战略性人力资源管理课件

第一章导论使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理业务流程薪酬管理员工激励工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理FANG组织文化第一章导论目录第一节人力资源概述

第二节人力资源管理概述

第三节战略性人力资源管理概述FANG第一节人力资源概述

一、人力资源的含义（一）资源的概念（二）人力资源的概念（三）人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的比较（四）人力资源与人力资本的比较二、人力资源的性质FANG一、人力资源的含义

（一）资源的概念1．物质资源人类生存和发展的基础，它又分成自然资源与资本资源两大类型。2．信息资源组织生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。3．人力资源生产力诸要素中最积极、最活跃的“第一资源”，特别在知识经济时代，人力资源成为企业获取持续竞争优势的战略性资源和决定性因素。

FANG一、人力资源的含义

（二）人力资源的概念1．能力观从能力的角度来界定人力资源的含义，认为人力资源是指人的能力或潜力。2．人员观从人员或人口的角度来界定人力资源的含义，认为人力资源就是具有劳动能力的全部人口或人员。所谓人力资源，就是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。FANG一、人力资源的含义（三）人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的比较图1-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的包含关系（数量上）

FANG一、人力资源的含义

（四）人力资源与人力资本的比较1．人力资本的概念是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的质量，即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况等来表示，是这些方面价值的总和。2．人力资源和人力资本的关系

联系：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果

区别：研究问题的角度和关注的重点；计量的形式；研究的内容

FANG二、人力资源的性质

生物性能动性

时效性增值性社会性可再生性

FANG第二节人力资源管理概述

一、人力资源管理的含义（一）管理的基本问题（二）人力资源管理的含义二、人力资源管理的功能三、人力资源管理的目标四、人力资源管理者和人力资源管理部门（一）管理者概述（二）人力资源管理者和人力资源管理部门五、人力资源管理的环境（一）人力资源管理的外部环境（二）人力资源管理的内部环境（三）人力资源管理环境评估六、人力资源管理的发展与挑战（一）人力资源管理的发展演变（二）人力资源管理面临的挑战（三）人力资源管理的发展趋势FANG一、人力资源管理的含义（一）管理的基本问题

1．管理的含义与目标

管理就是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。效果组织目标的实现结果效率投入/产出的关系手段实现组织目标有效利用资源目标（更有效）高成就

低浪费

图1-2管理活动的两大目标FANG一、人力资源管理的含义2.管理的职能图1-3管理的基本职能FANG一、人力资源的含义

（二）人力资源管理的含义1.目的观2.过程观3.制度观4.主体观5.综合观所谓人力资源管理，就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。FANG二、人力资源管理的功能

人力资源管理功能主要有以下五个方面：吸纳（选人）、激励（用人）、开发（育人），维持（留人）以及整合。

图1-4人力资源管理的功能FANG价值创造三、人力资源管理的目标人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。

价值链HRM

具体目标价值源泉价值评价价值分配目标3目标4目标2目标1图1-5人力资源管理具体目标和人力资源价值链的关系FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门（一）管理者概述1．管理者的含义及类别

管理者（manager）是管理活动和管理职能的承担者。根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者

中层管理人员高层管理者基层管理人员

非管理人员图1-6组织层次FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门

根据弗雷德•卢桑斯（FredLuthans）的研究，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上所花费的时间和精力相差甚远。计划组织领导控制152451101833361328362214基层管理者中层管理者高层管理者

图1-7不同层级管理者在不同职能上的时间分布（%）FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门2．管理者的角色亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）在20世纪60年代末，在大量观察的基础上，对管理者的角色进行了界定，认为有10种不同的但高度相关的角色。

角色分类具体角色人际关系挂名首脑领导者联络者信息传递监听者传播者发言人决策制定企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门3．管理者应具备的技能罗伯特•L•卡茨(RobertL.Katz)在《哈佛商业评论》上发表过一篇名为《能干的管理者应具有的技能》的论文，在论文中他指出管理者需要具备三种基本技能：

技术技能（technicalskills）、人际技能（humanskills）和概念技能（conceptualskills）。FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门（二）人力资源管理者和部门1．人力资源管理者和部门的出现2．人力资源管理者和部门承担的职能和职责

表1-3人力资源管理部门承担的活动职能职责工作分析与设计任务分析；工作设计；工作描述 招募与甄选招聘；职位设置；面试；测试；协调临时工的使用培训与开发定位；技能培训；职业生涯发展计划绩效管理绩效衡量；绩效评估的准备和管理；惩戒薪酬和福利工资和薪酬管理；奖励津贴；保险；休假管理；退休计划；红利分享；股票计划劳动关系态度调查；劳动者关系；员工手册；公司出版物；遵守劳动法；重新安置和新职介绍服务人事政策政策制定；政策传播；记录保持；人力资源信息系统符合法规确保行为合法的政策；报告；信息发布；安全检查；设施的可利用性支持战略人力资源规划和预测；变革管理FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门图1-8人力资源管理活动类型及投入产出情况FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门图1-9人力资源管理者和部门工作层次的变化FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门3．人力资源管理者和部门的角色美国国际人力资源管理学会（InternationalPublicManagementAssociationforHumanResources,IPMA-HR）认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者与人力资源管理专家。

图1-10人力资源管理者的四种角色FANG四、人力资源管理者和人力资源管理部门图1-11人力资源管理者角色总结

人力资本开发者员工激励者战略伙伴职能专家HR领导FANG五、人力资源管理的环境（一）人力资源管理的外部环境人力资源管理的外部环境

政治因素经济因素技术因素法律因素文化因素

FANG五、人力资源管理的环境（二）人力资源管理的内部环境人力资源管理的内部环境组织战略组织文化组织生命周期高层的领导风格FANG五、人力资源管理的环境（三）人力资源管理环境评估变化程度复杂程度简单复杂稳定动态单元一稳定的、可预测的环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低单元四动态的、不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高单元三稳定的、可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高单元二动态的、不可预测的环境要素少要素有些相似但处于连续变化过程中对要素的复杂知识的要求低

图1-12人力资源管理环境评估FANG六、人力资源管理的发展与挑战（一）人力资源管理的发展演变人事管理阶段人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段FANG六、人力资源管理的发展与挑战（二）人力资源管理面临的挑战全球化的挑战新经济的挑战组织变革的挑战员工变化的挑战人口老龄化的挑战（三）人力资源管理的发展趋势人力资源管理战略化人力资源管理人本化人力资源管理国际化人力资源管理信息化人力资源管理外包化FANG第三节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的含义二、战略性人力资源管理的理论基础三、战略性人力资源管理的基本特征四、战略性人力资源管理系统（一）战略性人力资源管理系统概述（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素（三）战略性人力资源管理系统运作的基本要求FANG一、战略性人力资源管理的含义

战略性人力资源管理（strategichumanresourcesmanagement,SHRM）就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。FANG二、战略性人力资源管理的理论基础

1.资源基础理论

2.人力资本理论

3.行为观点理论

4.人力资源优势理论

5.一般系统理论

战略性人力资源管理……FANG三、战略性人力资源管理的基本特征

项目人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其它资源人力资源是组织的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产与战略的关系很少涉及组织战略决策，与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系，即扮演执行者单一角色是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划的联系是一种双向联系，即扮演辅助者和战略执行者双重角色是组织战略决策的关键参与者、制定者，与战略规划的联系是一体化联系，即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者多重角色职能参谋职能、行政事务性工作、被动的工作方式直线职能、辅助决策、战略执行、行政事务性工作、灵活的工作方式直线职能、决策制定、战略执行、几乎没有行政事务性工作、主动的工作方式绩效部门绩效导向短期绩效导向部门绩效与组织绩效兼顾导向较长期绩效导向部门绩效与组织绩效一体化导向长期绩效导向竞争优势导向表1-6人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的比较

FANG三、战略性人力资源管理的基本特征

战略性

系统性匹配性动态性FANG四、战略性人力资源管理系统

（一）战略性人力资源管理系统概述图1-13战略性人力资源管理的主要职能及其关系FANG使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理业务流程薪酬管理员工激励工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理组织文化四、战略性人力资源管理系统

（二）战略性人力资源管理系统的影响因素1．使命所谓使命（mission），根据德鲁克的观点，就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。2．核心价值观核心价值观（corevalue）是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。3．愿景所谓愿景（vision），就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。FANG四、战略性人力资源管理系统

1．沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西2．沃尔特•迪斯尼（WaltDisney）让人们快乐3．3M公司创造性地解决未解决的各种问题4．美国夏洛特市夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关注客户：●创造并维持有效的合作关系●吸引并留住熟练的、有激情的员工●运用战略经营计划5．美国癌病学会（AmericanCancerSociety）美国癌病学会是一个以社区为基础的自发的全国性健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病，救治生命，减少癌症引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。

表1-7使命陈述样本

FANG1．通用电气（GeneralElectric）●充满追求出色的激情，厌恶官僚作风●欢迎任何建议并致力于解决问题●每个人充满自信，按最时尚的方式行事●无限活力并能带动他人●将变革视作机会而非威胁●全球观点并建立多样化的全球化的团队。2．IBM●给予每个员工充分的考虑●花很多时间使顾客满意●坚持到底把事情做好，所作所为追求完善3．宝洁●产品完美●不断自我提高●诚实与公平●尊重与关心个人4．沃尔特迪斯尼（WaltDisney）●不愤世嫉俗●创造、梦想和想象●狂热地关注协调和细节●保护和掌握迪斯尼形象

四、战略性人力资源管理系统

表1-8核心价值观陈述样本FANG四、战略性人力资源管理系统

图1-14索尼公司20世纪50年代确定的使命和愿景

索尼公司20世纪50年代确定的使命和愿景1．使命·体验发展技术，造福大众的快乐。2．愿景远大目标：

·成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动描述：

·我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。FANG四、战略性人力资源管理系统

（三）战略性人力资源管理系统运作的基本要求1．战略匹配性战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。包括：横向匹配纵向匹配2．战略弹性战略弹性是企业依据自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力。FANG第二章人力资源战略与规划

FANG使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理业务流程薪酬管理员工激励工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理组织文化第二章人力资源战略与规划

目录

第一节战略管理概述

第二节人力资源战略第三节人力资源规划FANG第一节战略管理概述一、战略管理的概念二、战略管理的过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施（四）战略评估三、组织战略的类型（一）公司层战略（二）事业层战略（三）职能层战略

FANG一、战略管理的概念

战略管理（strategicmanagement）是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业从容应对日益复杂的竞争环境，获得长远的发展。FANG一、战略管理的概念图2-1战略理论的三大流派和十大学派FANG二、战略管理的过程图2-2战略管理的过程FANG二、战略管理的过程（一）战略分析产业竞争对手现有公司间的竞争供应商供方议价实力潜在进入者新进入者的威胁购买者买方议价实力替代品替代产品或服务的威胁图2-3产业竞争驱动力量资料来源：[美]迈克尔•波特.《竞争战略》.北京:华夏出版社,200年:P4.

外部分析（externalanalysis）总体环境竞争环境

产业环境（见右图）FANG二、战略管理的过程（一）战略分析内部分析（internalanalysis）主要是分析组织的核心竞争力。一般来说，判断核心竞争力的标准主要有四个，即有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力及不可替代的能力；而组织探讨核心竞争力的分析工具是迈克尔·波特提出的“价值链分析法”。

人力资源管理技术开发采购运营物流输入物流输出市场及销售服务利润利润辅助活动基本活动组织基础设施图2-4价值链分析框架FANG二、战略管理的过程（一）战略分析优势——S列出优势劣势——W列出劣势机会——O列出机会SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服劣势威胁——T列出威胁ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小劣势，回避威胁SWOT分析外部分析和内部分析一起构成了SWOT分析，把企业内外环境所形成的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

内部环境潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)·产权技术·成本优势·竞争优势·特殊能力·产品创新·具有规模经济·良好的财务来源·高素质的管理人员·公认的行业领先者·买主的良好印象·适应力强的经营战略·其它·竞争劣势·设备老化·战略方向不同·竞争地位恶化·产品线范围太窄·技术开发滞后·营销水平低于同行业其它企业·管理不善·战略实施的历史记录不佳·不明原因导致的利润率下降·资金拮据·相对于竞争对手的高成本·其它外部环境潜在外部机会(O)潜在外部威胁(T)·纵向一体化·市场增长迅速·可以增加互补产品·能争取到新的用户群·有进入新市场的可能·有能力进入更好的企业集团·在同行业中竞争业绩优良·扩展产品线满足用户需要·其它·市场增长较缓·竞争压力增大·不利的政府政策·新的竞争者进入行业·替代产品销售额正在逐步上升·用户讨价还价能力增强·用户需要与爱好逐步转变·通货膨胀递增·其它表2-2SWOT的分析因素

表2-3SWOT矩阵FANG二、战略管理的过程（二）战略制定

战略制定（strategyformulation）是在分析评估当前企业的使命、战略目标的基础上，充分考虑当前及未来企业可能面临的外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势，从而制定一个企业未来发展的战略规划的过程。战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。

FANG二、战略管理的过程（三）战略实施战略实施（strategyimplementation）就是将制定了的战略转化为具体行动并达到战略目标的过程。

（四）战略评估在战略实施过程中进行战略评估（strategyevaluation）将进一步辨认对外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等等，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调。

FANG三、组织战略的类型图2-5组织战略类型资料来源：[美]斯蒂芬•P•罗宾斯,玛丽•库尔特.《管理学》（第七版）.北京:中国人民大学出版社,2004年:P533.

FANG三、组织战略的类型（一）公司层战略1.方向战略增长战略（growthstrategy）稳定战略（stabilitystrategy）收缩战略（shrinkingstrategy）混合战略（combinationstrategy）2.业务或产品的组合分析增长稳定稳定收缩外部环境大量环境机会关键环境威胁组织优势组织劣势组织状况明星问号现金牛瘦狗市场份额

高低高低预期的增长率图2-6SWOT分析与组织的方向战略

资料来源：[美]斯蒂芬•P•罗宾斯,玛丽•库尔特.《管理学》(第七版).北京:中国人民大学出版社,2004年:P212.图2-7BCG矩阵FANG三、组织战略的类型（二）事业层战略事业层战略通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。波特提出的竞争战略为：成本领先战略（costleadershipstrategy）、差异化战略（differentiationstrategy）、及聚焦战略（focusstrategy）。其中聚焦战略又可以分为成本聚焦和差异化聚焦。

图2-8波特的三种基本战略

FANG三、组织战略的类型（三）职能层战略职能层战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划。它涉及的问题是：制定一个管理战略规划，管理某项业务中某项主要的活动——研究与开发、客户服务、分销、财务、人力资源等。

FANG第二节人力资源战略一、人力资源战略的形成与发展二、人力资源战略的含义与类型（一）人力资源战略的含义（二）人力资源战略的类型三、企业战略与人力资源战略（一）企业战略与人力资源战略的关系（二）企业战略与人力资源战略的整合FANG一、人力资源战略的形成与发展20世纪初期，人力资源管理被看作是“技术活动”。

20世纪60年代，人力资源管理开始进行计划，关注战略问题。

进入80年代，真正意义的人力资源战略才形成，并指导人力资源管理实践。

FANG二、人力资源战略的含义与类型（一）人力资源战略的含义人力资源战略（humanresourcestrategy):组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。人力资源战略市场营销战略生产战略其它职能战略职能层战略财务战略图2-9职能层战略

FANG二、人力资源战略的含义与类型（二）人力资源战略的类型

戴尔和霍德的分类诱引战略（inducement）投资战略（investment）参与战略（involvement）斯特雷斯和邓菲的分类家长式战略发展式战略任务式战略转型式战略舒勒的分类累积型战略（accumulation）效用型战略（utilization）协助型战略（facilitation）FANG三、企业战略与人力资源战略（一）企业战略与人力资源战略的关系

企业战略决定人力资源战略人力资源战略影响企业战略人力资源战略在企业战略管理中的主要功能在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息人力资源战略支撑企业战略的实施FANG三、企业战略与人力资源战略（二）企业战略与人力资源战略的整合与波特的竞争战略相适应的人力资源战略

企业战略组织的一般特点人力资源战略成本领先战略·持续的资本投资·严密地监督员工·严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告·低成本的配置系统·结构化的组织和责任·产品设计以制造便利为原则·有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规划·强调具有技术上的资格证明与技能·强调与工作有关的特定培训·强调以工作为基础的薪酬差异化战略·营销能力强·产品的策划与设计·基础研究能力强·公司以质量或科技领先著称·公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人·强调创新和弹性·工作类别广·松散的工作规划·外部招聘·团队基础的培训·强调以个人为基础的薪酬聚焦战略·结合了成本领先战略和差异化战略组织的特点·结合了上述人力资源战略的特点表2-6与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略FANG三、企业战略与人力资源战略（二）企业战略与人力资源战略的整合与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

企业战略

组织要求

人力资源战略防御者战略产品市场狭窄

·效率导向·维持内部稳定性·有限的环境分析·集中化的控制系统·标准化的运作程序累积者战略：基于建立最大化员工投入及技能的培养·获取员工的最大潜能·开发员工的能力、技能和知识关注内部公平探索者战略

·持续地寻求新市场

·外部导向

·产品／市场的创新者·不断地陈述改变·广泛的环境分析·分权的控制系统·组织结构的正式化程度低·资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用·雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工·使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作关注外部公平分析者战略·追求新市场·维持目前存在的市场·弹性·严密和全盘的规划·提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创造·聘用自我激励的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展·在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调关注内部和外部公平表2-7企业战略、组织要求和人力资源战略

FANG三、企业战略与人力资源战略（二）企业战略与人力资源战略的整合与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略

家族式企业文化发展式企业文化

官僚式企业文化市场式企业文化灵活性稳定性内向性外向性图2-11企业文化的分类

FANG三、企业战略与人力资源战略（二）企业战略与人力资源战略的整合与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略

表2-8与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略

基本经营战略企业文化人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略FANG第三节人力资源规划一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念（二）企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系（三）人力资源规划的内容（四）人力资源规划的意义（五）人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系二、人力资源规划的程序（一）准备阶段（二）预测阶段（三）实施阶段（四）评估阶段三、人力资源需求、供给预测和平衡（一）人力资源需求预测（二）人力资源供给预测（三）人力资源供需平衡FANG一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念

人力资源规划（humanresourceplanning），就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学的预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。1．制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业可持续发展。2．制定人力资源规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法，对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。3．制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。

FANG一、人力资源规划概述（二）企业战略、人力资源战略与人力资源规划环境变化

经营战略

人力资源战略人力资源规划

企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应职能计划图2-12企业经营战略、人力资源战略与人力资源规划资料来源：改编自彭剑锋.《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社,2003年:P170.FANG执行一、人力资源规划概述（三）人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源数量规划人力资源素质规划人力资源结构规划

人力资源业务规划

人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接续计划、人力资源培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划退休解聘计划等FANG一、人力资源规划概述（三）人力资源规划的内容规划名称目标政策预算人力资源补充计划类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇招募甄选费用人力资源配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、工作轮换任职条件、工作轮换的范围和实践按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算。人力资源接续计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员安置职位变动引起的工资变动人力资源培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用表2-10人力资源业务规划内容资料来源：董克用.《人力资源管理概论》（第二版）.北京:中国人民大学出版社,2007年:P220.FANG一、人力资源规划概述（四）人力资源规划的意义1．人力资源规划有助于组织制定并实施长远的战略目标和发展规划。2．人力资源规划有助于人力资源管理活动的有序化。3．人力资源规划有助于企业有效控制人工成本。4．人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。

FANG一、人力资源规划概述（五）人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系与工作分析的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与职业生涯管理的关系与员工培训的关系与绩效管理的关系与薪酬管理的关系与员工解聘的关系FANG二、人力资源规划的程序战略规划人力资源短缺现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测确定净需求量平衡政策执行规划人力资源过剩评估反馈图2-13人力资源规划程序FANG二、人力资源规划的程序预测阶段掌握企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据。实施阶段通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段

准备阶段

企业战略企业外部环境现有人力资源的信息FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（一）人力资源需求预测人力资源需求分析企业发展战略和经营规划市场需求生产技术与管理水平人员流动比率

FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（一）人力资源需求预测人力资源需求预测的方法主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法

图2-14德尔菲法示意图

FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（二）人力资源供给预测人力资源供给分析

内部供给影响因素分析员工年龄结构员工队伍稳定状况员工素质状况外部供给影响因素分析宏观经济形势政府的政策法规劳动力市场状况人口状况社会就业意识择业心理偏好FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

人力资源供给预测的方法技能清单法（skillinventory）人员替补图法（managementsuccessionplan）马尔科夫模型（MarkovModel）技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。记录员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。以企业人员移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。（二）人力资源供给预测FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（三）人力资源需求平衡人力资源结构不平衡的调整措施（1）通过企业内部人员的晋升和调任等，以满足空缺职位对人力资源的需求。（2）对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的职位上。（3）招聘与裁员并举，即一方面要从外部招聘企业亟需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。

FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（三）人力资源需求平衡人力资源供大于求的调整措施（1）扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源

的需求。（2）永久性的裁员或者辞退员工。（3）鼓励员工提前退休。（4）冻结招聘。（5）缩短员工的工作时间。（6）对富余员工实施培训。FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（三）人力资源需求平衡人力资源供不应求的调整措施（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员。（2）提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法。（3）延长工作时间，让员工加班加点。（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。（5）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。FANG三、人力资源需求、供给预测和平衡

（三）人力资源需求平衡方法速度员工受伤的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低表2-18供需平衡的方法比较

FANG第三章组织架构及其设计

FANG使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理业务流程薪酬管理员工激励工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理组织文化第三章组织架构及其设计目录第一节组织架构的含义与类型

第二节组织设计概述第三节组织设计关键因素与权变因素FANG第二节组织架构的含义与类型一、组织架构的含义二、组织架构的类型FANG一、组织架构的含义组织架构（organizationalstructure）通常又称为组织结构，是指为了实现组织目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的架构体系。（1）组织架构的本质是员工的分工协作关系；（2）设计组织架构的目的是为了实现组织的目标，组织架构是实现

组织目标的一种手段；（3）组织架构的内涵是员工在职、权、责三方面的结构体系。FANG二、组织架构的类型

根据组织的复杂化程度、正规化程度和集权化程度，可以将企业的组织架构简单地划分为机械式组织（mechanisticorganization）和有机式组织（organicorganization）两大类，这两种组织形式是组织设计中的两种理想而又极端化的组织架构模式。有机式组织机械式组织合作（纵向与横向）严格的层级关系不断调整职责固定的职责低度的正规化高度的正规化分权决策集体决策非正式沟通渠道正式沟通渠道表3-1机械式组织与有机式组织比较表

FANG二、组织架构的类型1．直线制组织架构

直线制组织架构（linestructure）是人类社会各种组织存在的最基本形式，特点是：层次分明，组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门；命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合统一指挥的原则。优点&缺点厂长二车间主任一车间主任三车间主任班组长班组长班组长图3-2直线制组织架构

FANG二、组织架构的类型2．职能制组织架构

职能制组织架构（functionalstructure）同直线制的组织形式恰好相反，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发布命令。优点&缺点图3-3职能制组织架构总经理财务技术人事销售FANG二、组织架构的类型3．直线职能制组织架构

直线职能制组织架构（line-functionalstructure）取前两种架构之长，舍两者之短。这种组织以直线制为基础，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点&缺点图3-4直线职能制组织架构

总经理销售采购人事制造三车间主任一车间主任四车间主任二车间主任FANG二、组织架构的类型4．事业部制组织架构

事业部制组织架构（divisionalstructure）是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。优点&缺点图3-5事业部制组织架构

市场部

经营部

第二分公司

第一分公司

设备部

技术部

总经理办公室

财务部

质管部

第三分公司

第四分公司

第五分公司总经理

人力资源部FANG二、组织架构的类型5．矩阵制组织架构

矩阵制组织架构（matrixstructure）是围绕某项特定任务成立跨职能部门的专门机构。其独特之处在于事业部制架构和职能制架构（纵向和横向）的同时实现。矩阵制架构中的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员要向两者负责、报告。优点&缺点图3-6矩阵式组织架构

总裁设计副总裁制造副总裁市场副总裁财务副总裁产品经理A产品经理B产品经理C产品经营总监FANG二、组织架构的类型6．团队式组织架构

团队式组织架构（teamstructure），是指为了完成某项任务，而这项任务的完成需要多种技能和经验，于是通过选调组织中具有这方面素质和能力的人来组成一个团体，通过团队成员的共同努力来完成任务的一种组织形式。优点&缺点表3-2团队组织与传统组织的区别传统组织团队组织员工素质非知识型员工知识型员工稳定性比较稳定灵活，可根据需要随时变更负责人产生方式由上级任命由上级任命或者团队民主选举领导与下属间的关系上下级，负责人一般有特殊待遇平等，负责人无特殊待遇沟通方式自上而下或自下而上平行沟通FANG二、组织架构的类型7．虚拟式组织架构

虚拟组织（virtualorganization）是指一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业职能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的架构。虚拟组织形态下运作的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，然后将其它功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。优点&缺点图3-7虚拟组织

独立开发的顾问公司广告代理在某国的工厂代理销售商经理小组FANG二、组织架构的类型8．无边界组织

无边界组织（boundarylessorganization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。无边界组织架构是一种知识、信息耦合度最高，反应迅速的新型组织架构，是知识型企业组织架构演变发展的必然趋势。优点&缺点FANG第二节组织设计概述一、组织设计的概念二、组织设计理论概述三、组织设计原则FANG一、组织设计的概念

组织设计（organizationaldesign）是以组织架构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是组织总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。组织设计的基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。目标职能机构职位人员职务图3-8组织设计思路FANG二、组织设计理论概述古典组织设计理论

行为组织设计理论现代组织设计理论FANG三、组织设计的原则1．目标一致性原则2．分工与协作原则3．有效管理跨度原则4．权责对等原则5．集权与分权相结合原则6．精干高效原则7．稳定性和适应性相结合原则FANG第三节组织设计的关键因素与权变因素一、组织设计的关键因素（一）工作专门化（二）部门化（三）命令链（四）管理跨度（五）集权与分权（六）正规化二、组织设计的权变因素（一）组织环境（二）组织战略（三）组织规模（四）组织技术（五）人员素质FANG二、组织设计的关键因素关键问题由什么解决1．把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2．对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3．员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4．一名管理者可以有效指导多少员工？管理跨度5．决策权应放在哪一级？集权与分权6．规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为?正规化表3-3为了设计恰当的组织架构，管理者需要面对的六个问题资料来源：改编自[美]斯蒂芬•P•罗宾斯.《组织行为学》(第十版).北京:中国人民大学出版社,2005年:P467.

FANG二、组织设计的关键因素（一）工作专门化工作专门化（jobspecialization）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。生产率工作专门化程度图3-9工作专门化程度对生产率的影响FANG二、组织设计的关键因素（二）部门化

部门化（departmentalization）是在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。部门化的形式是多种多样的，职能部门化、产品部门化、区域部门化、流程部门化、顾客部门化。1.职能部门化职能部门化（functionaldepartmentalization）是以工作任务性质为基础来划分部门，具有同类性质的任务组成一个部门。总经理财务市场制造

图3-10职能部门化

FANG二、组织设计的关键因素2.产品部门化产品部门化（productdepartmentalization）是将同一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门进行独立经营。3.区域部门化区域部门化（geographicdepartmentalization）是根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归给不同的部门负责。图3-12区域部门化总经理产品1产品2产品3图3-11产品部门化总经理西部东部南部FANG二、组织设计的关键因素4.流程部门化流程部门化（processdepartmentalization）是按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来组织。5.顾客部门化顾客部门化（customerdepartmentalization）是根据顾客的类型来划定部门。图3-12区域部门化图3-11流程部门化总经理批发部零售部采购部总经理流程1流程2……FANG一、组织设计的关键因素（三）命令链命令链（chainofcommand）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或“我对谁负责”等一类的问题。1．职权与职责职权（authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职责（responsibility）与职权具有对等的重要性，它是指对应职权应承担的相应责任。

2．命令统一原则即应该能使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。FANG一、组织设计的关键因素（四）管理跨度管理跨度（spanofcontrol）又称管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次（ManagementLevel）也称组织层次，它是描述组织纵向架构特征的一个概念。一般而言，对一个特定组织来说，管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少，管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。（最高）

假定跨度数为4

假定跨度数为8

11131664525640967409624846451261024（最低）

管理层次图3-15管理跨度对比资料来源：[美]斯蒂芬•P•罗宾斯.《组织行为学》（第十版）.北京:中国人民大学出版社,2005年:P471.

FANG一、组织设计的关键因素（五）集权与分权集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。与此对应，分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。分权不同于授权，但两者有着密切的联系。解决好集权与分权的关系是组织管理的关键问题之一。FANG一、组织设计的关键因素（六）正规化正规化（formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。FANG二、组织设计的权变因素（一）组织环境组织环境对组织结构设计的影响表现职位和部门组织的分工和协作方式控制过程计划和预测（二）组织战略战略结构方案创新战略有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化成本最小化战略机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化模仿战略有机——机械结构：松紧适度，日常活动控制严，创新活动控制松表3-4组织战略与结构方案

FANG二、组织设计的权变因素（三）组织规模（四）组织技术大型组织小型组织正规化程度专业化与正规化程度高专业化与正规化程度低集权与分权宜采用分权式管理宜采用集权式管理复杂性分化程度高、纵向层级多、横向部门和工种多分化程度低、纵向层级少、横向部门和工种少人员比率管理人员比率低，专业人员比率高管理人员比率高，专业人员比率低

表3-5组织规模与组织架构关系表

常规技术工程技术（象限Ⅰ）（象限Ⅱ）工艺技术非常规技术（象限Ⅲ）（象限Ⅳ）

任务多变性少量例外很多例外问题大可分析小性图3—16佩罗的技术分类FANG二、组织设计的权变因素（五）人员素质人员素质对组织架构的影响主要表现集权与分权管理跨度大小部门设置的形式定编人数协调机制

FANG第四章组织文化

FANG使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理业务流程薪酬管理员工激励工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理组织文化第四章组织文化目录第一节组织文化概述

第二节组织文化建设第三节组织文化与人力资源管理FANG第一节组织文化概述一、组织文化的含义与类型（一）组织文化的含义（二）组织文化的类型二、组织文化理论的产生与发展三、组织文化的结构（一）冰山模型（二）睡莲模型（三）四层次结构四、组织文化的功能（一）组织文化的正功能（二）组织文化的负功能FANG一、组织文化的含义与类型组织文化是一个组织在长期的生产经营中形成的独特的价值观念、道德规范、风俗、传统、习俗及与此相联系的生产观念的总和及其在组织活动中的外在表现。（1）组织文化的内容及形式非常丰富，其核心是价值观；（2）组织文化使一个组织独具特色，区别于其它组织，但同时为组织的多数成员所共同认可；（3）组织文化是一个组织在长期的生存和发展过程中沉淀下来的，一旦形成便不容易发生变化，具有很强的稳定性。（一）组织文化的含义FANG一、组织文化的含义与类型

主文化和亚文化组织的主文化（dominantculture）是指一个组织中为绝大多数地域、部门和员工所认同的价值观和行为方式。亚文化（subculture）是指某些特定地域、部门或群体的员工所共同发展并认同的、反映群体特色的价值观和行为方式。（二）组织文化的类型

强文化和弱文化

强文化（strongculture）是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化（weakculture）的明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。FANG二、组织文化理论的产生与发展1979年，佩迪格鲁（Pettigrew）在《关于组织文化研究》一文中首次提出“组织文化”的概念。1981年，威廉•大内发表著作《Z理论》，对美国和日本的企业管理方式进行了比较。帕斯卡尔和阿索斯合写的《日本企业管理艺术》一书中，提出了著名的“七因素理论”或称“7S”理论。

迪尔和肯尼迪合著的《公司文化》一书第一次对组织文化管理的运作结构进行了探讨。

FANG三、组织文化的结构（一）冰山模型信仰认知情感行为规范显现的、可以观察到的部分隐藏的、无法观察到的部分人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等语言表达的行为：故事、演讲、笑话等非语言表达的行为：仪式、典礼等图4-1组织文化结构的冰山模型

“冰山模型”将文化的分析层次区分为显现的、可观察的层次和隐藏的、无法观察到的层次，(1)隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和群体规范等。(2)显现的、可以观察到的文化层次，这一层被喻为显现出来的冰山一角，它位于总体文化的表层，主要包括团体的人工制品（例如，建筑物、装饰品、物质性产品）、用语言表达的行为（例如，故事、演讲及笑话）、非语言的表达行为（例如，互动、仪式及典礼）。

FANG三、组织文化的结构（二）睡莲模型图4-2组织文化结构的睡莲模型

沙因将组织文化分为三个层次，也就是所谓的“睡莲模型”（waterlilymodel）。第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和枝叶，它是组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等。第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗。它是组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面，并把“是什么”和“应当是什么”区分开来。第三个层次是睡莲根扎在土壤中的根系。它包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反映的无意识的基本假设。FANG三、组织文化的结构（三）四层次结构图4-3组织文化的四层次结构

组织文化的四层次结构，1．潜层次的精神层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的制度层和行为层的基础和原因。2．中间层的制度层，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。3．幔层的行为层，是组织中员工在生产经营、学习娱乐等活动过程中产生的文化。4．显现层的物质层，是一种组织创造的以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。潜层——精神层中间层——制度层幔层——行为层显现层——物质层FANG四、组织文化的功能（一）组织文化的正功能（二）组织文化的负功能导向功能凝聚功能约束功能激励功能辐射功能

变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍FANG第二节组织文化建设

一、组织文化的形成（一）创始人（二）制度化（三）从制度到习惯二、组织文化的维系与传承（一）组织文化的维系（二）组织文化的传承三、组织文化的变革（一）组织文化变革的条件（二）组织文化变革策略FANG一、组织文化的形成创始人的经营理念组织的甄选等人力资源政策高级管理层的活动社会化组织文化图4-4组织文化是怎样形成的资料来源：[美]斯蒂芬•P•罗宾斯.《组织行为学》(第十版).北京:中国人民大学出版社,2005年:P583.

FANG一、组织文化的形成（一）创始人组织文化通常开始于创始人。他主要通过以下三种途径影响组织文化的形成：首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。（二）制度化组织文化的制度化（institutionalization），就是将组织先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是组织根据自身的发展需要，以组织文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保证组织文化的践行。FANG一、组织文化的形成（三）从制度到习惯组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。要使组织文化转化为组织成员的习惯，使之自觉遵守，可以从以下几个方面着手：（1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。（2）组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。（3）树立榜样，典型引导。（4）让员工参与组织文化建设。FANG二、组织文化的维系与传承（一）组织文化的维系在组织文化的维系过程中，以下三个方面起到了重要作用。1．甄选。甄选是指选拔适合组织工作的人并加以聘用。2．最高管理层的活动。组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要的影响。3．社会化。就组织录用的新成员而言，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化（socialization）。FANG二、组织文化的维系与传承（二）组织文化的传承1．组织对文化的灌输和强化（1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。（2）对组织文化进行反复宣传和强化。（3）通过组织领导者的示范进行强化。（4）健全规章制度，规范组织行为。（5）对组织成员进行教育和培训。（6）设计仪式，组织群体活动。2．成员对组织文化的学习（1）故事（2）仪式（3）物质象征（4）语言

FANG三、组织文化的变革（一）组织文化变革的条件第一，大规模危机出现。第二，领导职位易人。第三，组织新而小。第四，组织文化弱。

（二）组织文化变革策略第一，重视组织文化分析与诊断。第二，识别危机，因势利导。第三，任命新的高层管理人员。第四，实施组织重组或重新设计。第五，创造出新的故事和仪式。第六，改革绩效评价与奖励制度。FANG第三节组织文化与人力资源管理一、组织文化与人力资源管理的相互作用（一）组