工程项目成本控制管理研究

绪论建筑工程项目成本控制与管理背景随着全球经济的快速发展，由于国际的竞争日趋激烈，企业的利润空间越来越少。在如此激烈的市场竞争中，了解一个项目的成本，确定哪些是盈利的，哪些是对管理费用和最终的运营能力有贡献的，因为基于这些成本信息进行的策略决定和行动，会对企业的盈利能力和生存能力产生影响。特别是对于建筑施工企业来说，在工程建设领域实行无合同价招标投标，公司能否为业主提供质量高、工期短、成本低的建筑产品，是公司能否在竞争中立足的关键。而一个公司能否获得较大的经济效益，关键是要看是否有实际的成本，而成本控制起着至关重要的作用。工程造价的准确与否，对工程造价的准确与否有直接的影响；企业成本控制的合理性与否对企业整体的市场竞争能力有直接的影响。特别是承包单位按照招投标提出的工程，签订合同，同时确定了合同价格，其工程经济指标（盈利）完全按照成本操作来做。在具体的工程中，成本操纵往往会被忽略，或是因为控制系统的困难，使得成本处于一种无法控制的状态。许多项目管理人员只有在项目结束之后，才会意识到具体的开支和盈亏，而这个时候，他们的损害往往已经不可挽回。所以，如果企业要保持并提高核心竞争力，就一定要具备有效的成本操纵管理模式遵循原则，它可以帮助管理人员找到方法，以提升企业的经营效率，提升市场竞争力。建筑工程项目成本控制与管理的意义工程建设项目的监管，就是按照有关的法律法规和施工工艺等，对工程建设项目的整个过程，展开有系统的规划、控制和管理。工程管理的基本方法包括：项目成本管理，项目质量管理，项目招标会和招标管理，项目进度管理。而项目成本监督是项目管理方面较重要的一环，因为成本管理方法会直接关系到工程费用预算，从而直接影响到工程质量。项目成本监督是在项目的检测标准和前期合同费用预算的基础上，对施工中的各类费用进行科学的管理，以实现工程计量中通常计算出的成本总体目标，并尽量降低工程成本预算的一种管理方案。其完成是通过对工程建设方案进行优化，提高技术实力，并减少二次反击的费用，从而有效地实现了项目的利润。引领建设行业潮流，促进国家建设事业的全面发展。工程项目成本控制与管理理论目前，国内许多企业都存在着年产值低、效益低，甚至亏损的情况，这些情况对公司的发展和员工的积极性造成了极大的影响，形成了做不出来的困境。说到底，中国工程的成本操控大多属于粗放式的，这主要表现在：第一，成本管理方法并不能对整个施工阶段进行管理和操控，所以往往会发生在项目完成后进行核算，却只知道项目是亏损的情况，而一旦亏损，就再也没有挽回的余地了。其次，项目部很少编制以招标价为基础的目标成本，用来实时计算项目工程的施工具体成本，一旦发现亏本，就会立刻采取有效的措施来纠正成本偏差，一些项目虽然也编制了整体目标成本，但也只是舍本逐末，并没有大肆宣传。而且，由于没有一个有效的办法来控制生产性和生产性的消耗，只能计算，无法准确地估算出每天完成一项工作所需要的资源和资源。最后，在工程管理方面，领导们喜欢以偏概全，随意地加快建设进度，或者提高项目的质量等级，而忽略了项目的进展与成本以及质量与成本之间的联系，缺乏成本管理的理念和专业知识。项目部是成本控制的中心造价核算的目标是确定每个项目的造价。新工程费用管理的方式包括费用变动趋势，执行，计算，分析，评估，费用资料整理，费用报告。费用管理的方式一定要遵循以下的程序：（1）与新项目项目部共同制定新项目的费用计划。（2）编制新项目项目部的总目标费用（3）新工程项目部实施总的目标费用；（4）与工程财务部门、材料部、生产管理部共同审核新项目的成本报告，并对计划的成本实施进行管理。新项目部，生产管理部，协议书预算部，工程财务部门，对所发生的工程信息进行分析和确认，其中的主要要素是。在承接了项目之后，项目部要根据项目的特点和施工组织计划，编制出人力资源管理、原材料、工业设备的成本计划，对该项目进行成本市场的预测，然后将成本计划上报到预算部门，并进行备案。项目部以计划方案成本为基础，通过分成本制定出新项目的目标成本，财务部与合同书和商务部商议，生产管理部以计划方案成本与目标成本为基础，实施成本管理方法。对于工程公司来说，市场上的竞争逐渐导致了公司产品质量的竞争过大，从而形成了价格的竞争。新工程成本管理方法，节约成本管理方法，已成为很多企业持续的市场策略。关于费用，清晰地指出不同的学者对不同的界定。在我国企业财务通则第二十六条要求：“公司因生产制造运营产品和劳务输出等所发生的各种各样及时开支，涉及及时薪水、直接材料成本、产品成本及其他及时开支，立即测算生产运行成本。”的相关规定。工程基本建设工程成本是成本的一种具体方式，它指的是建设工程企业在生产运行过程中，获取并进行工程所要收取的全部费用，从本质上讲，它属于工程基本建设成本。很多人接触过的是UC恒本这一部分工程基本建设的定义，也就是新项目施工工地所消耗的人工费用、工费、工程施工机械使用费、现场别的基本预备费，以及项目经理为了能机械工程的工程施工部分工程建筑成本，它是把成本产生的范畴限定在某一个新项目的范围之内，它不包括建筑企业的经营成本、盈利、税费，由项目经理进行成本计算与控制的具体内容。在中国，许多施工企业没有系统地进行造价核算，很大程度上是由于公司自身的主观原因。根据对费用的估算，获取了实施项目管理所需的资料。信息是一种生产性资源，它的获取就像人力资源管理、原材料和工程设备的获取一样，需要付出代价。资讯经济的理论认为资讯常常是必需的，因为资讯所能产生的效益，远大于取得资讯所需的费用。在经济发展初期，许多项目都在等待，但是，施工企业为了快速发展，往往采用粗放型的营销策略。在这一阶段，企业对费用估算的特殊支出的预期回报率远高于预期，拒绝将费用估算的费用按照需求进行分配也就不奇怪了。建立严密有效的项目成本内控体系一家公司的内部控制系统，在现实中，通常由3个相对独立的操作层次组成。第一层要在项目组状态下融合相互制衡、相互制约的体系，建立以预防为主的监督防卫。第二个层次，在有关人员进行服务的时候，要对其业务操作、管理权限以及所要承担的风险进行清晰地界定，无论是对与客户打交道的业务过程，还是对与客户打交道的业务过程，都要进行核实，在重要的业务过程中，要实行各部门的签字确认制度，每个岗位都要安排一名有高度责任感，具备全面工作技能的员工担任该职务，并将其列入程序化交易、标准化管理之中，及时向财务主管汇报监督的过程和结果。第三层次应该是以现有的审计师、审计师、检察员等公司为依托，由公司直接牵头，组建不同于被审项目部的审计队伍。审计小组对项目进行内部基础审计，对项目进行审计，对企业财务报表管理办法进行审计，对项目进行内部控制，建立起以“调研”为先导的有效地经营防卫力量。是以上面三个层次为基础的内部控制体系，它对项目中发生的社会发展工作进行了预防、阻断、调研、逐步管控，对于及时发现问题，预防和解决项目部运营风险和会计风险起到了很大的作用。项目成本控制重在落实项目成本运营是建立在工程项目、工程、工程施工等各个方面的，要一件一件地将其落实下去，健全各项规章制度，按照管理方案和相关管理制度的要求，努力掌握好效果。在工程造价管理系统中，需要重点关注的问题有：1.了解项目的总体情况对项目的管理人员进行调查，了解项目的招标情况。对工程预算定额花费、工程方案获得、中标价格、关键工程量、施工工地周围环境、进到生产工作团队的技术状况、员工行为准则、工业设备机械动能、工程施工期及标准化开工竣工时间、工程施工难易程度等方面进行掌握，从而制定出合理的工程施工方案和高效施工工艺。2.《融创集团中国公司的成本与品质》造价很高的工程在施工过程中，最主要的造价是工程中的直接物料造价，其造价约占现行造价的60%左右。因此，应该高度关注这个工程的造价运作，这也是降低造价发展前景最好的一项造价运作工程。最初的时候，他可以通过以上的方式来控制。3.机器使用费用的管理及时对机械台班预算定额进行调整，将自行车单机版的计算落实到型号和操作人员本人，确保事前计算、事中控制、事后考评，提高机械设备的使用效率，争取提早完成工时预算定额的任务量，同时注意掌握机械设备的维修费用。4.对人工成本和场地资金预算的操纵一方面，要做好人员组成，对其进行定岗定编，对其进行劳动定员，对工程项目的组织架构要做到干练、高效，尽量减小招标人工费用与实际收入规范的差异。另一方面，要注意对间接成本的控制，保持一支笔审核经费预算的规章制度，特别是要对接待费、差旅费报销、招待费、话费、低额耗材的消耗等杂类支出进行操控。项目工程投标报价阶段的控制与管理在这一阶段，项目负责人、工程造价高新企业的员工要对其进行高度的关注，对其进行全面地了解和理解，用专业的眼光寻找小区业主招标文件却不精确、网络安全问题。这种不符合常理的发现，并没有被用来作为公开招标的理由，而是用来作为工程造价的参考，以及为即将到来的赔偿做好铺垫。通过参加招标的全过程，负责人对该工程造价有了一个更深层次的认识，对哪里盈利、哪里亏本的概率有了一个更深层次的认识。对投标工程成本进行预测通常情况下，以工程图纸的测量工作量和业主所给出的工程量为基础，并以相应的工程预算定额为基础，确定出相应的组价，以销售市场为导向，从而得到工程建设项目的大部分基本预备费。在这里，根据技术人员提供的安全措施，如框架结构，标准化，临时搭建，机械设备配置等来计算安全措施费用。与此同时，以项目的企业规模为基础，对建筑工程管理、申请费用、资产成本、上级部门管理费用、税金等进行了计算，得出了承接项目所需要的全部费用，从而得出工程费用的预算成本，并以此为企业评价方法中的最低报价。造价管理人员要编制目标责任书目标责任成本扣除中间成本，总包管理费，税金后，再计算出新工程成本预算。由于控制成本是主要的任务，因此，将费用预算成本用于品格高尚、原材料机械设备，特别是许多原材料，如建筑钢材、混凝土、混凝土等，将它们组合成表，在不影响社会发展秘密的情况下，即使将这些信息公开，也是为了在工程建设团队的学习单、土建预算员采购材料和资料时，一定要对该授信额度进行核实。这样的话，就会有一个看不见的标准，可以让他们的成本更低。同样，每个工种的人工管理工作日数，设备支出也很难成本预算这一支出的成本数目。工程项目成本控制案例问题及管理原文中大家作为某一居民小区为一个具体工程项目去分析，看一下工程现况及其工程上存在什么样的问题。项目概况某住宅小区，占地41465平方米，由3栋架构花园洋房（12层）、3栋砖混建筑结构楼（5层）、1栋总体设计办公楼组成（5层）。中标金额为4710万元，均价为1135.89元/平方米。本合同采用的是固定价格的合同.施工周期为十个月。按规定生产的产品符合要求。合同文本：工程款是根据制定的工程测量检定结果，由发包方按照每月工程检查金额的80%来支付。当工程款支付达到了合同总额85%的时候，就会停止支付。当工程全部工程通过了验收，并且工程清算完成之后，就会向工程结算中的95%进行支付，剩下的5%会在工程质保期期满时进行支付。单个项目的费用，由于项目变动而降低，在5000元以上，5000元以内不作调整。项目主要是场地的清理；邻近的围墙及临时的外贸业务，桩基工程，建筑，室内初步装饰；包括工程承包及独立工程之外的所有机械及电气工程的施工，弱电安装及智能控制；软体安装工程管道，穿线管。第一个内部装饰是墙壁的施工，所有的外部包装箱；人行道，墙壁和屋顶的油漆或涂饰，公共空间的装饰；防水铺装、墙体和平屋顶的卫生间防水和防水保护层；（a）所有的防火门（气源）和防火门；所有的洒水、坡道、内部的阶梯。其他用户对一些物品和原材料采取特殊措施。例如，钻孔灌注桩的孔径为300毫米，其价格为40元/m；400mm，其价格为50元/m；60mm厚度的平板压力板，每平方米30元；(a)（50mm厚度的挤出聚苯板）用于工业装备的外墙保温技术，票价：50元/m2；青石板40元/m2；门禁卡：800元/人；钢质墙体500元/m2；塑钢门窗每平方米300元，地面供暖每平方米30元。主要是由业主和施工企业协商确定的施工单位，不得低于委托人承担责任。成本控制措施由于这个行业的竞争比较激烈，因此，能否向社会提供质量好、工期短、成本费用低的产品是建筑施工企业能否在竞争中立足的重要因素，而能否取得一定的经济利益，则是能否有合适的成本费。该住宅小区原来的详细成本预算是5400万元以上，在对目前的市场状况以及公司的自身状况进行了全面的分析之后，将管理成本的3%、利润的1.5%、招投标杀价并为15%。所以，有机构、有计划地开展控制、计算、考评、分析及以控制成本为理念的工作，是衡量项目是否盈利的关键。该工程由有较多工作经验的工程负责人和团队负责，共计18人。公司设定的盈利指标是两百万元以上。该项目部根据公司目前的情况，并结合目前的市场情况，将安装部分以130元/m2的价格，交给了一个与其合作的专业团队，并得到了小区业主的认可。本文的例子中，主要是对土建部分进行了深入的剖析。大部分是以人工费、工费、机械费、其他基本预备费的控制为出发点，全程控制。下面给出的部分资料都是关于建筑方面的。该社区内的建筑人员、材料、机械等情况，如下表所示：（一）人工费用控制图3.2-1土建人才机等分析表本项目控制工程成本费主要包含：（一）人工费用控制除了装配项目已经进行了外包，在建筑方面，建筑方面的劳工成本在建筑方面的全部工作中所占的比例为12.05%。建设费用首先从总承包水平上进行控制。根据内行的做法，在工作中减少日耗，控制项目的费用和效益。(1）根据生产过程中的实际情况，降低生产过程中的每日需求量，把安全生产工作、安全文明施工工作和零散工作按照一定的比率（6）划分成小组和小组，实行包干制度。(2）提高生产制造业员工的技能和团队的部门管理能力，要对员工进行科学的劳动组织，以防止因停产而造成维修状态受损，提高劳动生产率，并有目标地裁减一些员工。(3）对技术含量不高、技术精湛的新项目，实行承包经营，减少材料费用。例如，每平方米的回填土8元，每平方米的湿度24元等等。该小区在施工中，以工程项目分部分项工程的具体内容为基础，对每天的用工总量进行连续记录。在展开分部工程基本建设后，将其与清单报价用工总数进行比较，找出其中的缺陷，并采取相应的预防措施，对管理指标进行调整。在每个月完成多个新项目之后，还会与清单中的劳动总量相比较，确认工作进度的管理指标。该居住区的土建成本预算成本共计175600人，经过几次节制比较，节约了1500人。虽然节约的成本很小，但在目前大部分最新的工程中，人工成本已经消耗得一干二净的情况下，降低人工成本，就意味着要对人工成本进行控制（降低劳动力成本费：1500*29元=43500元）。（二）材料费的控制建筑材料费用在建筑施工中所占的比重为70.26%，它与建筑成本、经济效益有直接的关系。材料费用的控制主要包括三个方面：材料采购、材料与材料需求的管理。(1）在采购物资的时候，要考虑到现金的时效性，减少物资的占用，合理地安排供货和生产日期，尽量减少物资的储备。例如：根据建设进度和材料的实际意义，按规格型号选取重要控制材料、普通控制材料、简易可控材料三种。不同类型的物料选用不同的原则，取货管理计划。例如，将建筑钢材、混凝土作为控制物质，将砂石、蒸压砖等作为常用的控制物质，将腻子粉、镀锌钢带等作为简单的控制物质。(2）物料的管制包括购进的管制。根据本地市场情况进行调查分析，在确保品质的情况下，三个以上的产品，优先采买原料；运输费用控制。要想实现高效地运输，就需要通过远程控制标准来采购材料，选择最经济的运载工具，将物流成本综合考虑在内，将资产、货币的时间价值进行降低，降低资金占用费，并对订货量和生产日期进行适当的调整，从而尽量减少材料储备。(3）在材料使用量的控制方面，坚持按照项目所需的材料的使用定额，实行“限量领料”的管理计划。欧洲五大联盟必须按照规定分期付款才能得到。对于超过限额的，应当及时发现问题并采取纠正措施。成本预算的数量是错误的，物资的数量是多是少，一定要对此有一个准确的认识，仔细地核实，才能将损害减少到最小。②改进建筑技术，大力推广各种新技术应用，新技术，新材料，以减少材料消耗；例如：用来砌筑承载梁的砖块等。③在对其进行功能设计的基础上，对材料进行性能分析，以廉价的材料代替昂贵的材料。尤指在临时性设备中使用的物质。④认真做好项目的测量和检验工作。坚持余料的循环使用，减少材料的消耗；⑤加强对建筑工地的管理，提高堆存效率，减少运输，减少堆存物流的消耗。附：投标报价时的主要材料价格表图3.2-2主要材料报价表在中标之后，与砼供应商进行了积极的谈判和沟通，按照上面的表格中的价格，将商品砼的价格下调了8元/m3，建筑钢筋的价格低于预期的市场平均水平3%，相应的，在商议之后，在相应的工程分包新项目方面，会有一定的优惠。余下的部分物料经过多番考察、选优、购进等方式，大大减少了采购费用。按照以上方法，减少了材料费用1021392元。砼降低了：16000m3*10元/m3=160000元。建筑钢筋降低了：1270t*127.08元/t=161392元。别的材料及工程分包降低了：480000元。利用及节省为：220000元机械费的控制机械费在总工程费中所占比例为4.6%。(1）项目应按照自己的建设和生产特点，向公司或项目部申请，配备必要的建设机械，充分利用现有的工业设备和内部结构，进行有效的生产安排，提高重要机械的使用率；但是，对于这种特殊的建筑机械，我们可以从外面租赁，这样可以减少折旧费和维修费在项目成本中的支出，并且，租赁的机械设备的使用率更高，多栋号相互使用。因此，施工塔式起重机的成本支出只有250,000多元。(2）严格执行工程预算与资源消耗限额，以单机、自行车等方式，进行各种内部承包核算，保证机器的正常运转，同时降低零件与资源消耗。(3）吊装机械设备的日常管理，一般是编制一份工业生产机械的运行、检修和大修计划，在设备的维护管理工作中，保证吊装设备的正常运转，提高吊装设备的完好率、利用率和使用经验，降低维修成本。四.操作员和生产员的密切合作，共同完成对CNC车床的吊装。按照上述四项规定，并结合公司的具体运作，公司的机器器材费用将会降低40%，降低七万七千七百四十八元。确定最佳指标值。其他直接费的控制其他基本预备费需要在建设工程施工耗费水、电、风、气管理与定额比例法临时措施项目费等各方面加以控制，要严格遵循成本费用，节约，并劝说可能产生的支出。其他用于推进这个工程的基础经费，不得超出招标时的预算。例如，在建筑时，将损坏得模板钉再垃圾的角落里作为将来的前瞻板使用。其他基础预备费评估方式，合计为231万元，实际使用了176万元，节约了450万元。价格的成本费用见下表。成本费（新组建的队伍人员的工资等）超过70万元；暂时的道路十万元；暂时的设备六十万元；选择了八万多元的工程项目；临时性设备耗电十五万多度，水电费用五十万多度，水电费用七万多度，实验费用三万多度；其他额外费用八万多元。具体降低成本为：临时设施26万余元；施工围挡5万余元；临时设施用电量8万余元；水电费用3万余元；实验费1万；其它杂费2万余元。加强造价全过程控制管理(1）在保证施工周期的前提下，在质量满足标准的情况下，与业主和监理公司一起，将工程成本和有关的管理体系统一起来。以此为依据，编制了一份完善的资产规划，并对项目的预付款信贷额度和项目的进度款拨付时间进行了科学的界定。(2）配合项目监理，对建筑公司已完成的工作进行检查，并确定其工作量，让项目监理与我们公司在项目费用签证的处理上相互牵制，并及时将错误补上。例如，在土方施工过程中，由于遇到废弃沟槽开挖，需要解决，经过用心、详细地精确测量，实际总数比明细数量多600多立方米，后复小区业主、工程监理、我司三方共同进行复测确认后，得到更改，提高工程成本13万余元。(3）做好建筑工地的经济和技术签证的审核工作，对工程变更进行经济比较，以便对由此造成的成本变化做出判断，并对工程项目的贷款进行及时的修正。(4）尽力为我们公司处理有关项目费用的索赔，并尽可能地收回由此造成的损失。(5）随时做好原材料，机械设备的采购价格，运输和其他成本的核算，防止出现系统的漏洞，对成本的影响。(6）按月根据已完成的工作量进行结算审核，并及时收回工程进度款，以保证项目的正常进行，以免由于工程进度款的不到位而导致材料采购和农民工的工资等问题。(7）协助小区业主在工程完成后，及时做好工程资料的移交工作，并提交结算报告。经与东家积极地联系协商，最终的结算金额是4831万多元。实际增加的利润为2412130元，降低了1787320元的费用（该项目的费用表中的利润为624810元），占项目的总费用的5.12%。实现了总资产超过二百万元的目标。工程项目现状及存在的问题(1）费用控制的手段不够专业。在传统的工程造价管理中，对经济情况的分析与技术指标的分析都有较为严重的偏差。以往的评估方法，并没有将施工组织方案纳入其中，也没有对或多或少标准规范的专业能力成本效益分析给予足够的重视，对工程施工计划置之不理，导致最新的项目成本管理方法，在技术上没有了保障。(2）消除成本负担的观念。本人以为，成本管理只是企业内部各部门的一项工作，而所有人员都缺乏对成本管理的认识。成本控制的工作压力仍停留在执行人员层面，而不会传导到每一个员工身上。工程建设企业的人员对成本管理的方法认识不足，既无成本管理的推动力，又无实际的成本管理方法压力。目前，有些新项目只是将新项目的费用控制责任，单纯地归属于工程项目部或会计部门。得出结论，专业技术人员只需要对技术和工程质量进行管理，即使是拉拢了工程项目的工作人员，他们也只需要对工程项目的生产和施工进度进行控制就可以了，从表面上来看，他们每个人都有自己的工作，他们的职责也很明确，每个部门都有自己的岗位，但是没有了成本费的职责，在实际操作中却没有。成本的确立，是企业内部各个部门、各环节的各类因素与各类活动共同作用的结果。因此，与基建项目相关的每一个部门与员工，都是成本所形成的影响者和成本控制的参与人和主导者。对所有人员进行成本观念的培养，让他们认识到，成本控制并不只是顶层管理者和成本控制单位的事情，而是我们大家一起努力的事情。因此，在工作中，我们要时刻注意节约成本，并将降低成本的各种潜能发挥出来，这应是建筑行业成本管理的必然发展方向。成本管理方法不科学合理及成本控制指导理念滞后（1）物料管理不科学在项目实施环节中，缺乏合理的采购申请报告，在施工过程中，销售员对成本实际操作的认识不够，没有进行市场调研，就盲目地采购物资。新项目乘着热度袭来，没有对原材料的成本数据进行收集、整理、分析，而是对原材料的动态化成本给予了高度的关注。在购买了原材料之后，由于不能严格遵守税票的材料管理制度，因此，对仓储物流的税票无边缘的废料进行了回收再利用，造成了较为严重的消耗。特别是记录工程承包方对不包含原材料的施工项目施工用钢结构过于松懈，经常出现丢失；原材料的规格型号有误，闲置不用不耗费，供给量与实际情况不相符，监管体系不健全，一旦出现问题，无法对其进行问责，也无法对其进行控制。（2）员工管理不科学在新工程造价管理中，责任没有落实，责任没有落实。在工程开始之前，他们往往不能提前拨款，也不能重新计算。建造项目到目前为止都是以失败告终，其中一个真正的原因是无法找到的。工程管理人员和施工团队的理论知识、工作经历等都非常地局限，不能很好地提高了责任制，不能很好地将整体目标与成本联系起来，同时也不能很好地体现出合同意识。再加上各方面的不协调，往往会引起玩家的反感，会被刻意引导。人员变动较大，工作上连续，进度跟不上，不能及时采取有效的行动，甚至加工工艺和生产流程不完善，不能要回工程进度款。非生产性开支居高不下近年来，建筑行业的非生产性支出增长过快已成为一个长期的问题。其中有很多原因。客观上，一是公司的生产经营面积在增加，自然支出也在增加。二是由于工程建设的扩大，项目部的组织结构得到了升级，经理人数增多，各种成本也随之上涨。三是近几年来，职工薪酬的快速上涨，以及与之相关的其他额外支出，如养老、住房等，所占的比重也在不断增加。主观上：首先，财政预算的执行不严格。二是对非生产性支出的强制费用的执行情况不够理想，支出的控制力度不够。三是非生产性固定资产投入过多，导致固定资产折旧支出、原材料消耗、维护费用增加。四是支出的随机性很大，有的甚至超过了预算，有的人根本不知道自己在做什么，有的人在做生意，有的人在做生意，有的人在花钱，有的人在花钱。控制成本欠缺长久性与战略(1）强调总结，忽视规制；成本管理开发策略不仅要注重成果，而且要注重过程监控，因为成果是最终的反映，因此两者之间不能有任何偏差。但是，目前，国内大多数施工企业只注重最终的成本控制的整体目标能否实现，而忽略了甚至根本没有考虑如何实施，如何对其进行合理的监督。如果没有过程监督，就不能很好地总结和推广项目全部在施工过程中所取得的有效工作经验，也不能很好地对项目实施中遇到的困难和解决方案进行总结和消化，对未来的成本控制管理方法根本没有效果。(2）强调“制定”，“执行”。施工企业通常都会非常注重成本控制战略的制定，这一方面是为了符合企业管理流程与方式的规定，另一方面，成本支出控制发展战略对于费用控制也有一定的指导作用。但是，实施好的成本控制发展策略，如果不能有效地实施，那就是一纸空文。(3）对工作经历的重视，对工作细节的忽视。工程项目的各个功能对成本管理体系的执行不到位。很多施工企业的职能部门，对于成本控制对策的确立与实施，过于单一和片面。长久以来，都是按照以往的工程经验来编制施工组织方案，沿用工作经验工程项目的成本降低率，来编制成本计划，并设置目标成本，但是却忽略了该项目在现场进行的环境、施工环境和施工期的需要，这对成本计算、工程变更、建筑工程索赔等事后控制带来了很大的安全隐患。在这种情况下，哪怕是在项目建设阶段，技术上的要求和手段上的要求再高，也无法对项目的成本进行有效的控制。目前成本控制的局限性分析依据上述难题，对施工企业工程项目成本控制的根本原因，主要体现在以下几方面：（1）控制对于管理决策目标不配制施工企业在承接工程项目之前，一般都会根据工程项目的工程图纸、工程项目所在的工程定额和资费标准，对工程项目进行估算，从而确定工程项目的报价，并对工程项目未来成本进行预估。但是在项目成本控制上，却仅仅是把工程项目所消耗的直支出作为成本考核指标，将与项目有直接关系的经营成本、期间费用等作为成本费用，计入。使得项目核算成本与预算费用无法相互比较，不利于公司管理者准确地了解企业在成本控制等方面的具体情况。（2）控制范畴狭小成本控制的范围主要集中在会计成本（也就是直接材料成本、直接人工、产品成本）等项目上，不能将与工程项目有较大关联的、能够按照受益目标进行分类的成本费用、风险性成本、安全性成本和质量成本纳入到项目成本控制的范围中。（3）控制方式落伍目前成本控制的目的只限于对商品最直接的成本进行控制，相应地，也只限于选择制定标准成本和财务计划，成本预测分析，比较分析等。随着市场经济制度的逐步健全，企业要在一个大的、复杂的、大的环境下，仅仅依靠上述几种手段是远远不够的。企业可以预见在施工生产过程中所面临的困难，实用价值工程项目的基本原则，充分考虑使用何种技术规范，排除可能会遇到的不利环境条件和自然条件的影响，从而降低工程项目的费用。（4）责任部门范畴过窄在工程项目的生产中，会遇到这样那样的问题，这些问题有可能是技术上的，也有可能是安全生产上的，或者是现场的人员变动，这些都会对企业的生产成本产生影响。目前，在这个阶段，成本控制的工作职责主要是在财务部和项目部中进行，不能将设计部门、安全部、运营单位、人力资源部在成本控制中的重要作用完全发挥出来，所以，在进行成本控制时，应当将设计部门、安全部、运营单位、人力资源部都纳入其中，将各个部门在成本控制中的重要作用发挥出来，以达到对成本进行控制的目的。（5）周期时间的局限目前，我国施工企业的造价管理主要是从工程开始到工程竣工的时间、工程的规模等方面进行。但是，在工程项目中，成本费用的内涵并不仅仅是项目中最显而易见的成本费用，它还包含了在经营承包工程项目之前所投入的运营开辟费用、项目评估咨询所的费用评估咨询费用、项目开工前所投入的费用。因此，建筑企业成本管理的时间范围不应当仅局限于工程项目工程施工生产加工阶段的成本管理，而应当将整个工程项目的整个生命周期都包含在内。未建立灵活的成本控制体系在目前阶段，许多施工企业一旦选择了某种控制方法与控制规范，就长期一成不变，而没有考虑到销售市场环境的变化对成本控制带来的影响。事实上，随着公司的持续发展，以及对外部环境的分析，公司原先所采用的控制方法有可能与控制规范存在较大的差异。为了确保这些标准在任何时候都是正确的，公司都必须持续地对目前应用的各种不同的需求进行可行性分析和合规检查。工程项目成本控制改进措施施工过程的成本控制工程项目实施阶段是房屋建设有形产品的实施阶段，也是人力资源、材料供应、财产消耗的关键时期。在这一阶段，工作强度高，覆盖范围广，因素多，施工时间长，对原材料和设备的报价与市场的需求有很大的差别，必须对施工预算进行全面的控制。(1）在施工过程中，对施工过程中的工程变更、现场签证进行控制是很常见的事情。为了防止在施工图设计过程中出现网络安全问题，在申报的时候，不仅要严格遵守边界，还要对甲乙图纸会审记录、规划院安全技术交底等许多问题进行处理，力争在开始工作之前就将这些问题解决掉。工程更要越早越好，越快越好。所以，一定要对封闭式工程变更进行严格控制，尽量在规划阶段就对工程变更进行控制，尤其是对损害施工预算比较大的工程变更，一定要先收费标准后变动。(2）强化对项目图纸成本的监管，根据图纸的进度和具体的施工进度，及时审核图纸成本的预算。对于成本预算超过预算的哪一部分，要进行深刻的分析，找出问题的根源，并与工程项目的负责人进行沟通，或者是改变保障机制，与管理方法进行施工预算。(3）选择转包商，以避免垄断企业私下抬高价格。在工程建设过程中，必须将某些特殊的专业技术，必须委托给专业的技术施工企业来承担。如配电系统设备的安装、通信工程专业、园林景观工程等，都有一定的自然垄断特征。比如一个工程，就应该由建筑公司来负责，包括设备的采购和安装，这是一个统一的价格。在这几个项目中，第一个重点是对电力工业“要求”的重视，把可变配电网承包给了他们；另外，要想取得良好的结果，就必须允许其他的分销商参与到这个市场中来。(4）进入现场，在项目施工过程中，审批和成本控制的工作人员要经常深入施工现场，对照施工图纸，了解施工进度，与工程监理、施工单位和施工人员进行讨论，了解和收集与工程项目有关的资料，并密切注意施工现场的具体情况。及时审批小区业主依据工程变更、当地签证办理等情况，协调相应的保障机制，为工程项目工程结算提供参考。(5）吊装材料、机械设备的采购、供应和管理方式材料费用是构成项目费用的主要成分。根据测算，建筑成本的60%—70%是建筑成本的主要构成部分。选择的材料是否合适，对于降低工程造价起着非常重要的作用。所以，在满足材料标准的情况下，要掌握好家庭建材市场价格的变动趋势，制定出对价格的控制策略，构建出一个可以及时沟通、灵活可靠的网络。对于资金占用费较大，采购难度较大的一批物资，应该采用重点管理办法。(6）提升建筑布局，提高建筑效能。在项目中标之后，根据工程项目的特性、经营规模和工艺原理，结合公司的实际情况，并结合已有