导热油供热系统隐患整改项目工程进度计划与措施

导热油供热系统隐患整改项目工程进度计划与措施1开、竣工时间计划开工日期为：2017年09月15日；计划竣工日期为：2018年02月09日。2主要里程碑计划项目开工2017年09月15日设备及厂房拆除完成2017年10月10日土建施工完成2017年11月20日油炉安装完成2017年12月31日装置送电2018年01月15日工艺管道试压吹扫完成2018年01月31日项目完工2018年02月09日3施工进度计划横道图参见《附表二施工进度计划横道图》。4进度计划编制说明4.1进度计划编制依据：根据工期、进度里程碑、招标文件有关规定及相关要求编制进度计划；4.2计划目标：计划2018年02月09日项目中交；4.3关键线路说明：本项目关键线路为厂房及设备拆除、土建施工、设备安装、管道安装。4.4人力和设备资源要求：本项目计划投入间接人员11人，直接人员79人；投入主要施工设备共182台（套）。4.5风险分析和控制措施4.5.1风险分析项目施工中的主要风险有：施工现场组织与管理风险、成本控制风险、资金管理风险、技术风险等。1）施工现场组织与管理风险。施工现场由一系列的土建、安装、试验等施工活动组成，涉及的主要风险有：各施工步骤是否有效衔接，不同施工活动之间协调是否到位，不同组织机构之间协作关系如何，施工现场安全措施是否到位，有无盲目赶进度导致质量低劣，施工人员运用新工艺、新技术、新方法、新材料失败所带来的增大成本，延误工期，以及导致质量问题等潜在风险。2）成本控制风险。施工过程现有的人、财、物没有得到合理的配置和利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高；采购的材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响质量和进度，加大工程成本；施工现场环境、施工条件的变化导致成本变化等风险。3）资金管理风险。企业资金管理薄弱，缺乏统一管理，资金使用效率低。4）施工技术管理风险。施工技术标准和规范的正确及有效性、施工图纸的审核，施工方案，现场施工质量控制、设计变更等。4.5.2控制措施4.5.2.1科学组织施工，强化施工过程管理。走精细化道路，提高管理水平。成立项目部，委派富有多年国内外施工管理经验、且具有国家二级建造师资质的项目经理。全权代表公司履行项目合同，在公司授权范围内，对本项目的工程质量、安全、进度、文明施工，以及成本核算、财务管理等负全部责任。1）进度控制：由于项目规模小，采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度计划，并严格执行；施工作业计划与劳动力、材料、施工机具计划协调一致；每月对工程完成情况进行统计分析，找出每个工序间时间安排上的差距和原因，采取纠正措施及时调整，使实际工期尽量与计划定工期相符或提前；采取补救措施后仍不能按原进度计划执行的，在征得业主同意后对原进度计划进行调整和修正，经报业主审批后，再按新的进度计划执行，确保工程按期完工。2）安全控制：设立安全管理机构，配备专职安全管理人员；依法建立健全安全生产、文明施工等管理制度，细化各项安全防范措施；定期组织专项安全大检查，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。3）质量控制：建立健全质量管理制度，严格执行国家有关质量管理规定和公司质量管理体系程序文件，施工前列出主要的质量控制点并进行重点监控；按合同约定对材料、设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量控制，定期编报质量编报，关键工序作业人员必须持证上岗，确保施工质量满足设计要求。4.5.2.2加强成本管理，提高经济效益。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。1）树立全员参与意识，将项目参加者对成本控制的主动性与其承担的责任联系起来；2）在成本分析中同时分析进度、效率、质量情况，以反映实际信息；3）成本控制必须和质量控制、进度控制、合同控制同步进行，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。4.5.2.3加强管理、提高资金使用效率。账户统一管理、资金集中支付。项目部不设银行账户，项目资金由公司统一收支，既缓解资金紧张局面又提高资金的使用效率，有利于监控资金的使用和进行成本控制。4.5.2.4加强施工技术管理，提高技术管理水平。1）及时更新规范及标准的版本，对施工技术人员进行交底培训，了解施工项目的标准和招标文件对质量的要求，图纸中对施工规范的要求，防止采用标准过高造成的损失，过低则造成质量问题，造成返工和浪费，影响工期。2）及时组织各专业技术人员对图纸进行审核，对图纸中的错误及时进行纠正，防止套用图纸错误；做好施工图纸与现场的复核，对已确定的施工变更和设计联系单中的修改，要及时在图纸上标示清楚，并进行技术交底，避免返工损失。3）充分考虑各方面因素，做好施工方案制定，重大技术方案制定要进行详细计算，并组织有经验的施工人员进行方案论证，防止安全事故发生及方案保守造成投入浪费；施工方案要根据施工条件的改变而不断优化，做到合理适用。4）在工程变更实施过程中，严格职责权限和审批程序，在发现问题时及早提出解决方案，尽可能提前变更将造价变动控制在最小范围。5进度控制管理程序5.1项目计划、进度控制及报告部门项目部下设控制部，负责项目控制，完成与合同要求相符的项目目标并令业主满意。通过对整个项目任务的控制，对项目执行中的进度计划、进度、资源和成本等进行计划、监督、报告和纠正，它直接支持项目经理和项目经理部，并协调项目部各职能部门和现场施工。5.2适用范围适用于项目从合同授标到最终验收的整个阶段。5.3组织机构控制部至少包括以下人员：1) 计划工程师2) 成本工程师3) 控制部经理全面负责部门工作并直接向项目经理汇报。5.4资源管理项目所需的资源可归于三类：人力、材料和施工设备。在项目的启动阶段，工程师应确定完成项目所需资源的类型和名称；对每一资源来说，确定可得到的限量、单价和说明按标准工时计算下的工作时间和非工作时间的日历；然后为需要这些资源的任务进行资源分配。根据输出的资源报告和其结构形式，工程师可分析资源分配的合理性。如果必要的话，通过资源平衡来调节项目计划以避免过/欠分配资源情况的发生。5.5施工数据库制定施工数据库以便对进度进行计量。为了控制和进度评估，我公司将把每个系统、结构、设备项、线路和电缆汇总成表格形式，以适当指明架设、装配、安装、连接、测试和操作。对于复杂和延期的活动将采用阶段性完工的办法。5.6进度规划5.6.1根据总进度计划编制详细进度控制计划，在具体实施中还要编制月度计划，每周作业计划，以作为项目实施的指导和进度测定系统。并视实际施工进度测定情况，调整施工作业人员和设备，以确保项目总进度计划如期完成，进度计划均标明所有的里程碑日期。承包商准备在基础工作上为采办和施工阶段准备详细的进度计划，此计划将递交给业主批准。5.6.2在项目实施过程中，项目控制部对所有工作包进行进度、成本和资源使用状况定期更新，更新各专业详细的进度计划并升级到总级别。5.7进度控制5.7.1在整个工期内，我公司给业主按期提供包含采办、施工和试运任务的准确报告。5.7.2报告将提供报告阶段内项目各方面的详细情况、工程的总体状况和到给定的截止日期的项目进度图；同时，在报告中还重点强调了影响计划/包含详细工程进度资料的合同价格、变更、进度中的延误解释和可能需要的补救方案。5.7.3在报告中要用到表示计划累积百分比进度和实际累积百分比进度的进度曲线和柱状图。人力柱状图按资源的聘用解聘和工程阶段分类。5.7.4在项目各个阶段中，项目控制部对项目的实施进行分析，以易读的方式收集结果资料，并在项目结束时准备已完成项目相应部分的报告。5.8进度监督5.8.1依照项目规定，按照基准计划定期报告进度情况。进度资料收集在最低级别程序中且通过分级计划结构升至最高级别。5.8.2整合项目进度和控制评估，用于提供关于时间的进度加重分配。一旦确定了进度，此分配可提供一份资料，根据此资料可进行实际进度和人——小时支出比较。对实际项和预测项进行监控并与计划项比较，以突出和量化差异，以便尽早发现潜在问题和采取有效的补救措施。5.8.3使用工程完工物理评价计量进度，承包商标准进度控制级为任务加重级和可传递级提供基础，此项目可行进度计量方法与公司和合同要求的一致。5.8.4按照项目的要求，每月定期编制和签发进度报告，此报告简要说明报告阶段执行的任务和提供目标完成的百分比、最终成本预测、设备材料状况、人力支出、最新预计完工日、存在的问题以及与最新成果和工程进度有关的实施情况。6工期保证措施6.1确保和缩短工期的控制措施6.1.1仔细分析工程的特点，做好各项工作的逻辑关系表。根据进度计划制定出的关键线路，密切关注和加大对关键线路上的工作的投入，缩短关键线路，从而缩短工期。通过关键路径法优化，以装置长周期设备采办、安装及工艺管道安装为工程控制关键环节。以先进的管理来确保各控制节点按计划，保质量完成，实现业主要求的工期目标。6.1.2尽可能地采用先进的施工方法和机具，提高工作效率及一次合格率；科学安排施工进度计划，合理配置人力资源、设备机具。合理配置工程资源，使项目计划更具有执行性，以总体计划为纲，优化工程进度，制定月计划、周计划，实行月监控制，达到计划管理的动态控制目的。6.1.3加强质量管理，加深预制深度，尽量避免返工来改善进度及缩短工期；全面实现“三化”（预制工厂化、现场装配化、施工机械化）和“五预”（预检查、预清洗、预调校、预组装、预试压）减少现场工作量，缩短工期。6.1.4突出施工重点及难点，统揽全局，科学管理，严抓计划控制，严把施工工序关，搞好过程控制，合理配置和利用生产要素。重点抓好两方面的工作：一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间，有效地对现场的人员、材料、设备实施动态管理，合理安排，避免浪费。二是合理安排施工场地，调配好施工机械设备，科学布置工作面，搞好平行流水作业和交叉作业，以最少的投入创造最佳的效益。6.1.5优先采用我公司已开发的技术先进、经济合理的施工方法，并在施工中不断完善、提高。6.1.6工程开工前，要切实做好施工机械的维护、保养，要确保其处于最佳状态。6.1.7分工合理，责任落实，根据预算定额结合工作效率，将各工序工作量化，特别是焊工任务明确到每天焊缝总长度，使责任更加制度化。6.1.8以编写的进度计划为依据，在项目实施过程中，编制项目的各种进度计划。包括总进度计划、单位工程进度计划、季度和月进度计划、周作业计划、日作业计划。计划的编制由总体计划到分步计划，计划的内容由粗到细，逐层进行控制目标分解，以确保计划控制目标落实。执行计划时从日作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目进行目标控制。6.1.9施工坚持以计划为龙头，编制工程总进度计划，确定关键线路。对影响工期的各项活动设定权数，使用EXCEL软件依据进度权数绘制计划/进度“S”曲线。施工过程中，把完成的实际进度“S”曲线与计划/进度“S”曲线作对比，形成“香蕉”曲线，从而发现差距，分析原因，采取措施，及时纠正和调配资源，力求使下一周期的实际“S”曲线向计划/进度“S”曲线靠拢。经过不断地循环运作，最终确保总进度计划的实现。6.1.10建立健全调度例会制度，加强对采办、施工人员、机具、材料的动态管理，协调好各专业间的矛盾。加强与业主、监理单位的联系，统筹安排，处理好与其他施工单位的关系。为确保工程进度受控，项目每月召开一次工程计划分析会，检查上一月计划落实情况，分析偏差原因，同时安排本月的施工计划，分析本月工程重点，平衡本月的生产资源，确保里程碑计划的实现。项目设置专门的进度控制工程师，负责现场进度信息收集归纳，保证计划执行情况准确及时地反馈。6.1.11灵活运用思想工作、行政手段、经济杠杆的作用，充分调动全体项目人员的积极性。当工程进度受到不可预见的因素影响而不能达到控制点时，将通过对资源的动态管理、优化配置以及适当延长作业时间等措施，确保达到预定工期。6.2工期保证措施6.2.1本公司历来重合同、守信誉。项目经理部将把工期目标作为该项目进度控制的总目标进行控制，高度重视前期准备工作，务必保证将精兵强将及精良、完好的施工装备投入到本工程的施工建设中。6.2.2实行项目经理责任制：项目经理为国家二级建造师，具有丰富的炼油化工装置施工经验，坚决果断的分析问题、处理问题和较强的组织协调能力。项目经理代表公司行使公司职能，负责整个项目的施工组织、管理、控制、协调和服务。组建强有力的项目经理部：项目经理部分为管理层和执行层。管理层由项目主管经理领导下的六个职能部门组成，配备公司优秀管理人才；执行层由各专业工程队组成，配备能吃苦、善打硬仗、技术过硬的施工人员。关键人员及早进驻现场，做好现场施工准备和技术准备，使方案切实可行，网络计划符合建设总工期要求。项目部本着“一切为业主服务”的宗旨，恪守工期承诺，早日实现业主的投资目标。NN招标文件关键里程碑软件进度管理，材料及劳动力管理备案施工总体控制计划设备、材料及劳动力状态报表备案月计划报表旬计划报表每周详细计划报表业主、总包我公司Y计划实施日计划及日统计报表退场计划中交工程竣工备案备案备案施工进度控制程序图6.2.3施工前认真进行图纸自审、会审，组织技术、经营和物资供应部门认真统计材料，充分考虑施工余量，编制物资需求计划，及时报送业主。同时提前组织编制《施工组织设计》、《质量计划》及各专业施工技术方案等，切实做好施工前的各项技术准备工作。6.