国际人力资源的绩效考核

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第一页，共二十九页。2第八章国际人力资源的绩效考核第一节国际人力资源的绩效考核与管理第二节国际人力资源绩效考核的操作第二页，共二十九页。3一、什么是绩效考核二、国际人力资源绩效考核的特点第三页，共二十九页。4（一）含义

对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。一般需要明确5个问题：考核目的、考核标准、考核方法、评价者和考核周期。（二）考核目的改进组织与员工个人绩效为薪酬与激励管理提供依据为组织的人事决策提供依据一、什么是绩效考核4第四页，共二十九页。5（三）绩效考核方法的类型：1、员工特征导向衡量员工个人特性，主要考察员工这个“人”怎么样。2、员工行为导向衡量员工的行为表现，主要考察员工“怎么做”的。依据评价基础的不同，分为主观评价（相对比较）和客观评价（绝对比较）。3、员工工作结果导向衡量员工的结果表现，主要考察员工“做成了什么”。第五页，共二十九页。温馨提醒：绩效考核正过渡为绩效管理。绩效管理不是仅关注事后考核，而是事前计划、事中管理和事后考核的系统。第六页，共二十九页。7（一）思想上非常重视（二）强调员工努力方向与企业目标的一致性（三）强调以人为本（四）强调指标的全面性（五）重视客观性、定量化（六）强调考核相关制度的建设（七）强调要在一个稳定的管理基础上进行（八）重视科技信息系统的导入与应用。二、国际人力资源绩效考核的特点7第七页，共二十九页。8

美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异

美国企业日本企业德国企业1.以职位分析为基础2.主义，强力表现；3.快速评价、迅捷晋升；4.现实回报、无情淘汰1.年功序列2.福利型管理3.重视能力、资历和适应性三者平衡4.缓慢晋升1.小幅度定期提薪、晋升、调换工作2.公平竞争的择优机制温馨提醒:虽然特征是普遍性的，但主要国家的企业在绩效管理上有差别。第八页，共二十九页。9第八章国际人力资源的绩效考核第一节国际人力资源的绩效考核与管理第二节国际人力资源绩效考核的操作第九页，共二十九页。10一、绩效考核的一般方法二、国际人力资源绩效考核的特殊方法第十页，共二十九页。结果型考核方法综合型考核方法关键事件法行为定位评分法多人比较法个体排序法配对比较法分组排序法目标管理法KPI评分表法书面描述法行为型考核方法一、绩效考核的一般方法第十一页，共二十九页。对一名保险公司的推销员考评

有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”关键事件法举例“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”优差不利的关键事件第十二页，共二十九页。又称行为锚定等级评价法，将关键事件与等级评价有效结合，通过一张行为等级评价表将每一绩效维度中存在的一系列行为进行打分，每种行为表示这一维度中一种特定的绩效水平。行为定位评分法的含义第十三页，共二十九页。行为表现：热情待客7对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助；6对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助；5对于进入店门的顾客，能够打招呼，但态度不好；4对于进入店门的顾客，能够打招呼；3对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼；2对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；1对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；行为锚定等级评价法表举例第十四页，共二十九页。部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3个体排序法多人比较法举例第十五页，共二十九页。配对比较法对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1多人比较法举例第十六页，共二十九页。分组排序法员工总数分组比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人多人比较法举例第十七页，共二十九页。PPT内容概述国际人力资源管理。Mobile对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。一般需要明确5个问题：考核目的、考核标准、考核方法、评价者和考核周期。衡量员工个人特性，主要考察员工这个“人”怎么样。衡量员工的行为表现，主要考察员工“怎么做”的。依据评价基础的不同，分为主观评价（相对比较）和客观评价（绝对比较）。衡量员工的结果表现，主要考察员工“做成了什么”。绩效管理不是仅关注事后考核，而是事前计划、事中管理和事后考核的系统。1.小幅度定期提薪、晋升、调换工作。温馨提醒:虽然特征是普遍性的，但主要国家的企业在绩效管理上有差别。“以最快的速度和热诚的。“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助。对于进入店门的顾客，能够打招呼，但态度不好。对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼。对比人姓名第十八页，共二十九页。KPI绩效考评方法主要目的：绩效改进、价值评价KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然稳定的工作表现证明其实际能力。第十九页，共二十九页。序号KPI及目标值权重相加=100%考核标准1销售收入1千万（其中：无线700万，存储300万20%1）=目标值,得100分；2）比目标值每提高1％，加5分，最高120分；3）＜目标值的70％，不得分；4)其余按线性关系计算。2毛利率30%30%1）=目标值，得90分；2）比目标值每提高1%，加10分，最高120分；3）<=目标值的80%，不得分；4）其余按线性关系计算。3库存周转60天15%1）=目标值，得满分；2）比目标值每减少4天，加5分，最高120分；3）>目标值，不得分；4）其余按线性关系计算。4削价准备金年末余额累计20万10%1）=目标值，得100分；2）比年初余额每降低5万，加10分，最高120分；3）超过（含）目标值的25％，不得分；4）介于其中，按线性关系计算。5制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划25%1、能对所负责的产品线（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制定产品市场营销计划（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划KPI举例第二十页，共二十九页。考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要反复请示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－良好，理想状态B－－合格，满足要求C－－不合格，不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：评分表法举例第二十一页，共二十九页。二、国际人力资源绩效考核的特殊方法以案例说法：摩托罗拉注重实效的绩效评估系统第二十二页，共二十九页。（一）摩托罗拉给绩效管理的定义

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1)员工应该完成的工作；(2)员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3)用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4)员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5)如何衡量绩效；(6)确定影响绩效的障碍并将其克服。第二十三页，共二十九页。

对定义的把握：1、关注员工绩效提高-组织目标实现；2、员工与主管是合作伙伴关系，关系会和谐，互动、互补、共同提高；3、强调沟通的重要性；3、强调绩效管理是一个过程，是一个系统。第二十四页，共二十九页。（二）绩效管理系统

制定绩效计划形成绩效目标业务目标、行为标准沟通关键问题whathowmuchwhywhenothers不断的绩效沟通跟踪进展、确定障碍、为双方提供信息前瞻性定期、正式或非定期、非正式就某一问题专门对话保障沟通举措：IDE卡(P281)事实的收集、观察和记录功夫在平时信息要全面（好的/坏的）召开绩效评估会议做好准备工作（自评）根据事实对员工绩效达成共识评出绩效等级评估员工绩效，也作为解决问题的机会绩效管理系统的评估10个问题评估法（p282）温馨提醒：要“留痕”，要有文字记录、签字。第二十五页，共二十九页。摩托罗拉公司认为，绩效管理的质量如何与管理者关系很大，可以说管理者的素质是关键。比如对副总裁候选人的素质要求有四点，不可偏废：1、个人的道德素质高；2、能够有效管理自己的人员；3