市政工程项目经营策划方案

电力迁改项目项目经营策划书编制：复核：审核：2019年08月10日目录目录 ②、冬季（10月1日至次年3月31日）早餐——8:30至8:50上午上班——9:00至12:00午餐——12:00至12:30午休——12:30至13：00下午上班——13:00至18:00晚餐——18：00至18:305.2.3休假员工休假必须自己协调好相关人员接手其工作，除婚假、病假、丧假外，没有接手人一律不准请假。所有管理人员，应书面向成本主管请假，指定好工作代理人后，才能请假。所有员工在项目内部履行请假手续后，再按公司程序进行请假。项目部执行每周6天工作制，家住成都员工每周休息1天，非成都人员每2月累计换休4天。原则上，休假尽量利用在周末，休假前，向项目经理进行报告，经批准后才能休假。周末值班由项目经理根据现场情况进行安排。5.2.4加班所有管理人员除参加相关会议和确因工作不能满足进度要求需加班的外，原则上不安排加班。成本主管应跟据现场施工进度，安排人员，保证施工队施工过程中，随时有人值守，确保项目质量、安全文明、进度受控。项目部成员安排专人值班，并在微信或QQ工作群中公布，保证施工过程中出现的问题随时有人处理。项目部备好加班餐，充分做好后勤保障。5.2.5后勤管理项目部后勤用品由协作单位统一提供：床上用品一套（枕头一个，盖被一床，垫被一床，枕巾、床单、被单各一张）、生活用品一套（衣架一把，脸盆、水桶各一个、牙膏牙刷各一支、香皂一块）、工作服两套、安全帽一顶，免费提供给使用，每名员工仅提供一次。员工辞职或调离项目，除牙膏牙刷等易耗品外，其余均交还协作单位相关后勤人员。5.2.6会议管理项目现场管理以效率第一，不提倡组织过多会议，原则上以工程例会和专题会为主，其中工程例会可与监理例会合并。会议组织与管理要求如下：（1）工程例会①会议时间应尽量避开施工繁忙时段，以下午16：00以后为重点参考时段；②会议严禁套话连篇，叙述事项与时限等内容应清晰、明确；③严格执行会议纪律，出现无故旷会、迟到、随意出入、自由讨论、会上接打手机等情况，项目部应对责任人员（含监理、施工方、供货方）做出处罚；④会议不讨论经济事项。经济事项须在非公共场合进行沟通；⑤做好会议记录，会议纪要会签、下发不得超出会议结束后24小时。公司将不定期对项目工程例会会议纪要进行检查；⑥项目部各成员应严格落实会议中明确的工作事项，并及时跟踪、反馈；（2）专题会议①会议应由项目部组织，会议前须提前通知参加各方的人员，通知须清晰、明确；②会议就专题性问题进行讨论或就专题性工作进行工作安排，须注重工作时效；③严格执行会议纪律，违反会议纪律的，项目部要做出处罚；④专题会议往往涉及关键性工作，会议更应注重工作的落实与执行；⑤做好会议记录，当日内须印发会议纪要并要求各方人员会签。⑥工程师应及时对会议事项进行跟踪、检查、监督，并及时反馈；5.2.7目标管理项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。（1）责任目标的实施为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；各协作单位的负责人为成员。负责对责任目标的计划确定、执行情况的监督检查、目标完成情况奖罚兑现工作。（2）目标制定各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。（3）目标责任书目标责任书是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。（4）财务账目项目部财务要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目会计要配合公司财务部开展业务。（5）技术管理本项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部监督协作单位负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善并妥善移交。5.2.8成本管理成本管理工作是公司项目效益实现的基本保障，项目部作为成本目标的实施部门，须严格围绕项目目标成本进行现场管理。具体管理要求如下：（1）项目部应主动参与项目的成本方面的工作，并根据现场实际情况及工作经验提出合理化建议；（2）严格遵守公司签证、付款、结算等相关经济方面的工作流程；流程缺失的须提请公司经管中心给予确认流程；（3）严格控制现场工程签证。现场工程量计量须保证各相关方共同现场确认，如发生损害公司利益的情况，公司将追究经办人的相关责任；（4）项目部全员须提高合同意识，严格执行合同中的经济条款。如确有特殊情况须超出合同条款执行的，须说明情况书面上报公司批准后方可实施；（5）项目部各成员应充分了解各分项工程市场情况，并认真参加经管中心组织的招标考察、市场询价、评标等相关工作。如有特殊原因无法参加时，应提前向经管中心主任及成本主任提出，不得无故脱离；（6）项目部应根据施工计划及现场实际情况每月25日前编制并上报资金使用计划。计划的编制以确保资金使用的效率为主要原则；（7）项目部须做好现场成本类资料的收集、整理、归档工作，并做好保密工作。公司不定期对现场成本类资料进行检查。5.2.9外部协调管理项目管理工作具有开放性和交叉性（后附图）。在项目的实施过程中存在较多外部资源协调的工作，此类工作的管理的情况对项目的顺利实施有较为重要的影响。对外部协调工作的管理要求如下：（1）项目部的外部协调工作主要针对执法、质监、市政配套等与项目直接相关的部门以及公司领导安排对接的单位或部门；（2）项目部须协助项目现场做好现场周边的外部关系协调工作；（3）外部协调工作代表公司的形象，工作人员须保持良好的精神面貌；（4）在与外部相关单位或部门进行工作协调时，不得擅自承诺帮助承揽本公司工程分包或物资采购；（5）不得以聚赌、安排色情活动、涉黑等违法方式处理外部关系协调的工作。如因此发生刑事案件或法律纠纷，由经办人自行承担相应责任。对公司形象和经济造成损害的，公司将依法追究其法律责任；（6）工作协调过程中，经办人员须对工作进展情况及时向上一级主管领导及时反馈。如因经办人未及时反馈而造成损失的，须接受公司的相关处分。5.2.10其它相关业务管理要求（1）固定性业务管理①项目部每月30日编制本项目的《管理月报》，内容须涵盖工程进度管控情况、质量管控情况、安全文明施工管控情况、成本管控情况、设计管理情况等相关工作内容。月报要求附带数据表格、图像、会议纪要、工作联系单等相关资料；②每周进行质量、安全检查。时间由项目部自行确定，检查结果在项目部存档，接受公司不定期检查；③公司组织月度工程进度、质量、安全、成本联合检查。对于检查中提出的典型性问题，项目部应立即组织整改，并上报整改情况报告。（2）