房地产公司项目部现场管理相关工作流程及书面归档

房地产公司项目部现场管理相关工作流程及书面归档DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022工程现场管理相关工作流程及书面资料归档要求(一)、工程现场签证管理流程及书面资料归档要求：1)建设单位授权派驻工地代表(简称甲方代表)负责工程施工现场签证工作2)工程施工方(简称乙方)负责对甲方下达的指令或需由乙方签证的文件进1)基础开挖到满足设计要求时，必须进行签证确认。2)合同以外的土方工程。3)施工图和设计变更以外的工程内容。4)甲方确定的必须通过签证才予以确认的。5)工程施工合同中约定必须签认的。6)法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。写要求可后填写，到场人员必须当场在现场签证单据上签字，后再补签签证单。现场签证单要求按统须当时共同签字确认签证单或收方记录，后再执2)乙方根据甲方指令提报现场签证单(现场签证单必须使用公司统一标准规用A4纸机打，乙方签字、注明提报时间)→各责任方须根据实际情况按时给予签批并复印留存。(如签证需要，乙方须对签证单做一份据)1)签证附件：甲方代表、监理单位、甲方预算部、施工单位共同签字确认的收方记录复印件；能反映签证施工内容的照片复印件(尤其隐蔽工程，影像资料须详细清晰)。2)现场签证一式两份，签署完成后，预算部负责将一份原件存入档案资料3)现场签证必须使用公司统一标准规范表格，必须用A4纸电脑打印，手写认的签证，不可作为结算依据。再者，签证原则上4)现场签证单相关负责人必须严格执行流程签批(无监理跟踪的工程，项目部须给予说明)，否则签证单视同无效；再者,会签完成后由预算部再统一编1)施工单位于签证内容发生后7个工作日内(以现场收方记录时间为准)办理相应工程签证→监理单位于2个工作日内(以施工单位提报签证时间为准)审核完毕→甲方项目部于7个工作日内(以监理单位提报签证时间为准)审核完毕收到项目部提报的签证资料之日起14个日内办理完剩余2)施工单位提报签证时，须注明当日日期，且签证内容需自发生之日起30能按时完成，甲方有权不予认可，并将追究相关责任人1)单体施工单位在正式验收前3个月施工单位必须将相应签证等结算资料提2)配套、景观及零星工程合同以外的签证，结算前必须将签证结算资料提1)对涉及工程经济类的乙方应予提报签证的，而未严格执行现签证管理流接出具上属领导的批准文件，结算时一律不予承认，一切行，2)甲方驻地人员，施工过程中须严格按审核后的施工设计图纸及签订的施管理，对现场因设计变更及局部调整而减少的工程量或费义务要求乙方及时提报相应签证，若乙方不配合，则乙方支付；甲方驻工地人员须积极对待类似签证，并作好现场作重点，若后期抽查出漏项未补作签证的，直予通报，通报三次给予辞退，一切责任自行承担。对涉及的及时通知集团预算部共同查看现场，核实相关工程量及通知集团预算部，而自行与乙方收方并签字确认，且后期他情况，现场不能核实所提报的工程量及发生的费用，则用纠纷的问题，项目部须要求相关责任方，明确真正的责任方以及费用应怎样赔偿，相互间，且由项目部和相关方签字认可，依此作为签证和4)本办法为甲乙双方在合作中的经济或法律责任界定的依据，包括返工、5)必要时，甲方可发出口头指令，施工方对甲方的口头指令应予以执行。作为结算依据，故签证发生后严格按照签证会签流程核实审批，签批完成后项目部统一转交给预算签批完成的签证资料按栋号及预算部的编号连续分别复印留存备档(总包范围内的须按栋号存档，分包可按楼号和施工单位存档)。(项目名称及楼号)签证管理目录签证日期(乙方提报时间为准)日期：(乙方电子版注明提报日期)编号：(甲方预算部统一手写编号，空)(签证主要涉及进度部位，须填)称(签证主要涉及内容，须填)(签证内容一律电子版描述)： ) )于2日内完成签证内容上报公司,规定时间内未完成责证内容须采用A4纸电脑打印，手写无效。经施工单位签字后依次由监理单位、项目部(经办人、负责人)、预算部(经办人、负责人)、签字认可，未经总经理签批的签证不能作为结算依据。签证单原件一式两份，施工单位一份(原件)，甲方档案室一份(原件)，预算部(二)、工程设计变更管理流程及书面资料归档要求：制。1)项目工程部负责各类工程变更的最终确认和实施；2)销售部负责客户相关变更的确认、信息传递和跟踪验证；3)集团预算部负责相关变更的费用预算及审定；4)总工办、项目总经理负责变更的审批。1)顾客要求的变更办人(销售员)须将顾客要求的变更内容以及顾客愿意承客确认，《设计变更联系单》传递到总工办、项目工程部、预算部和设计单位审签签意见后，销售部负责人根据他们的意见签署本部门意变更，必须详细说明理由并及时反馈。总工办求，预算部会审主要对工程变更所产生的费用进行估批。改的，销售部指定人员须及时将《设计变更联系单人员保存)，由销售部担的费用并书面提供给销售部，并由销售部经办人由销售部指定人员负责督促项目工程部进行相应的工程变由销售部指定人员转交给项目资料管理员再统一登记编码并发放相关单位、部门(施工单位、销售部、项目部、预算部、监理单位、档案室)存档备份。2)甲方项目部及上级领导要求的变更计不合理可申请要求变更，项目工程部负责填写《设计变总工办、监理单位、集团预算部、项目总经理予以批准确。(工作流程详见附图一)，预算部负责编制变更费用，作为项目总经理审批依据。2万元以上的由项目总经理(或授权委托人)报集团总经理审批，审批完成2)施工、监理等合作单位要求的变更位擅自调整已经确认的设计图纸，但因技术方面的考时，合作单位可向项目工程部提出设计变更申请，由项变更联系单》提报集团总工办、监理单位、集团预算部、项目总经理予以批准确认(工作流程详见附件二、三)。作单位提出的变更进行认真核对，发现对原房、立面或面积产生影响的，须立即向销售部传递书面的预算部负责编制变更费用，作为项目总经理审批依据。2万元以上的由项目总经理(或授权委托人)报集团总经理审批，审批完成设计单位确 派专人设计单位确 派专人不同意(同意) (一)建设单位提出设计变更的程序流程图相关单位、部 (二)监理单位提出设计变更的程序流程图总工办审监理单位天(三)施工单位提出设计变更的程序流程图项目总经理 监理单位审项目部配套管理员登记编码发放相关单位、部当天＜5天＜5＜5天甲方预算部经济项目总经理(三)施工单位提出设计变更的程序流程图项目总经理 监理单位审项目部配套管理员登记编码发放相关单位、部当天＜5天＜5＜5天甲方预算部经济项目总经理相关单位、部设计单位确(1)工程变更只作为技术变更的，不涉及经济费用调整的：甲方项目部甲方项目部不同意设计单位确(2)工程变更既包含技术变更的，又包含经济变更的：不同意(同意)派专人相关单位、部设相关单位、部变更费用调整表，由甲方预算部进行核实，该费用调整表仅作为甲方决策变更方案依据资料设计变更蓝图或设计变更通知单④设计变更记录(各方相关责任主体签批)。设计变更流程执行，特殊及工期较紧的情况可更资料按栋号及发生时间分别连续编号登记目(项目名称及楼号)设计变更管理目录编号：(项目部统一手写编号，空)(单容(需申请的变更内容一律电子版详细描述且表明变更原因，必要时签字确认的白图核核核结算依据，最终以设计院出具的设计变方相关责任主体签批的设计变更记录作(三)、总包、分包合同管理流程及书面资料归档要求：管理工作，确保工程现场质量、进1)项目工程部负责审查合同的承建方是否具备施工能力和资格、工2)集团材料部负责对应承办分包工程的合同编制及审查、跟踪工作3)集团预算部负责对应承办总分包工程的合同编制及审查工作，并及影响成本变动的相关内容进行审核并4)集团合同部负责对各部门提交各类合同的合法性、可行性、有利5)项目副总经理负责对合同所有内容及条款进行总体把关，审定合6)项目总经理负责对合同所有内容及条款进行总体把关，审定合同7)集团总经理负责对合同所有内容及条款进行总体把关，审定合同1)合同主体的审查主体资格、资信能力、履约能独立承担民事责任的组织签订合同;签订分司一般不与自然人签订经济合同，确有必。2)合同的形式额经济事务外，应当采用书面3)合同的内容程施工合同应当按照国家或公公章，否则合同视为无效重新4)签订合同的工作程序的签订部必须按照本制度条的规定对考察并组织各相关责任部门认真组织合同洽算部主管工程师负责起草合同文本，附合同会签单交相关部门(项目部、材料部、合同部等)进行会序完成后由预算部负责人代表集团同施工单位洽谈签订合同(签订合同时切记跟踪注明日期和乙方联系方式)。的签订求分包方提供以下证件原件：有效的企业法业资质证书、施工许可证、施工收费标准证于签订合同的法定代表人身份证明书或法人 项目部提报准确合理科学 项目部提报准确合理科学 预算部 价价 项目部配合提供相关工 件 项目部配合提供相关工 件总工办同时审核招标文相关负责人三方共同参与 1.前期项目部深入分析审核后的施工设计图纸(把握不准的，可询问总工办专业人员)，并根据现场施工进度、质量计划，确定准确、合技术施工方案及详细的施工范围，严格按时间对接表的时间提报给总工办(预算部)审核。范围，结合之，认真并结合现场实际情况审核所报方案的准确项目部将总工办优化的施工方案及范围确认后再工程技术施工方案、施工范围及施工设计图纸，出具标的控制价(预算部保证做好保密工作)并编制招将其汇总明细向集团总经理汇报确定最终投标单位(确定的投标单位项目部、预算部保证做好保密工作，以防后期出现串标)；招标文件审核一下发招标文件，并对过程中投标单位提出的招标工办结合现场实际情况及时给予回复，后期作为合和范围指标前至少提算部，由预算部、项目部、合同的内容整理、汇总。根据标的额大小或项理牵头或预算部负责人牵头进行商务谈判责1)及时联系中标单位来预算部签订施工合同，并通知项目部与中标2)及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我集团招标的各相关职能部门间工作配合协调时间明细表(分包工程)：馈C起草专业分包合同文本，后附合同会签单交相关部门(项目部、材料部、合同部等)进行会审后没有异议的，预算部、材料部报集团总经理审批，材料部代表集团同施工单位洽谈签订合同(签订合同时切记跟踪注明日期和乙方联系方式)。双方约定部分，乙方须与预算部洽谈后再手写后，合同文本除相关部门自行保管外，应当随合同审批表交存集团预算部、材料部各一份备案。预算部(材料部)负责将一份原件自行存档，另两份原件由预算部(材料部)交施工单位、(1)档案室附合同会签单的合同1份(原件)(2)财务部附合同会签单的合同1份(复印件)(3)项目部附合同会签单的合同1份(复印件)附合同会签单的合同1份(原件或复印件)(5)施工单位附合同会签单的合同1份(原件或复印件)书，分包合同及协议书及预算材料部的统一编号，将合同及合同会签单分三类(总包、预算承办的分包、材料承办的分包)连续分时跟踪签批情况及主动要求领取合同复印件以①总包(分包)合同目录格式：总包(分包)合同管理目录(四)、收方记录管理流程及资料归档要求：合格后，由项目部一周内向集团预算部提报工作内安排去现场收方并留存影像资料，以备后天内，由项目部及时通知集团预算部，预算部半天且留存影像资料，配合项目做好隐蔽前的工方的，施工完成且项目监理确认后，由项目部一周部三个工作日内安排去现场收方为审核工程经济签证或出具结算会签单的依据，项关②收方记录分楼体(期)自行编号连续存档。(五)、机械台班管理流程及书面资料归档要求：用申请单》，申请中应明确施工内容、施工范围(部位)及大致工的台班进场前须及时通知预算部签订合同开具《机械使用记录单》(自留底联存档)，证明单上要同时具目部现场监督人和工程项目负责人的三写《机械台班明细账》，施工单位应于台算部进行结算，领取《安泰集团工程结算付申请》，进行结算签认和拨款签认。其表。 他(签字)年月日年月日②机械使用记录单格式(一式两联)：机械使用记录单年月日大写日日期机械型号工作内容及部位开始时间结束时间台班时长台班累计记录人工程 记录(六)、图纸会审管理流程及资料归档要求：建筑规划、结构、水电、暖、煤气配套等设③表达清楚、正确无误，确保工程开发、设计、施工、监理等有关单位参加图纸责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨院联系，提出建设方要求，并配合施工单位纸并审阅后在移交单上签署审阅意见移交工程部文件管理员(包括图纸清单)。将图纸分发给施工、监理单位及工程部有关师负责监督施工单位和监理单位的各专业人工程主管及各专业工程师也必须认真对相关自做好会审记录，工程部各专业工程师会审记录原件务必整理签字归档，由工集归档，以备公司检查，检查情况列为管理人员的一项重要依据。监理等单位均对图纸熟悉之后，工程部组织工过程中，如遇技术难点问题，工程部邀请责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议工单位负责整理，施工、监理、设计单位各后，再有建设单位工程部相关人员进给监理、施工单位，同时工程部做好走向、管径要满足最不利点供水压力需要、消防等设备、管线安装位置设计合理、美，如发现新问题及必要的调整及时反馈给进行设计调整或确认，再发正式文件通知录③图纸会审记录④设计图纸按照安泰集团图纸会审流程，建设单位和监理单位均须有经办人和负责人共同签字确认(若出现白纸图，须相关责任方在白纸图上签字确认)。(项目名称)施工图纸管理目录明细图纸单体栋号套数(总数)(项目名称及楼号)图纸会审管理目录地点会审(设计交底)意见项目(专业)(公章)建设(监理)单位设计单位(七)、工程部通知书面资料归档要求：工程签证内容编辑的参考依据，项目部严格按管理目录工程部内容专业工程师(签字)(签收)施工单位(签项目总经理(签工程经理(签字)(八)、收发文件资料归档要求：②与集团公司各部门书面文件(经济签证收发、设计变更收发、合同收发等)工作联系单，与施工工单位、监理单位下发文件(工程部通知)的工作联系单等。严格按照集团下发统一表格执行，并确保相编号文内容接收部门(本单含附件项) 年月日(九)、会议纪要资料归档要求：的会议纪要内容格按照集团下发统一表格执行，详细记要汇总表[年]第号年月日 )年月日份示的可及费用类的，领导批示后，随即报预经济签证单或根据现场实际情况出具工过程中凡是涉及工程经济类的，须以工。直接批示的文件，其中涉及到费用的，需核，走相应签批流程，以备后期结算和费式呈阅批示文件(申请批复的内容)特此申请，望领导批准。年月日项目部总经理(别总负责的项目可省此项)审核：(十一)监理资料归档要求：位分类归档规划、监理实施细则、监理月报、监理会议纪要(十二)工作日志书面资料归档要求：(十三)项目部水电费书面资料归档要求：当月扣款记录表及时送到财务部门做扣款处理。()项目用电统计以及扣款数目(年月日—年月日)电表差数×倍数×(1+5%)的损耗×元∕度数注：()小区工业用电收费标准为：元每度另加5%的用电损耗即：电表差数×倍数×(1+5%)的损耗×元/度()项目用水统计以及扣款数目(年月日——日)注：(项目名称)建筑用水收费标准为：元每立方米(十四)、现场施工材料管理流程与书面资料归档要求：123部招标(考察)、2、提报时间456789VCPR个工作日提报申请单，报集团总经理批2)请购完成流程：据施工需求或生产周期提前提报请购单1天(设备类3天)材料部述是否清晰完整准确，进行登记签收并安排按分类规定时间集团总经理审批招标汇总并返回材料部1天材料部3)请购单填写要求：求参数、采购日期等内容填写准确，对品牌或材料进场后的现场管理：1)项目部对进场材料验收内容：①检查进场材料、设备，产品合格证、检测报告等资料是否相符及检查进场材料、设备的质量与数量是否符合合额超50万元以上由项目部和材料部共同取样封买钢材，博远物资在付款24小时内以书面形式目部安排人员及时准确现场收料。项目短信信息反馈给博远物资收货信息，否则齐。博远物资月底将预付款供钢材项作项目部在月底先与施工单位对出钢材对2)现场材料验收交接单的填写要求场开据收料四联单，收料四联单由施工方收料楼单体开据，材料名称、规格数量及单价等要求填写按要求签字。字迹清晰，不能涂改，如果填③退货：调出货方开据负数四联单，并在四联单右上角注明“退货”收料员给调出货方开据负数四联单，同时给收到货方单备注中注明“调货”二字，调货价格按同时也开具《材料、设备验收单》，将复印件交与供档。⑦项目完成后，项目部将领取的四联单全部送到材料部(此时每本只有存根联与作废联)，材料部按领用记录核对编号。对于不按要求3)样品管理要求迟于材料到场前材料部提供样品给项目部，并填时项目部也应主动索要样品，确保各项工作的顺供样品与现场抽取样品存入项目样品库，材料部：1)提报发包申请与确定分包单位的时间划分：间1标(考察)、汇23漆456789个工作日提报申请单，报总理批准，然后由材料部紧包申请完成流程出具发包申请单1—3天3天方案资料提报给材料部当天材料部案的完整性，进行签收登记、备案并组类时间进行集团总经理审批招标汇总并返回材料部1天③申请单先提报总工办，总工办审核通过并签字(方案附件也应签字)后，再报材料部签收。工程现场管理：提出初验请求，项目部对工程进程完工验收单》。施工单位首次格确认流程：划分：1字时间为准。234块56789砂TS防水PVC扣板温认申请单，报项目总经理2)确认申请完成流程：材料部述是否清晰完整，进行登记签收并组织分类时间进行项目部认价格反馈给施工单位1天施工单位认可，不同意马上回复给项目部意见2天项目部将确价表或施工单位意见反馈给材料部当天材料部1)检查进场材料、设备，产品合格证、检测报告等资料是否相符及齐2)检查进场材料、设备的数量等是否与样品相符。方指定乙方采购方式供货。项目部以材料材料部，请购时间参照甲供分类时间划分。材料部材料或品牌或供货单位的通知，由项目部下达至施甲指乙供类材料付款方式主要有代扣、代付方式(三方)或供、施集团总经理后，如果选用此两种方式