谈煤矿企业材料成本的管理

企业管理企业的发展离不开管理,管理既是手段,也是灵魂。一个成功的企业必然有自己的一套独特的管理模式和方法。在激烈竞争的市场大潮中,企业之间拼的是实力,也拼的是管理,谁能遵循和坚持科学的管理。一、创新经营管理新形势下,企业要提高经济运行质量,实现发展壮大的目标,就必须摒弃传统的管理模式,实施经营管理的创新。推行“四三一”的经营管理模式对煤炭企业很有必要。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营“四个关键”,形成以企管处为中心的成本控制,以财务处(科)为中心的资金运营,以煤质处(科)为中心的煤质管理“三个体系”,建立成本、利润预测、预警制度,形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的“一个机制”,并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。这种管理模式对提高煤炭企业经济效益作用很大。：四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的３０％，列全国各行业的首位；五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。按现行制度规定，矿井的掘进费用，除少部分由提取的井巷工程基金开支外，而大部分由生产成本负担，掘进韵直接费用大约占全部直接费用的２０％以上。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一：六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下、点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此给生产组织和成本管理带来了很大的困难。成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和管理手段不高，这些都增加了煤矿企业材料成本的管理因煤矿材料不构成产品的实体，所以，根据材料的不同特点，一是应对材料进行分类，即大型材料和一般材料两大类。1、大型材料：是指单位价值高、使用集中、回收较容易，容易丢失，可以重复使用或修复后再用，具有一定服务年限的材料。根据管理需要大型材料又分为：（1）、跟踪大型材料：由专人管理的材料，如支护用品，综机运输机、铁溜子以及锚网材料等。（2）、定额材料：由主管部门使用或管理的大型材料，如：主付井钢丝绳、衬垫、矿灯等，导风筒，矿车等。（3）、大型配件：煤矿设备中价值较高可以修复再使用的零部件，如支架立柱、顶子、机组马达、泵等。2、一般材料：单位价值低，不易回收或回收利用价值低的材料。二是各种材料的管理与考核根据材料的特点性质，以及在煤矿生产中发挥的作用，对不同的材料采取不同的管理及考核办法。（一）、大型材料的管理与考核办法：1、大型材料：采用集中管理、跟踪考核：大型材料是关系到煤炭生产和安全的重要材料，它在品种数量上相对较少（约占所有材料品种的1-2%）但其资金占用却很高（约占材料资金的50%以上）而且在使用过程中有它的特殊性。（1）、消耗规律性差，受地质条件或外界条件影响较大，很难预测投入量，如棚子、水管等。（2）、与安全生产密切相关锚网材料等。3、大型材料在使用中采取的应变措施不及时，造成大型材料损坏严重甚至丢失，也应引起管理部门的注意。4、坑木替代品使用不好，应当从工程设计入手，纳入作业规程，减少坑木投入。5、个别领导由于对管理机制不太了解，生产中过程中，费用支出、材料支领以及管理等方面有时也给我们造成困难。完善加强煤炭企业成本控制拟采取的措施

1、建立技术与经济相结合的成本领导组。建立在矿长的领导下，由经营副矿长、总工程师、总会计师组成的成本领导组。总工程师既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责；总会计师既负责对生产费用和成本开支的控制，又要负责从资金和物资上保证能给企业带来较好的经济效果的生产工艺、生产技术的投入和实施。

2、实施成本的全员、全方位控制，使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合。必须使从企业的领导到群众，从管理干部到技术人员、工人，人人都参加成本控制。实行成本的全过程控制，且在每一过程控制中都要做到技术与经济的结合。抓好内部经济核算工作，充分发挥内部核算、内部银行在成本控制中的作用，必须在实施成本控制归口分级责任制的同时，实施成本控制的各职能部门实行内部成本核算，负责本级、本口的成本控制工作。成本控制要采用科学的控制方法和手段。绝对成本控制是对成本支出进行绝对额的控制，是从节约开支、消灭浪费的节流途径去控制。而相对成本控制则要节流与积极开源双管齐下，它既要千方百计地节约开支、降低成本，又要把握成本和产量的依存关系。

3、降低成本并不意味着不投入，投入需要讲究科学合理，可以这样说，必要的科学合理的投入也是降成本的手段之一。要解决部分干部工人中降成本意味着机械设备和必要的设施只有到坏了才更换的认识误区。这种认识所造成的成本浪费比适时有计划地更换所需的设备要大得多。

4、加强科学技术成果在生产管理上的应用。技术控制是成本控制的起点，在煤矿生产安全和高效的原则下，必须不断地改进和更新生产工艺技术，加大科技的投入。改变以往传统的生产工艺，逐步建立一套技术科学、经济高效、管理精细的采煤技术体系，从源头上，摒弃一些造成人、财、物极大浪费的生产工艺环节，改变以往只注重成本控制，不注重技术投入的观念。

谈煤炭企业成本管理与控制

【内容提要】

本文指出煤炭企业成本管理与控制的重要性及目前存在的问题，并分析了煤炭成本的特点，重点对我国煤炭企业的成本管理与控制如何创新进行论述。

【关键词】

煤炭企业

成本管理

控制

创新

成本管理与控制是煤炭企业管理的重要内容，是衡量和提高企业管理水平的有力手段，在企业管理中起着举足轻重的作用。从目前的情况来看，煤炭企业的成本管理水平普遍较低，高成本、低效率地运营，一直是困扰煤炭企业发展的大问题。随着市场经济的深入发展，煤炭企业的运营环境发生了巨大变化，对企业(管理提出了更高要求。在这种环境下，要增强煤炭企业的市场竞争力，提高其盈利能力，根本途径只有一条——创新。对煤炭企业来讲，需要充分认清其成本管理现状，只有实施成本管理改革创新，运用先进的成本管理理论和方法来指导成本管理的变革，才能促进企业成本管理水平和竞争力的提高。

本文试图从企业管理创新理论的角度，研究我国煤炭企业的成本管理创新。

先就从煤炭成本管理中存在的问题展开论述。

一、煤炭成本管理中存在的问题

1、在成本控制上，控制的深度、广度不够，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。在成本控制的广度上，只侧重于企业内部成本构成要索的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。在成本控制的措施上，存在两方面的问题：一是事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少；二是管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2、在成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析：三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算多，围绕内部管理需要核算少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

3、在成本考核和分配上，一是考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩；二是只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核；三是考核招标不配套不协调，成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。

4、当前煤炭成本核算也存在一些问题，一是核算办法没有完全和统一的会计制度接轨；二是维简费、新井建设基金、安全技术措施基金和塌陷补偿费等固定的行业标准已不适应新的变化；三是有的煤炭企业领导人出于政绩的考虑，人为压低费用，使成本不实；四是煤炭企业职工工资太低；五是改革成本如分离企业办社会职能以及环境整治成本等没有列支渠道。

二、煤炭企业成本特点分析

1、煤炭成本管理的特点

①技术的经济合理是影响成本变化的重要因素。技术设计所确定的成本水平是成本发展和管理的基础，是先天性的，煤炭企业进入市场后，技术与经济相脱节的问题越来越突出，技术工作带来的成本损失已越来越多地引起了广大企业管理者的重视，技术与经济相结合已越来越成为煤炭成本管理的重点。

②煤炭成本管理制约因素多，并且不断变化。煤炭生产是地下作业，成本管理活动受地质、水文等自然条件影响大，生产场所、人、机、物、料的布置受到严格的限制，致使成本管理受到很大制约，影响了成本管理方法和措施的制定和落实。这要求煤炭企业必须充分考虑制约成本管理的这些因素以及它们的变化，因地制宜、因时制宜，有创造性在开展成本管理的——系列工作。

③投入与产出不成比例，致使煤炭成本管理复杂化，煤炭生产是地下作业，并且辅助生产环节多，在一定时期内，投入与产出往往不成比例，不像制造、业那样成本随产出的增减而增减变化。如当水文地质条件复杂多变影响生产时，投入

多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少，这就要求在煤炭成本管理中，不断研究煤炭生产过程中的投入产出规律，合理控制成本的发展和变化。

④生产场所不断变动，致使成本管理模式多样性，多元化。随着煤炭生产的不断进行，煤炭生产场所不断变动，生产技术条件及水文地质条件不断变化，成本管理的方案、措施和方法也必须不断变化，以适应场所、条件的变化，从而使成本管理多样化、多元化。

2、煤炭成本形成的特点

①煤炭生产中消耗的材料不构成煤炭产品实体。这一特点使得煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代，并且材料的回收复用和替代影响煤炭成本的变化。同时，由于消耗的材料不构成产品实体，所以生产中消耗的材料品种和质量不能影响产品质量，不能按质量成本的一般原理去控制煤炭质量成本。

②煤炭成本水平受地质条件、生产技术条件影响大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如开采开拓方式、地质水文条件、服务年限、机械化程度以及煤炭产量等。在这些因素中，水平地质条件和技术条件对成本的影响程度要大于其他因素，并且产量因素引起的成本变化，往往小于其他因素引起的成本变化。这就决定了成本控制和成本核算分析的多样性，以及煤炭成本水平在不同企业之间以及同一企业的不同阶段的可比性较差。

⑧在矿井的整个服务年限内，煤炭成本是规律性变化的。在矿井服务年限内，煤炭成本是由高到低，由低度到高，又由高到低变化的，并且呈现总体上升趋势。但由于煤炭生产的特殊性，生产区域范围越来越大，开采深度越来越深，战线越来越长，这就决定了下一个生产过程的消耗和占用要大于上一个生产过程，仅仅实现对一个生产过程的消耗的补偿是不能保持原煤生产在原来规模上进行简单再生产的，必须进行追加投入，增加新的生产要素，即第二次补偿，这就决定了煤炭企业的成本控制更要处理好近期利益与远期利益的关系，更加重视投资方案、技改方案的技术经济分析，控制煤炭成本的合理增长。

④煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生产中辅助生产环节多，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，据不完全统计，煤炭成本中固定成本和混合成本约占65％—80％，这就要求在煤炭成本控制中，更要加强固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。

三、企业管理创新理论与成本管理创新

1912年，美籍奥地利经济家约瑟夫．熊彼特在其出版的《经济发展理论》中首先提出了“创新”是企业家对生产要素的新组合。20世纪50年代，美国著名管理学家德鲁克将“创新”概念引入管理领域，进一步发展了创新理论，德鲁克所定义的创新是指赋予资源以新的创造财富能力的行为。此后，我国不少学者也对企业管理创新进行了相关研究。总之，管理创新是指用新的更有效的方式整合组织资源，使之更有效地达到组织的目标。创新是管理的基本职能之一，是企业保持活力和持续竞争力的来源。

成本管理是企业运营最重要的环节之一，对成本管理的创新是企业持续发展的关键。纵观成本管理理论的发展历程，成本管理在广度上，已从企业内部的成本管理发展到供应链成本管理；在深度上，已从传统成本管理理论的产生、发展与应用，在成本理念、管理对象、核算方法上都是一种突破与创新。

成本管理创新，就是要对企业的成本管理体系持续不断在进行观念创新、战略创新、组织创新和体制创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立健全成本管理的创新机制。

四、煤炭企业成本管理与控制创新

现代成本管理牵涉面广，内容复杂。结合我国煤炭企业的特点，本文构建了煤炭企业成本管理创新的内容体系，具体包括：建立成本控制管理理念的转变、建立成本控制组织保障体系、建立成本控制责任制、建立成本控制计量与核算系统、建立成本控制业绩的评价制度、建立成本控制激励与约束机制等几个方面。

1、建立成本控制管理理念的转变。在现代企业管理中，管理理念的创新至关重要。成本管理理念的创新，就是要摒除过去那种上级下达成本降低指标，企业落实、分解、完成指标任务的陈旧做法，而是要树立与市场经济相适应的、能激发与调动各方面积极性的成本管理新观念，并将先进的成本理念融入到具体的管理过程以及员工的思想意识中。

企业领导人通常是一个企业内先进理念的倡导者，同时也是使管理理念贯彻落实并产生效力的决策者，因此，国有煤炭企业的高层管理人员负有创新成本管理理念的责任。首先，企业领导者对成本管理要有充分的认识，针对企业成本管理中存在的问题制定改进措施，并把成本管理的各项措施落到实处。其次，在企业中配备精干的成本管理人员，从事成本管理的人员除了应具备会计专业知识，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。再者，培养全体员工的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识，在工作中将经济性与技术性很好地结合起来，这对于降低企业成本、提高经济效益具有重要意义。

2、建立成本控制组织保障体系。成本控制保障体系由决策、控制和执行三部分组成。以煤矿领导为主，吸收有关职能部门人员参加，行使控制目标决策职能；以总会计师、总经济师为主，由技术、质量、企管、计划、物供和财务等部门人员参加，行使成本控制与协调职能；以各作业中心负责人为主，吸收成本核算员、技术员、材料员参加，行使成本控制目标执行职能，形成纵横交错的成本控制责任网络。

3、建立成本控制责任制。成本责任制是指成本管理单位按成本控制目标进行组织、控制成本并负责完成的责任。根据西方责任会计理论，结合我国多年实行的经济核算制的经验，煤炭企业就建立“横向到边、纵向到底”的多层次的责任成本体系。在横向上将组织上具有相对独立性、成本上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，使成本在事前、事中和事后得到有机的结合，使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。

成本责任的主旨在于将企业的总体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心对其可控成本负责。煤炭企业经济责任制要以提高经济效益为目的，以企业总体作为控制系统，把企业所承担的经济责任加以分解，将基本核算单位由矿级延伸到井区、车间，使之成为基本的成本核算单位，这是成本管理体制改革的基础。由此，建立起井区、车间级成本核算，使井区、车间成为内部相对独立的成本利益主体、责任主体和控制主体，明确管哪些成本，履行哪些成本责任，怎样控制成本，控制的绩效如何等，变过去井区、车间的“要我控制”为“我要控制”。

4、建立成本控制计量与核算系统。煤炭企业成本核算是按照传统的制造成本法，每月由财务部门报出原煤成本表、制造费用明细表、管理及财务费用表等。2005年末，国有煤炭企业全面执行新的会计制度，一些其他煤炭企业也相继执

行，煤炭产品的成本原则上能够得到真实的反应；但是，新会计制度中的费用核算仍然是以行业核算方法为基础，并且煤炭企业的改革成本不可能纳入到新的会计制度中。

因此，在新形势下，以新的会计制度为基准，调整煤炭行业的成本核算方法，明确改革成本支出渠道，构建合理的煤炭企业成本核算框架，才是当前煤炭企业成本管理创新的有效途径。其关键是要引入先进的成本管理理论和方法。首先，煤炭企业应该运用供应链管理(SCM)从源头控制成本；其次，煤炭企业应该采用目前在国际上研究和应用的前沿技术——作业成本法(ABC)进行成本的核算和管理，达到成本过程的有效控制。

成本计量与核算也是企业考核成本、进行激励奖惩的主要依据，成本资料的准确性直接关系到企业效益和员工利益。

5、建立成本控制业绩的评价制度。每月末，同计划部门牵头，组织有关部门根据各作业中心生产、工作过程中实际发生的不可控因素和已完成的工作量，修正部分目标成本指标，将实际作业成本与修正后的目标成本进行比较，对差异进行分析，对各作业的效率、时间和质量进行了准确计量和评价，提出业绩报告，据以实施奖惩。煤炭企业成本控制的评价，除了确认差异，明确责任，进行必要的奖惩外，还应按照作业分类，揭示产生无效成本的动因，落实成本改善责任，进而提高煤炭企业原煤生产成本控制的水平。

6、建立成本控制激励与约束机制。成本管理的动力机制是否有效，关键在十建立一种什么样的激励与约束机制，把生产力中最活跃的因素——“人”的能力，最大限度地发挥出来。针对目前成本考核力度不够，成本奖惩在收入分配中过低的现象，煤炭企业应强化成本对奖金或收入分配的否决，提高成本奖惩在奖金或收入分配中的比重，以强化单位和企业职工的成本控制意识。

激励与约束机制是成本管理的关键，是成本管理创新的内在动力。因此，煤炭企业应建立、完善激励与约束机制，按照所有者与经营者之间的责任和权利进行利益再分配，实现二者权责划分和利益分配相协调，进行重奖重罚，使经营者的利益收入下成本管理的绩效挂钩。只有这样，才能强化成本管理，规范经营管理者的经营行为，形成企业成本管理的内在动力机制。

7、降低煤炭企业税负。为了平衡国家与企业之间的利益和促进煤炭行业的可持续发展，建议国家在修改税法时，不但要降低增值税率，而且应扩大进项税抵扣范围，使综合税负恢复到3％左右。

8、精简机构。要尽快在精简机构，分离煤矿非煤职能机构、社会职能和以产定人的基础上分离非煤成本要素，使煤炭成本真正反映煤炭生产发生的消耗，还原煤成本的本来面目，以有利于成本控制和管理，促进煤炭企业的可持续发展。成本管理是企业生存和发展的永恒主题，煤炭企业也不例外。但煤炭企业有其自身特点，需要在成本管理中不断进行思路创新。

成本管理指企业在生产经营过程中对费用的发生、产品的形成所进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及考核、评价等一系列的科学管理工作。即通过成本决策确定目标成本，对目标成本做计划并拿出最佳的成本控制方案。现代企业成本管理应通过成本预测、决策进行事前管理，通过计划、控制进行事中管理，通过核算分析来进行事后的管理。成本管理是企业在市场经济条件下谋求最高效益的根本途径。

一、煤炭企业的成本特点

煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层。原煤产品成本具有以下特点：

（一）原煤生产不消耗原材料，生产中消耗的材料都不构成产品实体，只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中，材料费用所占比重较大，一般约三分之一左右，而且大部分可以回收复用。

（二）原煤生产是地下作业，劳动强度大，需要劳力多，因此工资在原煤成本中所占的比重大。

（三）原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程，这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。但是在这些过程中只有回采阶段出煤，其他阶段不出煤或出煤甚少，而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中，固定费用所占比重较大，一般占60％以上。

（四）原煤产品成本的高低受自然条件影响很大。如煤层埋藏深浅、煤层厚薄、地质构造变化、涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。

洗（选）煤产品的生产，都是用原煤作为原材料，并在同一洗选过程中生产出两种或两种以上不同质量的洗（选）煤产品，称为等级煤产品。如洗煤主要等级产品是洗精煤，洗精煤又可以按照质量标准划分为不同等级；其次是中煤和煤泥。

煤炭产品成本按其经济实质来说，是煤炭产品价值的一个组成部分，其价值取决于生产煤炭的社会必要劳动量，它由以下3个部分组成：（1）已消耗的生产资料的转移价值，包括消耗的劳动资料和劳动对象的价值，即折旧费用和材料费用，用C来表示；（2）劳动者为自己劳动所创造的价值，以工资形式支付给职工劳动报酬的价值，即工资费用，用V来表示；（3）劳动者为社会劳动所创造的价值，即税金和利润，用M来表示。如果用W表示产品的价值，便可以得出以下公式：W=C+V+M。

价格是价值的货币表现，在W不变甚至下降的情况下，如何进行成本管理，即对C+V管理，以使M得到最大化，是每个煤炭企业在新形势下必须面临的事关生死存亡的现实。

二、煤炭企业成本管理的新思路

传统成本管理以计划成本管理为主，主要任务是防止生产过程的浪费和损失，局限于对余额的