才超过10亿美元)，所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。2009年，MikeDuke成为Wal-MartCEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔(Wal-Mart总部所在地)注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee被Amazon收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site