CRM客户关系万科客户关系管理三年发展规划

第一部分外部和内部资源和环境分析(为什么做)世界级企业客户关系管理现状与发展_____________________________________4万科客户关系现状分析_________________________________________________6万科客户关系的发展_______________________________________________________________6竞争对手客户关系管理分析_________________________________________________________6客户关系部门的组织和流程管理分析_________________________________________________8管理人员及管理能力分析___________________________________________________________8客户关系工作制度分析_____________________________________________________________8客户关系工作效果分析_____________________________________________________________9客户关系管理的信息整合分析_______________________________________________________9万科客户关系需求及面临的挑战________________________________________10当万科销售1000亿时我们如何面对_________________________________________________10有质量增长对客户关系工作提出了新的要求__________________________________________10客户的需求______________________________________________________________________10管理层的需求____________________________________________________________________10其他专业部门需求________________________________________________________________11客户关系工作SOWT分析___________________________________________________________11第二部分客户工作的意义与框架(做什么)实施客户关系工作的意义______________________________________________12实施客户关系管理有利于建立以客户为中心的项目运作模式____________________________12优良的客户关系有利于提高企业投资回报率__________________________________________12客户关系管理有利营造品牌的价值__________________________________________________13客户服务成为企业有竞争力的区别工具______________________________________________14管理客户关系有利于提高顾客的满意度和忠诚度______________________________________14实施客户关系有利于整合信息______________________________________________________15客户关系工作的策略框架______________________________________________16万科的客户关系管理定义__________________________________________________________16客户关系管理的宗旨______________________________________________________________17万科客户关系的愿景：____________________________________________________________17万科客户关系的框架与目标________________________________________________________17倡导服务文化____________________________________________________________________20第三部分客户工作实施的内容与步骤(如何做)构建产品的最后防线－通过BS8600提升投诉管理______________________23投诉是金－重新认识投诉__________________________________________________________23万科应始终坚持成功投诉管理体系的原则____________________________________________26万科投诉管理体系应规定的六项内容________________________________________________27万科投诉管理的策划与完善________________________________________________________27万科投诉管理体系概要说明________________________________________________________28万科投诉管理的主要流程、规范和操作指引__________________________________________29客户细分下的全面服务策略与流程整合__________________________________31提供有差异化的服务是万科客户关系的的重点________________________________________31掌控客户资源，发掘客户价值______________________________________________________31重构客户关系的流程与架构________________________________________________________34全面的品质服务__________________________________________________________________36万科的服务标准__________________________________________________________________38向产品线提供更多的客户需求______________________________________________________38满意服务全员做起________________________________________________________________39客户关系成功与失败的经验谈______________________________________________________40打造第五专业和组织__________________________________________________43第五专业的概念__________________________________________________________________43为何要构建第五专业______________________________________________________________43第五专业的知识结构与技能要求____________________________________________________45客户服务人员应掌握的23种能力___________________________________________________48客户关系人员的岗位要求__________________________________________________________49客户关系人员的选聘______________________________________________________________49建立万科客户关系培训体系________________________________________________________50客户关系人员的绩效管理__________________________________________________________50信息与技术集成的客户关系管理________________________________________52通过信息技术提高客户关系管理效果________________________________________________52有关客户软件失败经验谈__________________________________________________________53万科客户信息系统功能说明________________________________________________________54下一步功能规划与完善____________________________________________________________55整合客户资源____________________________________________________________________55我们的行动计划______________________________________________________56倡导服务文化，建立客户关系系统的宗旨、远景和目标________________________________56打造第五专业____________________________________________________________________56制定投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系________________________________________56实施客户信息系统，提高运作效率__________________________________________________57服务标准化、全员化客户服务______________________________________________________57建立客户忠诚度管理体系__________________________________________________________57客户关系管理现状与发展。形成企业的核心竞争力。当前国际先进企业实施客户关系管理的特点。选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求(也就是说客户细对不同的客户一定要真正做到区别对待(在不同的区域中，pultehome会根据严格的市场调查推出针对性的产品)以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义)双营销客户细分模式(提出everythingincluded——应有尽有和design以产品特征与地理位置划分和客户细分模式(以建筑公司起家的Centex对于主义的痕迹)因地制宜的客户细分模式(主要是依靠分散化经营体系，由各地分公司按照当品牌价值和客户关系相结合返回目录关建设的事实，可以明晰的看出品牌和客户关系管理的适应性：I服务已成为价值链的新动力和高利润区应链提供增值，为顾客创造价值。通过信息技术整合客户管理户关系现状分析主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例户理念内涵扩展：客户是最稀缺的资源，是和信存在的全部理由。代生活方式。在客户眼中，我们每一位员工都代表和信。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。的地产商作了调研，竞争对手有以下特点：集团架构及客服理念：迄今为止，俊发地产层面并没有一个明确的客服管理部门，后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统一整合资源。客责投诉处理，但不派驻楼盘现场。部门职能：1)日常投诉/咨询/建议/保修受理；2)中海会(原海都会)会员组织二是公司的法律/法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，公司所有进出口文件，特别是与客户相关的文件都要经过法律顾问审核认可。科类似。不够。与物业关系不够密切，与其管理体制有关(中海物业与地产并列，没有从属关系，与万科不同)。握的赔付额度内自主决定。国内最早试用客户关系管软件(创智CRM)的房地产公程再造原因未能继续推进(软件针对性不强，很多流程要根据房地产行业特点重新更新、业务流程的再造、管理方式的变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。)参与中海怡美楼盘的前期市场定位，分析客户需求，并与销售部门联合观点是整合资源，质量问题应由承建商负责。更群诉处理有浓厚兴趣。产品的最后一道防线，为弥补产品缺陷开展活动。馈给产品线的相关部门，公司上下在围绕项目开展工作。管理流程主要围绕投诉处理设置。和狗洞的出现，但对和客户息息相关的裂缝强的人员、无法安排的经理人员等，都会在客户关系部门服务。，整个地产行业都存在类似的现象。不了解验收规范和法律知识，被从事法务的人员看不上。为谁服务和如何服务的指引性文件。缺乏其它部门如何为客户服务和避免缺陷重复发生的内容。投诉，避免问题升级和扩大化，客户服务工作人员将80％以上的精力用于投诉的受理、处理和落实上。有关信息被散落在销售、物业和客户部门中。关系需求及面临的挑战关系是客户关系和物业管理人员将遇到的全新的问题。专业化建设也是势在必行。 (与服务)创新策略。从客户细分策略出发，万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目(产品)为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。没有对客户价值的精确为构建企业核心竞争力贡献更大的力量，从而造就客户专业的辉煌。作为消费者的基本权利不感觉到受威胁；当需要表达其需求时，拥有便捷的渠道；(便捷的内涵：易于获知、低成本使用、可得到专业的答复；受到伙伴式的尊重与关怀，得到到人际交往的乐趣和额外服务的惊喜。降低客户抱怨度，提升客户满意度、忠诚度；整合客户知识体系，监督、协调、检验、帮助专业部门及下属公司的工作改进；预警重大客户风险；件，并在危机过后修复客户关系；诠释、传播、维护客户理念；在公司内代表客户利益，保护客户价值。管理客户期望，充当应对客户争议的最后防线；(管理的内涵：通过沟通，消除客过高期望)解决危机问题时，承担跨部门协调的职责；优势：势：令万科已形成比较完整的客户理念和投诉网站。令在投诉处理方面形成了比较规范化的运作体系。令逐步建立了客户关系管理团队令人员的知识和能力有待提高令客户投诉体系不够系统令信息整合不够，投诉处理效率较低令服务文化和投诉方针不够清楚和具体化令对服务质量细节关注不够机会：令客户关系被重视、领导支持令掌握企业最重要的资源令万科持续发展，为客户工作带来机遇令客户期望比我们发展更快令客户工作实际重视不够令高速持续发展，给客户关系带来威胁令信息化和服务标准起步晚，可能导致与领先竞令扩张速度较快，可能导致管理人力资源的缺乏令专业部门配合不够户关系工作的意义40年前，管理大师德鲁克直觉到企业的意义在于为客户创造价值，客户已成为企业最企业获得更高的客户满意度和保持率、扩展企业的利润空间、取得持续的竞争优势等等。为中心的运营体系是一个系统工程，客户关系管理为如何建立提供了一套科学的管理方法。公司的产品、服务和流程。第四，传统的组织架构和管理制度造成组织的各部门各自为政。来。建立品牌的价值和忠诚度将提高企业的投资回报率。减少客户的流失率可增加企业的利润司带来丰厚的回报。客户的流失的主要原因是缺乏客户关怀以下方式为品牌建设起到了关键的作用：面或以上组合，创造各种沟通渠道，让顾客轻松的于企业交流。了解客户，发现客户的价值，实现针对性服务。使用现有客户数据，发现客户潜在需求。创建知识。使用客户数据库与销售和营销相关联。业基础产品和服务的价值。元的软件和服务业务。差异越来越小，而服务的个性化越来越强，真正的竞争已从产品转移到服务。为业主选择万科的最大驱动因素,物业管理成为万科的品牌的重要的支撑点。BCS度，留住客户，为客户创造价值。的基本任务。有价值客户识别出来以后，如何留住它们(或说培育它们的忠诚)，并实现它们对企业发展促客户保持”的理念，具体包括如下三个方面：是客户关系保持的首要使命。期延续是客户关系保持的核心任务。当客户关系出现倒退时，如何尽快恢复关系的水平也是客户保持十分重要的使命。分析的顾客关怀理论，随着信息技术的发展，公司可以通过IT手段，更有效地对客户采取客户价值进行管理。作的发展框架理是，我们有必要定义万科的客户关系工作的内涵和范畴。同会有不同的理解和定义，我们依据万科的十年发展规划、万科的企业文化、客户关系管理作如下的诠释：管理是指万科通过富有成效的沟通，理解目标客户的行为和价值，努力提高客户的满意度、客户的忠诚度和客户保留。有效的沟通意味着我们与客户和市场的渠道畅通。令与客户的接触快捷、轻松；令能够捕捉和分析客户的信息，并用于不断的提高和学习；令对客户的投诉和需求，内部贯彻的渠道顺畅有效；令通过信息技术提供沟通的效率。理解客户的行为和价值意味着我们知道谁是我们真正的客户以及他们的需要。令在客户的整个生命周期过程中管理客户的关系，实施客户终生保留；令通过客户关怀为客户提供增值服务员负责。提高满意度和忠诚度意味着用新的指标体系衡量万科的绩效令提供满意度和忠诚度意味着提高我们的工作绩效；令让客户满意首先让我们的员工和股东满意；令与客户每一次的交往具有个性化；客户保留意味着令减少客户的流失和终身锁定；令公司业绩的持续发展。客户关系的宗旨具体体现。根据万科第三个十年发展规划以及客户的需要，我们制定如下的万科客户关系工作宗业标杆意味着：团队成员成为房地产行业内公认的客户工作专家；客户关系管理成为房地产公认的“第五专业”，而万科在行业内第一个完成第五大客户关系专业能力成为万科品牌的核心组成部分。客户关系工作是系统性强、有明确战略和目标、全员参加、领导重视等综合管理体系。下图全方位构建万科客户关系工作的体系框架，他们是相互影响、相互促进的有机整体。节的详细说明。需包括：客户需求的研究客户策略的整体设计服务的标准与供方和内部的职能部门沟通研讨客户策略的人员：组织结构确定岗位和职责能力的鉴定和差距分析客户部门人员规模、构成、技能、资质要求作出专业化描述培训工作目标的设置和评测供应商的管理和整合程的合理性是必需的，流程管理工作主要包括：流程的审视和数据文件的收集整理流程的测评和改进建立符合万科特点的服务流程：令投诉处理标准流程令客户关怀标准流程令客户反馈标准流程令客户危机事件处理标准流程等高、整合我们的工作效率，但信息技术本身是不能自行发挥作用的，仅仅是一个管理工具，工作主要包含：挖掘客户的信息和理解客户的信息通过信息技术方便、快捷为客户服务建立客户信息知识库、地产业务知识库、产品知识库；规划、审视、开发符合万科习惯的信息系统通过实施客户关系管理软件，建立调度协调的网上平台以产品知识库为基础，协助推进供应链管理与产品标准化管理。在一线公司试行“呼叫中心”试点(呼叫中心或接触中心将作为沟通渠道的起点训困难)；下，房地产的售后服务和反馈管理仍是最核心的和基本的客户管理活动。通过BS8600规范投诉管理体系建立并推行缺陷反馈制度，避免问题重复发生通过客户关系管理软件固化管理流程逐步完善客户关怀活动客户说出来的感觉、感受以及客户行为三者的关系。客户体验包括：满意度的的检测忠诚度研究完善并固化客户满意度调查工作流程；结合专业部门后评估，建立客户满意度标准分析模型；结合客户满意度全程监控与客户关系岗位配置，落实满意度提升计划。使客户忠诚度成为所有公司、所有员工的考核指标；管理主要包括：客户服务策略的测评关键绩效的测评。如服务的时间、封闭率、及时率等一线公司的整体效果和个人绩效的测评 投诉渠道的测评。地产地产第五专业的目标。持续提倡客户服务文化是开展客户关系工作的永久动力败原因，国外的科研机构作了分析和研究。理解为技术，忽视了技术与战略的协调性。万科经过多年的企业文化建设，已经形成了清晰完整的企业文化并在同行间领先，在客户是稀缺资源，是万科存在的全部理由尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务在客户眼里，我们每一位员工都代表万科衡量我们成功与否最重要标准，是我们让客户满意的程度与客户一起成长，让万科在投诉中万美。客户理念下的价值观和行为准则在建立以各户为中心的运营体系时，我们更应倡导、建立客户服务文化，将客户服务文成为每个员工的行为准则，我们提倡如下的工作准则：如何看待客户投诉：客户投诉是上帝的赐予什么是我们紧急的工作：客户期待是是唯一要紧的事服务的品质为什么平庸：失控的关键时刻就意味着沦为平庸的服务品质我们代表谁的利益：我们代表客户的利益(释义：当面临公司利益与客户利益客户和我们的关系：客户是我们永远的伙伴(释义：尽管有时公司与客户会发信心。在这一过程中，客户部门应时刻意识到自己的核心职责)；客户眼中的我们：慎重并信守每个承诺(释义：我们应该意识到，我们对客户我们需要的热情：在热忱与坚持中创造价值(释义：我们的工作会遇到各种困一个机会)。倡导服务文化是万科客户关系工作长远发展的保证能力热情。我“结构因素”有更深远的影响。第六章构建产品的最后防线－通过BS8600提升投诉管理的的解决。同质化日趋严重的今天，管理服务质量(包括投诉管理质量)将成为万科必须重视的管理底以，在万科新的发展规划形势下，有必要用系统性的方法逐步完善我们的投诉管理体系。：与现有客户建立良好的关系为公司带来额外的销售额，并提高公司的形象投诉是免费的信息，投诉的客户能够帮助企业提高服务质量。此做出改进，简单的错误重复发生。问题的客户少，但是，令人吃惊的是，这种比例在不同行业的差异是惊人的。如图5－1：在汽车业不满意的顾客仅有75％的客户声称不再重复购买，而银行的比例高达95％。房地产的比例是多少需要我们探索。在不满意的投诉中，实际投诉的客户数量很少，同样的比例在不同的行业里也有差异，如图5－2。通常情况下，客户不投诉保持沉默的原因有，第一，他们认为纠正问题不是他或者说他们不想被麻烦和打扰。图5－1不再购买的客户比例诉的比例较高。对房地产不满意真正投诉的比例需要我们研讨。图5－2不满意但不投诉的客户比例客服人员的转给一线的的部门过程中大部分被遗失，事实上只有10％的投诉经由客户关系部门传达给公司的高层管理者，从而形成了著名的投诉金字塔，如图5－3。我们从图5－3的投诉金字塔发现，所有不满意的客户中只有5％的客户会正式提出投诉，也就是说，每一位站在我们投诉面前的投诉者身后都有19位不满意的客户，投诉者是自告奋勇地代表其他19位客户向我们报告公司存在的问题，如果没有他们的存在，我们将诉了即使没有得到解决到会有19％的客户会回来。而投诉得到解决的重复购买率十分高。诉了即使没有得到解决到会有19％的客户会回来。而投诉得到解决的重复购买率十分高。重，应该得到我们的感谢，投诉者是我们真正的朋友，是上帝的赐福。91％的客户选择了离开，意味着至少有17名的客户不再会来，去了竞争对手哪里。如图从5－4图表中得到一个奇怪现象，不满意同时不投诉的客户只有9％会重复购买，投客户的投诉是想从我们这里得到好处客户太笨了，我们在合同和住宅使用说明里说清楚了，为什么不看我对客户说了很多遍了，为什么还是不懂批了请我们重新认识客户投诉的价值，将以下的观念作为我们工作的准则和习惯：投诉的顾客是我们的朋友，不是敌人投诉让我们认识不足，并加以改变投诉给了我们第二次机会避免客户的流失应该鼓励客户投诉投诉信息是公司一项亟待开发的宝贵资源。从客户的眼光来看，如果遇到麻烦他们只关心三件事：他们需要知道去哪里投诉他们知道如何投诉他们还需让自己相信他们的投诉受到严肃的对待不得让全世界知道他们所受到的不公平待遇，让事情不可收拾。管体系的基本要素，这些要素包括：投诉的管理方针万科在处理客户投诉时的原则，对内作为员工处理投诉的指导，对外作为对客户的承诺。透明性确保让客户知道如何投诉并递交所有的信息，比如：在给客户的所有资料上都应公布投诉万科的方式制作如何投诉的指南小册子让客户知道投诉的进展情况通知客户投诉处理结果保证与客户的信息对等、公开。便利性让客户在项目的任何环节都可以容易地投诉，例如：提供多种投诉渠道，如口头、书面、电话、网络等设立免费投诉电话证明资料积极快速反应。公平性工得到公平的对待，他们有权力知道投诉的真相，也有权力对投诉进行申诉。终如一的贯彻投诉体系的四项原则，使投诉处理变得简单、快捷，对以下内容应进一步明确：投诉体系的资源：为保证投诉体系的正常运行，应确定所需的资源，包括人力能力、知识和投诉处理技巧。责任：应明确万科总部和一线公司各级职员的职权，授权员工快速而有效地处理正常的投诉。升级：建立升级程序，确保一旦遇到重大投诉，事情不会停滞，会由更高的一级到郁亮，对没有按规定处理投诉的员工实施问责。种外部机构中立评审程序来解决问题，避免问题扩大化，导致上法庭或媒体曝光。们的产品和服务。万科将遵循BS8600标准(英国标准协会)体系设计和规划我们的投诉体系，投诉化的有机演义。为此，对万科的投诉管理体系作以下策划和规定。透明、快捷、公平对待客户的任何投诉。投诉管理方针：第一杜绝证明客户有错第二如果客户有错，一定是我们工作出错投诉管理原则：接受客户反应的任何问题，回复客户投诉的任何问题果、用心把客户问题反馈到产品线。在客户的眼里，每一位员工都代表万科，处理客户问题是我们唯一要紧的事投诉处理客户满意率大于95％；投诉处理及时率100％投诉处理封闭率大于95％投诉处理回访率大于95％网上客户投诉回复时间不得超过24小时；通过客户信息系统和投诉的回复时间不得超过8小时；电话投诉的回复时间不得超过2小时，挂断率不得高于5％；投诉管理体系与目前实施的ISO9000体系基本一致，主要由四部分组成，如图5－5所示。投诉管理的方针和目标；投诉管理手册；投诉管理流程、规范、作业指导书；投诉记录。图5－5投诉管理的文件体系按照BS8600的指引，需要对投诉管理的核心流程修改完善。投诉管理核心流程：核心流程必然和投诉处理直接相关，一般包含正常处理流程、升级处理流程和外部评审流程。客户满意度管理流程纠正与预防措施管理流程(沈阳公司目前实施缺陷反馈与此相同)数据分析及信息管理流程；程；服务过程监控和测量管理流程；文件及投诉记录管理流程；投诉管理评审流程；客户危机事件处理流程。按照BS8600的指引，需要制定一些规范性的文件：投诉处理服务规范；投诉受理服务规范；客户沟通服务规范；客户回访服务规范；投诉责任问责规范；投诉赔偿标准与规范；呼叫中心的服务标准与规范按照BS8600的指引，需要制定一些操作指引文件：工程维修主办操作指引；客户大使操作指引；客户关系岗操作指引；维修工程师操作指引；投诉接待员操作指引；工程维修操作指引；模拟验收操作指引；房屋交接操作指引；满意度调查操作指引。客户关怀操作指引；客户增值服务操作指引；客户关系系统软件操作指引；集团投诉分类标准；集团部品和材料分类标准；集团合格供方名录；相关的投诉管理表格；说明；体系，从而提高产品的售后服务质量，达到提升客户满意的目的。的全面服务策略与流程整合化、多元化的巨擘春兰集团。春兰树立起面向未来的“大服务”观，即全面的服务观。物业管理作得好，同时对万科不满意的原因也是万科的物业管理有缺陷和工程质量有问题。系企业都面临的问题。让客户价值站在万科舞台的中心的央。对于客户关系工作，首要以提供客户服务为重点和基础，逐步向客户管理管理发展。对客户花费了毕生积蓄够买的房屋出现质量问题时，麻木不仁。客户资源的具有战略意义重要的战略地位，客户对万科的发展的贡献主要表现在以下五个方面：收入流：收入来源于顾客，使得客户在战略上潜在的成为重要的现金来源；我们生存的理由：客户也是危险的接待客户的时侯，客户所耗费的成本比我们所想到的要多；客户可能无法向我们讲清楚他们到底需要什么；更有甚者，客户常常用完全自相矛盾的方式来处理事情。我们理解的客户价值要掌控客户的价值要从了解客户开始，我们都清楚它的过程，首先是充分的了解客户，他们是怎样的人？他们有什么样的需求？怎样让他们满意等，其次，再细分是那一类客户，细分市场是什么？特定的客户群体是那些？是否有必要特殊的产品和服务等。从客户工作不同企业运作水平、不同的职能部门而言，是对那些已将客户关系扩展到营销的公司来说。根据客户的特征，提供细分服务，为客户提供不同于竞争对手的个性化服务。户够买的是房屋的整体体验，而不是一个住宅或一次维修。我们可以通过以下三种方法提高客户的收益而增加客户的价值。客户人员掌握的客户资源整体评价。，最全面的客户资源。们通过客户满意度调查所获得的重要的客户感知，一个现代企业在产品研发和制造过程中，刻的理解，知道如何为客户创造价值，并具有将客户需求转化为产品、服务的最强大能力，关系部门的核心价值所在。为此，我们将作以下努力：通过缺陷反馈体系，提高产品的整体品质；化的以下式有很多不同：只要有生产能力，不管生产出来的产品质量如何，都不愁没有销路。企业关注的焦点：提高生产效率、扩大生产规模、降低生产成本。客户的市场控制力：无选择。量高的产品。企业关注的焦点：提高产品性能和质量，但往往忽略产品的实用性(功能、性能冗余)。客户的市场控制力：选择余地不大。的，而不是被“买”走的。企业关注的焦点：各种销售技巧，千方百计将产品“推销”给客户。客户的市场控制力：有一定的选择余地。户至上”的经营哲学。企业关注的焦点：客户需要什么。以满足客户需要为前提组织、协调企业的一切活动，通过满足客户需要实现赢利。客户的市场控制力：产品极度过剩，客户有极大的选择余地，买方市场形成。利益不一致时(如吸烟)，兼顾客户、企业和社会的长远利益。企业关注的焦点：企业与社会协调发展，即自觉考虑企业和社会的可持续发展，不能以掠夺性使用有限的社会资源或污染环境为代价换取企业的短期发展，否则企业总有一天会走到尽头，因为随着社会的进步，可持续发展的要求和理念必将从软约束转为硬约束，没有提前做好准备的企业必将被淘汰出局。价值链于市场控制力量在企业手上时。手上时。Product 价格(Price)4C／产品以消费者的需求和欲望(Customer’sneedsandwants)为导向、促销以与用户沟通 thcustomer以方便用户购买(Conveniencetobuy)为原则、价格以消费者为满足其需求和欲望愿意付出的代价(CostandValuetosatisfycustomer’snee户为中心”的经营理念具有以下特征：企业将关注的重点由产品转向客户。企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理。在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期 customerlifetime中很重要的一部分工作放在对现有关企业开始将客户价值(customervalue)作为绩效衡量和评价的标准。基于客户关系管理的组织架构模型其余公司基本在此模式上派生，仅再列举一个天津公司，一并比较。提高服务质量需要全面质服务业这种架构对营销部门的影响有限。整合利用也有限。同属一人，但物业并不属其管辖，故也不能完全整合客户资源。诉处理和客户关系维护。但工程维修和客户事务(产证办理等)是在公司层面设客服、物业部门同属一个领导分管，两个部门之间的资源调配和协调较为方便，但对营销部门的影响有限。的办法。基于“以客户为中心”的客户部门架构心部门。加深情感联系的也主要是上述三个部门，但缺少一个主导部门来理解客户需求并不断互动。最大化。未来的公司架构可能以产品(设计、工程)、服务(客户、营销、物业)以及内控 (人力资源、财务)三条主线来组织。初步设想的架构如下(示意)：诉总诉和维修中解放出来，交由客服小组负责。建议的部门架构如下(示意)，各地可在此基础上财务适当调整的灵活性，如维修也可交理，法律事务也可另设。产品线领导财务、工程，它始于客户体验的本质，提升为以客户为中心的战略。全面品质服务的五个关键步骤知道应采取的关键步骤和方法。这五个基本的行动要素如下。市场调查是万科营销部门应该完成的，是了解服务的市场解构与动态研其中包括辨别细分市场、分析家庭人口、市场及竞争力分析等。客户满意度和感知调查由总办客户中心完成，比传统的市场调查更进一出客户整体消费感觉中的关键要素，帮助我们发现客户的价值模式。远景、宗旨、使命以及核心价值观。证员工为客户提供卓越的服务。业中，所有的流程都是为了向客户传送价值这一最高目标而存在。朝着全面服务的方向发展，给员工以及时反馈，避免工作偏离方向。全员客户意识以及预防房屋出现质量问题的有效方法之一。建立缺陷反馈机制的目的质，赢得客户满意度和忠诚度，达到保留客户的目的。反馈机制说明回溯案例建立：缺陷反馈与预防手册：总结各项目的重点投诉及主要报修情况，提取有资源共享：吸取集团案例库的信息回溯的方向：回溯到工作环节：将有代表性的问题、缺陷、投诉案例和产生这些问题改善我们的工作，并减少犯重复错误的可能；回溯到承建商和供货商：经过积累，我们可以对承建商、供货商进行对案例回溯缺陷信息客户回访投诉信息提取关键时刻管理缺陷收集关键时刻管理概念是服务管理的核心理念，所谓关键时刻，就户和一个公司组会抹煞他在接触你之前心中案例回溯缺陷信息客户回访投诉信息提取关键时刻管理缺陷收集关键时刻管理概念是服务管理的核心理念，所谓关键时刻，就户和一个公司组会抹煞他在接触你之前心中部服务只是客户部门责任的错误的观念。会巡检将缺陷指反馈至》也为合作伙伴提供改进建议，让合作方和万科共同进步；回溯到部件：获得每种部件最常见问题的知识为设计、工程管理和新材料、工艺的使用提供帮助。反馈机制流程建商，或者因为项目经理部对质量的监控出现问题，出现实体质量有缺陷。客户服务人员接待不专业，广告说明引起奇异，投诉的升级等。与客户的接触深度和接触时间影响客户的体验不是专业分工，而是由服务本身的两个特性决定：及员工与客户的接触时间和接触深度。术服务、维修处理等需要深度的客户接触，否则也会降低客户的体验。高影响深度个性化服务：客户与万科的员工接触时间短、次数少的情况下，应使影响深度客户感觉服务使独特的、个性化的。如我们的电话咨询、客户投诉处理等。个性化服务深度服务理工作、物业服务、销售工作等。标准服务：员工与客户的接触使短暂的和浅层的，员工为客户的服务服务链：员工的态度应在不同场合和时间应保持连贯，防止服务在薄弱的环节中断。所以我们应检讨项目的开发过程中与客户的接触的四种模式下员工的管理方法。背后的经验。持续提供超越客户期望的服务的真理第一客户追求的价值，而非“客户服务”意味着试图借助琐碎、亲切、笑脸迎他们独特口味的一整套附加价值。第二微小的奇迹一点用处也没有。客户察觉到的价值微小变化，对于客户的喜好和购买行为没有太大的直接影响，我们提供的价值必须有显著的优越性，才能赢得客户的生意。计划，就不是一家客户导向性企业。第四大多数神奇的“客户导向”计划都会失败。根据国外的资料统计，在实施第五如果领导没有意愿的话，组织无法成为客户导向型企业。许多管理者都尽愿意接受或实行。很少有高层领导在具体事实上扮演重要的脚色，并为企业树立客户导向的楷模。第六员工的感受会传达给客户。建立以客户为导向的企业，需要全体员工具体越强烈。务是所有公司资产中最脆弱、要组织的领导付诸不懈的个人关注。齿的失败。第九语言与行为具有同等的重要性。建立客户导向型企业，一方面需要企业的领导行为等。客户关系成功的经验第一经济指标是一个重要的驱动因素。客户关系对一个组织命运的影响大于一处理客户的投诉的费用是多少等。第二高层领导的参与。如果万科要改善服务，使为客户提供价值成为公司的战心。没有制定服务标准。错误的认为服务是无形的，因而无法评估，所以的活动，但客户仍然有办法识别成功与失败的服务，先决的条件是我们应该定义什么是好的、什么是坏的，一流服务是什么样的。没有和客户或员工做好沟通。给客户的承诺多于组织所能提供的。水，可载舟亦可覆舟：一线的员工是接触客户的服务者，如果他们不能接受世界级的服务理念、技能和技巧，万科就无法将价值提供给客户。员工需要知到变革的重要性，也必须知到如何提高他们对待客户的方式。的、简洁、可执行、可评估的制度，有利于部门间的配合。业和组织专业和组织的概念如部门、小组，都是组织的呈现形式。第五专业和组织的概念地位，特别是在以产品为中心的企业架构中，他们的专业优势十分明显。我们将客户关系管理定位为第五专业，(定义)既是顺应企业经营模式由产品为中心转精细化管理需要专业的客户关系管理继设计、工程、营销、物业之后的第五专业。构建以客户为中心的运行体系的需要任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客户运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户的个性化需求。户为中心”的经营理念具有以下特征：企业将关注的重点由产品转向客户。企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理。在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期 customerlifetime中很重要的一部分工作放在对现有关企业开始将客户价值(customervalue)作为绩效衡量和评价的标准。化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。在当今的时代背景、要解决如何提高企业的核心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、向。专业化的客户关系管理是“有质量增长”的重要保障专业化建设也是势在必行。 (与服务)创新策略。从客户细分策略出发，万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目(产品)为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。没有对客户价值的精确为构建企业核心竞争力贡献更大的力量，从而造就客户专业的辉煌。掌握挖掘客户资源的需要那么企业的一切活动都将是无效活动。因此，可以毫不夸张地说：客户是企业的衣食父母。求需要专业的人员。那些其他核心资源发挥作用的基础。营销成本、提高营销成功率，满足客户个性化需求，提高客户的满意度。客户关系管理成为企业的主要战略资源部聘请咨询公司对客户关系的资质模型作了归纳，我们细化如下。基于客户关系管理的人员资质模型客户提出问题，通过努力实现令客户满意的结果或向客户给出专业化的答复。抓住客户投诉的重点，判断投诉问题的性质。对于客户投诉的任何问题，一律按流程进行操作。任何情况下坚守法律底线。和其他部门进行内部沟通，使决定成为共识。整合外部资源(媒体、司法、消协、行业主管等)，对客户施加影响，使其认同解决方案或答复)。平衡公司利益(费用支出等导致的损失)和客户利益。在处理危机过程中，面对巨大的内外部压力(决策层反对、群诉、媒体压力等)，能够坚持原则。在早期阶段(潜伏和萌芽期)提前发现危机事件；在复杂的局面下快速决策。当危机发生后，能够发现并迅速推动危机应对程序。快速反应，避免犹豫不决。快速权衡利弊并作出决定。在执行决策的过程，根据执行情况随时调整决策。时刻保持警惕，及时预报任何可能的危机隐患。护公司长远利益。第三人际理解、分析、判断客户的真实需求、动机和情感的能力。人的非言语信息，包括表情、肢体语言、穿着等。愿意倾听、理解他人的需求。换位思考，想象自己站在对方的位置上会有什么样的想法和做法。人可能有的行为和情感。题。根据与对方的交往经验，判断他们的价值观、生活方式。通过互动，让客户站在我方立场理解我们的处境，以利沟通。在客户未提出问题的情况下，前瞻性地和客户建立关系或解决问题。对于出现可能影响客户居住的情况，主动提醒客户注意防范(例如房屋的正确在客户没有提出问题的情况下，主动接触(沟通)客户(关心、了解客户的居住情况、生活状况、对万科的建议等等)。总结客户反映的各类问题，并传递给专业部门，关注、跟进措施执行的过程。在非个案的问题上，充分考虑可能出现同样问题的客户，并主动解决。对已发现的危机隐患，克服内部阻力启动危机应对程序。把每次和客户的接触都看作建立伙伴关系的机会，想客户想不到的问题。积极应对客户提出的问题，给客户以热情主动的感觉。任何情况下，不对客户指责、谩骂或采用其他不礼貌的方式。通过各种方法拉近和客户的心理距离(讨论对方感兴趣的问题，主动表示关心等等)。主动地向客户承诺(下一次联络的具体日期)。慎重地向客户承诺(明示非承诺内容)。信守对客户的任何承诺。过分要求时坚决拒绝，并耐心地向对方解释原因。通过聆听客户抱怨，引导客户释放自己的情绪。在公允的立场上讨论问题。明确客户服务的关键时刻，并努力使客户在每次接触中产生良好体验。困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。在确定目标的情况下，不断尝试各种方案以实现目标。在暂时无法取得成果的情况下，不轻易改变自己对既定目标的追求。不因为若干次失败而轻易怀疑自己的能力。在内部代表客户利益，与其他部门据理力争。会。控制、疏导自己的情绪，降低负面情绪对自己的影响。面对客户保持谦和的态度。通过理性地分析问题(不把工作问题个人化)减少自己的负面情绪。不把个人生活中的负面情绪带到工作中。面对指责甚至谩骂时，能保持平稳的情绪和心态。在自己情绪状态不佳的情况下，能够寻找一些与工作无关的途径宣泄情绪。在长期承受巨大压力的情况下，发现生活乐趣、保持工作热情。在碰到特殊压力(如生命威胁)时，知道如何自我保护及保护同事。必需的知识结构适合万科的体系文件。无论以前从事哪个专业，进入客户关系系统，必须研修这些知识。具备相关的设计、工程、营销、物业专业基础知识；房地产管理的基础知识；具备一定的社会学或心理学常识；客户服务基础知识；必备的技能技能也是客户关系人员必须具备的能力，从事客户关系的人员在入职后，必须通过这些技巧和技能的培训。客户服务技巧；礼仪；沟通；良好的心态；服务信息系统使用；计算机使用和办公软件应用；熟悉客户知识和使用；利用客户满意度数据，识别忠诚客户；为产品线提供客户需求。了如下的归纳和总结：清晰的交流者：能够以清晰、简洁、有条理和合乎文法的方式同其他人交流，使别人容易理解，便于交流。功，能够接受批评并借以提高自己；行事，不轻易受他人工作的影响；信任公司提供的产品：相信客户能从公司的产品中得到服务和守益；毅志力坚强：守纪律、耐心、稳重，忠实并始终如一；建立友善的关系：通过合适的方式与人沟通，建立友善的关系；真诚