人力资源战略与规划作业及复习资料

第页人力资源战略及规划1,【77603】〔单项选择题〕王某是某闻名电脑公司的电脑程序设计员，他不仅拥有精湛的电脑程序技术，还拥有良好的经营管理实力。最近他还想调任销售或财务经理的职位，然而公司的人力资源部经理却不认可他的想法，最终他辞职了，自己还开了一家小型电脑公司。该公司应当通过为王某建立〔〕防止人才流失。A.单一的职业生涯开展道路B.双职业生涯开展道路C.稳定的职业生涯开展道路D.以薪酬为导向的职业生涯开展道路【答案】B2,【77604】〔单项选择题〕要对创建竞争优势的资源进展仿照，要驾驭哪两个根本要素？〔〕A.认清竞争优势的来源和资源发生功能所存在的条件B.组织的文化和员工的特性C.组织的构造和管理体系D.企业的核心实力和文化【答案】A3,【77605】〔单项选择题〕王某是某闻名电脑公司的电脑程序设计员，他不仅拥有精湛的电脑程序技术，还拥有良好的经营管理实力。最近他还想调任销售或财务经理的职位，然而公司的人力资源部经理却不认可他的想法，最终他辞职了，自己还开了一家小型电脑公司。王某的辞职说明该公司未做好〔〕方面的工作。A.聘请及录用B.薪酬设计C.职业生涯管理规划D.员工的社会保险【答案】C4,【77606】〔单项选择题〕王某是某闻名电脑公司的电脑程序设计员，他不仅拥有精湛的电脑程序技术，还拥有良好的经营管理实力。最近他还想调任销售或财务经理的职位，然而公司的人力资源部经理却不认可他的想法，最终他辞职了，自己还开了一家小型电脑公司。王某属于何种类型的人才？〔〕A.通才型B.纯专业人才C.行政人员D.财务管理人员【答案】A5,【77607】〔单项选择题〕在传统人力资源规划的根本程序中，不包含〔〕。A.人力资源供应分析B.人力资源需求分析C.企业核心实力认定D.评估,调整,限制及更新【答案】C6,【77608】〔单项选择题〕在企业的生命力系统--GREP模型中，不属于“企业治理构造〞这一根本维度的要素的是〔〕。A.股权构造B.动力机制C.权利安排D.管理团队【答案】D7,【77609】〔单项选择题〕通过检查人力资源目标的实现程度，供应关于人力资源方案系统的反响信息，这项人力资源规划工作的活动是〔〕。A.人员档案资料B.人力资源预料C.行动方案D.限制及评价【答案】D8,【77611】〔单项选择题〕人力资源规划的一般性作用是〔〕。A.增加变革环境下的人力资源实力B.保持人力资源在数量上,制度上,效率上和制度上及企业的战略的一样性C.加强员工参及和对人力资源的理解D.改善人力资源预算限制【答案】B9,【77613】〔单项选择题〕为了解决组织在中,长期内可能产生的职位空缺问题而制定的人力资源规划被称为〔〕。A.人员培训规划B.人员配置规划C.人员晋升规划D.人员聘请规划【答案】D10,【77610】〔多项选择题〕战略历程一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者将各种战略管理理论划分为十个学派，未在该书中出现的学派是〔〕。A.核心实力学派B.企业家学派C.环境学派D.文化学派E.战略资源学派【答案】A,E11,【77612】〔多项选择题〕人力资源规划的作用表现为〔〕。A.人力资源规划是组织战略规划的核心局部B.人力资源规划是组织适应静态开展须要的重要条件C.人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据D.人力资源规划有利于限制人工本钱E.人力资源规划有利于企业和员工的实力提升【答案】A,C,D,E12,【77614】〔多项选择题〕实力的重要特征表现为〔〕。A.及工作绩效有亲密的关系，甚至可以预料员工将来的工作业绩B.及个人看法相联系，具有主观性C.及工作情景相关联，具有动态性D.及个人的经验高度相关，具有连续性E.能够区分优秀业绩者及一般业绩者【答案】A,C,E13,【77591】〔名词说明〕传统人力资源规划【答案】传统人力资源规划是一个企业或组织基于其将来业务开展所须要的人力资源数量及质量进展方案的系统方法及过程，它最终使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。14,【77592】〔名词说明〕战略地图【答案】战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。主要内容：战略-运营-客户-财务，借鉴了平衡计分卡的四个方面，只是将学习及成长换成了战略；也沿袭了平衡计分卡的四个方面的逻辑关系。同时战略地图是一套指标体系之间的相互关系图，指标有两种：领先指标和结果指标。15,【77596】〔名词说明〕组织实力【答案】组织实力就是企业竞争力的DNA，它是指企业配置和整合其所拥有或限制的各种资产以完成其团队性任务或活动的实力。16,【77601】〔论述题〕人力资源为什么难以仿照【答案】人力资源的复制过程是一个极其困难的过程,完备地对人力资源进展仿照几乎是不可能的，缘由来自于两个主要方面：首先，人力资源会受到公司独特历史因素的影响，并具有因果模糊性和社会困难性。每个公司都会有自己独特的文化及标准的开展。在这种文化的熏陶下以及相应规章条例或者其他管理措施的约束下，作为人力资源载体的员工会产生独特的特质，如公司特定的文化会或许会建立一种协调合作的工作文化，从而使员工有较强的合作意识,亲和力。有时，人力资源的产出不能很清晰地界定，组织的产出也不是由个人产出简单叠加而成的，无法将之拆分再组合，找出真正的因果关联性。这就是因果模糊性的最直接表达。同时，作为一个网络化社会的成员，一个在困难环境下找寻时机的企业，必定须要及四周的社会组织进展交往和接触，并通过彼此的交往获得有利的信息。这造就了某种特定的交易。如一个员工可能会有某种长期的社会关系，从而帮忙企业推销其产品或帮忙企业度过难关等。这种网络关系形成来源于特定的人力资源。其次，人力资源的移动本钱难以预料。对工作者而言，要适应新的职位的各种状况，所须要的本钱相当高，他们要衡量新工作是否会比现在的工作更好，更有职业开展前景等，也会衡量因为职位变动而造成的损失。这些会使该员工要求新的公司来弥补或者在将来能够用现有的损失加以弥补。此外，很多企业的经验也证明，在员工脱离原有的环境之后，未必能够再次表达出其全部的优势。这也就造成了很多企业在挖走其他企业的精英之后常常苦恼的一个问题，为什么一个业绩精彩的员工来到新环境之后变成了一个业绩平平的员工。第一章人力资源战略第一节什么是人力资源战略17,【68525】〔单项选择题〕将战略形成看成“是集体思维对组织业绩进展影响的过程〞是〔〕战略理论流派的观点。A.文化学派B.定位学派C.设计学派D.认知学派【答案】D18,【68527】〔单项选择题〕波士顿矩阵中市场占有率和市场增长率双高的产品，称为〔〕。A.现金牛产品B.瘦狗产品C.明星产品D.问题产品【答案】C19,【68530】〔单项选择题〕“人力资源〞一词最先由〔〕提出。A.怀特·巴克B.迈克尔·波特C.彼得·德鲁克D.亨利·明茨伯格【答案】C20,【82174】〔单项选择题〕波士顿矩阵中，“现金牛产品〞指的是〔〕。A.市场占有率和市场增长率双高的产品B.市场占有率高，市场增长率低的产品C.市场占有率低，市场增长率高的产品D.市场占有率和市场增长率双低的产品【答案】B21,【84241】〔单项选择题〕“核心实力〞一词最早在〔〕的文章或著作中提出。A.迈克尔·波特B.普哈拉德和哈默C.彼得·德鲁克D.亨利·明茨伯格【答案】B22,【84248】〔单项选择题〕〔〕的观点认为战略形成“是一个应急的过程〞。A.方案学派B.定位学派C.设计学派D.学习学派【答案】D23,【70506】〔简答题〕请说明如何利用波士顿产品矩阵解决产品选择问题。【答案】波士顿产品矩阵是由两个维度--产品的市场占有率,产品的增长率构成的四象限矩阵，每个象限代表一种产品类型：一个企业应当在这四种产品类型上实行不同的政策。对瘦狗类产品，一般实行放弃或者退出的策略；对现金牛产品实行的政策是收获，就是不再增加投资，而尽可能获得的现金流；对明星产品，企业应当实行深化的策略，即追加投资，不断地做得更好；对问题产品实行的策略是试水，即先投资局部资金试试看该产品会不会有所建树这是波士顿矩阵对产品选择这个问题的解决之道。24,【68541】〔多项选择题〕企业的生命力系统-GREP模型可以用来进展企业内外部战略的分析和确立。该模型的根本维度有〔〕。A.治理构造B.资源实力C.竞争定位D.企业家E.产品或效劳【答案】A,B,D,E25,【84243】〔多项选择题〕进展行业选择时，或者推断一个行业是不是一个好行业时，须要思索的要素包括〔〕。A.行业竞争构造B.潜在的竞争参及者C.上游行业D.下游行业E.替代品【答案】A,B,C,D,E26,【67534】〔名词说明〕核心竞争力【答案】普拉哈拉德和哈默尔将其定义为：促成组织为客户供应独特价值及利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习实力的大小。27,【67535】〔名词说明〕五力模型〔Five-forcesmodel〕【答案】这是波特提出的一种行业推断的方法，根本观点是推断一个行业的竞争力的好坏，关键取决于五种竞争力气的相互影响。通过分析比拟行业中的五种竞争力气〔行业竞争构造,潜在的竞争参及者,替代品,上游,下游等〕，能帮忙企业做出明确的行业竞争力推断和行业选择。28,【67537】〔名词说明〕经营的有效性【答案】经营的有效性，OperationalEffectiveness，简称为OE，是指一个企业在它内部经营管理的每一个方面都做到了最有效的状态。第二节为什么要从战略的角度思索人力资源问题29,【68531】〔单项选择题〕同老式的人力资源管理相比，新式的人力资源管理〔〕的职能内容被减弱了很多。A.战略B.参谋C.效劳D.B和C【答案】C30,【84247】〔简答题〕为什么要从战略的角度思索人力资源管理问题？【答案】〔1〕企业战略的落地，离不开人力资源管理体系的支持。当我们思索和构建这种人力资源管理体系时，我们实际在做的就是战略性人力资源管理。〔2〕核心实力在企业竞争中变得越来越重要，人力资源管理者和学者必需思索如何开展企业的核心实力。从核心实力的角度思索人力资源的问题事实上是个战略问题。〔3〕现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致人力资源管理部门的传统管理职能在减少。人力资源管理部门必需寻求新的管理职能,寻求新的角色定位，稳固被减弱的地位，防止被淘汰。〔4〕只有注意战略问题，人力资源管理才能上一个层次。第三节战略性人力资源管理的几种方法31,【68542】〔多项选择题〕开放性人力资源战略管理模型中，思索人力资源系统的“输入〞就是对员工实力〔competence〕的探讨，相应的形成实力管理战略，包括以下中的〔〕。A.实力获得B.实力利用C.实力限制D.实力保存E.实力替代【答案】A,B,D,E32,【82178】〔多项选择题〕Wright〔1998〕提出了“VRIO〞构架，通过四个主要特征为标准来分析企业人力资源成为战略性资源并促进企业获得实力优势的潜力和程度。Snell教授以其中两个特征为维度，将人力资本类型划分为四种。那么剩余的特征是〔〕。A.价值性B.难以仿照性C.价格获得D.稀缺性E.组织化【答案】B,E33,【79851】〔论述题〕试论述开放性人力资源战略管理模型。【答案】〔1〕开放人力资源系统模型模型的理论根底：①开放系统理论：认为组织是一个包括输入,过程和输出的系统，人力资源在其中的重要角色表达在两方面：人力资源可以看成是“输入〞环节中的努力和动机的载体；员工行为是过程环节的重要局部②实力理论：该理论认为组织是由一系列实力构成的，这些实力的载体是员工，这些实力构成了组织的核心竞争力，依据这些实力可将公司员工分类，该理论认为实力确定了企业的生存和开展。这个模型中的宏观组织和人力资源系统高度相关，因为实力的载体是员工，因此，其将组织看成是有员工的知识和技能的组合体。〔2〕人力资源系统的输出必需能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节确定了人力资源系统的输出。因此，思索人力资源战略就要从思索人力资源系统的“输入〞和“过程〞这两个环节入手。思索人力资源系统的“输入〞就是对员工实力〔competence〕的探讨。思索人力资源系统的“过程〞就是对员工行为〔behavior〕的探讨。因此，人力资源战略就是实力管理和行为管理的结合。实力管理战略包括：实力获得；实力利用；实力保存；实力替代。行为管理战略包括：行为限制；行为协作。实力管理和行为管理的六种战略活动，都要靠战略人力资源管理活动来实现。将六种战略活动及人力资源管理的各个功能模块穿插匹配，就形成了以实力和行为为纵轴，以人力资源管理模块为横轴的“开放系统的人力资源战略管理矩阵〞。〔3〕该矩阵的意义：它供应了一个视察组织战略活动及人力资源管理功能模块这两个维度一样性的工具：此矩阵也供应了一种评价组织实施既定公司战略实力的工具。此矩阵强调了匹配的重要性：无论矩阵中横向的战略性人力资源管理活动之间，还是纵向的战略活动之间，都应当注意相互的协调匹配。〔4〕该矩阵的缺乏：该矩阵最大的缺陷是没有明确选择一种战略理论为其前提和根底。该矩阵的操作性不强。第二章基于实力的人力资源战略观点第二节对实力及核心实力重要性的相识34,【82165】〔多项选择题〕以下关于组织实力特质的描述，正确的选项是〔〕。A.它是独特的，每一家企业都有不同的组织实力B.可以组织培育，从而可以仿照的C.组织实力源生于企业的内部D.不同的组织实力局限或强化企业在不同层面的表现E.能够区分优秀企业及一般企业【答案】A,C,E35,【79861】〔论述题〕试论述实力在现在企业竞争中的作用。【答案】1．实力是企业制定战略的重要考量因素战略对企业的开展起到重要的指导及牵引作用。企业制定战略一般遵循以下的步骤：明确企业使命,愿景--企业外部环境分析--企业内部资源分析--制定企业战略。其中对企业内部资源分析中，内部资源从大的方面来说可以分为三大局部，物资资源〔设备,机器,产房〕,财务资源,人力资源，其中人力资源已经成为企业开展的战略性考虑因素。人本质上只是一个载体，人力资源中最实质,具有共性的东西是人的实力，企业战略通过人力资源得以实现并升级，本质上是通过企业人力资源中所具有的实力得以实现和升级。因此，实力是现代企业制定企业战略时必需考虑的一个至关重要的因素，是企业战略得以落实的依据。2．实力是企业组织实力有机组成要素组织实力就是企业竞争力的DNA，它是指企业配置和整合其所拥有或限制的各种资产以完成其团队性任务或活动的实力。它主要有以下三个特质：〔1〕它是独特的，每一家企业都有不同的组织实力；〔2〕不同的组织实力，也将局限或强化企业在不同层面的表现；〔3〕最终，组织实力源生于企业的内部。从组织实力的特质可以知道，组织实力主要来源于企业内部，是企业现有各种实力要素的有机构成。而企业的各种实力要素〔组织实力,方案实力,限制协调实力等〕归根结底就是企业人力资源中所包含的实力，因此可见，实力是企业组织实力的来源。3．实力是组织企业核心实力形成的前提企业的可持续成长及开展，从根本上来讲取决于企业所拥有的竞争优势。而企业竞争优势的获得必需依靠于企业内部具备有价值的,稀缺的,难以仿照并且组织化的核心实力，只有具备核心实力，企业才能为客户供应有别于其他企业的独特,有价值的产品。企业核心实力的获得是在企业战略指引下，在对企业现有实力状况分析的根底上，经过长期规划而获得的结果。因此可见，实力培育是企业核心实力的根底。4．实力有利于企业对外界环境变化做出快速而有效的反响企业要在猛烈的竞争中能够做出快速而有效的反响并最终获胜，必需具备两个条件：一是企业能够及时识别市场变化；二是企业有实力对识别的市场变化快速做出有效反响。要想对市场变化做出及时,有效的应对，那么就要求员工必需具备临时胜任其他工作的实力，通过员工职责的调整实现企业整体应对路径转移，从而适应市场的变化要求。因此，可以看出，企业要想对快速变化的环境做出及时而有效的应对，最关键的是企业必需具备相应的应对变化的实力。第一节有关实力的几个根本概念36,【103308】〔单项选择题〕管理学的“实力〞在英文中对应的单词是〔〕。A.abilityB.skillC.capacityDpetence【答案】D37,【79850】〔简答题〕为什么要探讨心理学视角的实力？【答案】1．人力资源管理是一门应用学科，它的很多理论及概念是建立在其他学科根底上的，它本身并不对这些概念进展系统的阐述及探讨，因此在应用的时候，它存在的假设就是大家对这个理论及概念都理解并且认同。2．对实力的重视是管理学界最近几年刚刚兴起的，对实力的相识到目前为止还没有达成完全的共识，大家对实力的理解也有待进一步深入，而最早对实力进展系统探讨的学科是心理学，因此在这种状况下，有必要从心理学角度一起探讨一下从个体角度动身，人们对实力本质的相识。38,【92300】〔简答题〕简述冰山模型的含义。【答案】冰山模型是在学术界被比拟普遍推广的实力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义：第一：一个人的实力可以分为五个方面，分别是知识及技能,是价值观,自我相识,品质及动机。第二：一个人的实力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有表层的及底层的之分。表层的实力叫做冰山上的实力。它们之间的次序如下，最表层的实力是知识及技能，其次是价值观，接下来是自我相识，再下来是品质，最底层为成就动机。第三：冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的不是表层的实力，而是底层的实力；同时在底层的四个实力中，最重要的是最底层的成就动机，因此冰山模型认为，在视察一个人实力的时候，除了视察一个人表层的知识及实力，更重要的是要视察这个人底层的品性，尽管这个视察是不简单的。39,【68750】〔多项选择题〕依据冰山模型，人的实力包括〔〕。A.知识及技能B.自我相识C.个人品质D.个人经验E.成就动机【答案】A,B,C,E40,【68754】〔名词说明〕什么是核心实力【答案】企业的核心实力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值性,稀缺性,不可仿照性以及组织化的特征。41,【68755】〔名词说明〕管理学角度实力的含义【答案】在管理学上，实力是指能够驱发动工取得高绩效的一系列特性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的一系列特性特征的组合，这些特性包括动机,品质,自我相识,看法,价值观,知识,技能等。42,【162322】〔名词说明〕冰山模型【答案】冰山模型是在学术界被比拟普遍推广的实力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义：〔1〕一个人的实力可以分为五个方面，分别是知识及技能,价值观,自我相识,品质及动机。〔2〕一个人的实力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有外表及底层之分。〔3〕冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的不是表层的实力，而是底层的实力；同时，在底层的四个实力中，最重要的是最底层的成就动机。第三节基于实力的人力资源战略观--Snell模型43,【84240】〔单项选择题〕以价值性及稀缺性两个维度对企业人力资源进展划分，低价值,低稀缺性人员指的是企业的〔〕。A.协助人才B.通用人才C.核心人才D.特殊人才【答案】A44,【103307】〔单项选择题〕以价值性及稀缺性两个维度对企业人力资源进展划分，高价值,低稀缺性人员指的是企业的〔〕。A.协助人才B.通用人才C.核心人才D.特殊人才【答案】B45,【70496】〔简答题〕如何实现对人才的分层分类管理？【答案】人力资源的管理体系对不同的人力资源应当有不同的管理方法，详细而言，对核心人力资源应当实行基于承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应当实行效率的人力资源管理体系，对于协助的人力资源应当实行基于听从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资源应当实行合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺,效率,听从及合作。进一步而言，基于承诺的人力资源管理体系，其根本含义是对核心人力资源实行的方法不要太严格，可以好说好商议，以人为中心。基于效率的管理方法是指对这一类人力资源的管理主要是为了获得效率，基于听从的人力资源管理体系，是指这一类人力资源听从企业，就是听话，企业的主要要求是要求这些人听从命令，听话就好。最终一种人力资源是合作，因为他们比拟稀缺，但养在一个企业又太奢侈，可以实行在须要的时候签合同，进展合作的方式。46,【162321】〔名词说明〕Snell模型【答案】Snell模型以核心实力为核心议题，探讨人力资源及核心实力的关系，主要有以下五个观点：〔1〕核心实力的重要性；〔2〕核心实力的定义；〔3〕人力资源的分层分类；〔4〕人力资源分层分类管理；〔5〕人力资源管理的重心。47,【68747】〔论述题〕简述核心人力资源管理对企业人力资源管理实践的影响。【答案】1．对人力资源管理理念的影响。2．要想实现对核心人力资源的有效管理，人力资源管理必需贯彻以下理念：第一,绩效的"二八原那么"，即公司80％的绩效是由公司20％左右的核心员工创建的，因此在绩效考核的时候要注意核心员工的战略性奉献。第二,对核心人员的管理是企业的战略性管理。企业的可持续开展最终取决于企业的核心员工，因此对核心员工管理就是企业的战略性管理。第三,坚持公允,公正的原那么，切忌"特殊化"。这里所说的公允,公正主要是指企业规那么,规章制度适用的公允,公正，员工之间人格的公允,公正。对核心员工的管理是基于上述公允,公正原那么根底上的，否那么一旦失去这个根底，企业内部就会出现不公允感觉，内耗增大，企业的管理不可能有效率。3．对人力资源规划的影响。传统人力资源规划主要包括三大方面：数量规划,素养规划,构造规划。基于核心人力资源的人力资源管理要求人力资源规划必需以企业核心人力资源的实现为根底及核心，详细而言就是：第一，首先识别企业的核心实力及核心人力资源；第二，盘点企业当前核心人力资源状况；第三，依据企业战略明确将来核心人力资源需求，并确定缺口；第四，最终，在上述根底上，以满足企业核心人力资源缺口为核心来开展企业人力资源规划。4．对绩效设计的影响。对绩效考核的影响主要表达在以下两个方面：第一，在考核指标的选取上注意及企业战略高度相关的指标，突出核心员工对企业的战略性价值奉献；第二，在考核结果的应用上，注意绩效反响，查找绩效不良的缘由，根本目的在于提升员工的实力。5．对薪酬设计的影响。首先，重视外部薪酬调查，确保核心员工工资具有外部竞争性。核心员工是企业的战略性资源，因此在薪酬设计方面必需确保其外部竞争性，防止核心员工流失。其次，薪酬设计要表达为知识,实力,经验付酬。知识,实力,经验等是核心员工的共同特征，在薪酬体系设计中要突出对核心员工的重视再次，必需实施一系列的配套措施：如股权激励,高级福利等，多角度多方式确保有效留住企业的核心员工6．对培训的影响。企业的核心实力不是一成不变的，要想许久保有企业的核心优势，必需通过不断的培训以提升核心员工的实力，主要是以下两个途径：第一，持续的在岗培训〔on-jobtraining〕；第二，开展基于公司业务特点的特殊培训。第三章如何用人力资源获得企业的竞争优势第一节人力资源在今日的重要性48,【103309】〔单项选择题〕以下哪位经济学家提出了人力资本的收益高于物质资本收益的理论〔〕。A.亚当·斯密B.马歇尔C.欧文·费雪D.奥多·W·舒尔茨【答案】D49,【92298】〔多项选择题〕以下说法正确的选项是〔〕。A.依据资源的三分法,可以将资源分为实体资本资源,人力资本资源和组织资本资源B.依据资源的二分法，资源可以分为有形资源和无形资源，人力资源属于无形资源C.亚当·斯密在国富论中首次提出了完整的资本概念D.人力资源是一种战略性资源，企业间可以相互仿照并获得E.一个企业可以凭借强大的物质资原来获得一切所须要的资源【答案】A,B50,【103311】〔多项选择题〕以下有关人力资源的说法中，正确的选项有〔〕。A.人力资源的本钱包括获得及开发本钱,重置本钱两大类B.人力资本只是包含人本身所拥有的技能,知识等C.企业只要拥有足够人力资本，就肯定可以达成企业的目标D.人力资源的价值性可以通过两种方法测度，一种是减法，一种是除法E.只有当一个企业的人力资源具有不可仿照性的时候，一个企业才能够获得可持续的竞争优势【答案】A,D,E第三节人力资源管理部门如何帮忙企业获得竞争优势51,【67591】〔简答题〕企业追求竞争优势的两种境界是什么？两者有什么区分？【答案】企业追求的竞争优势有两种境界，第一种是拥有竞争优势，第二种是拥有可持续的竞争优势，后者是企业追求的最终目标。对竞争优势的理解目前有很多争辩，依据迈克儿·波特等企业竞争优势外生论的理解，竞争优势是指企业依据外部市场的状况，制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者的本钱为顾客供应更多价值的实力。依据企业竞争优势内生理论的观点，企业的竞争优势来源于企业内部所拥有的独特资源。但无论是外生理论还是内生理论的观点，都关注企业能否依据适当的资源状况，为自己创建时机，赢得市场先机。但是随着时间的推移，企业家和理论界人士渐渐发觉，每个企业都会在某个特定的领域或时间内拥有肯定的竞争优势，但却并不能保证企业可以长期持续性地开展。很多企业在看似事业的巅峰期突然陨落，或者在经验了短暂的蓬勃开展之后落入举步维艰的境地。这些在市场竞争中昙花一现的企业，用自身的失败论证了这样一个道理：企业假设想在市场中谋求长期的开展，单单依靠某种短期的竞争优势是不行的，只有长期的可持续的竞争优势，才能为企业的长期开展供应有力的保障。52,【67582】〔多项选择题〕及其他资源相比，人力资源的特征是〔〕。A.物质性B.能动性C.可用性D.有限性E.再生性【答案】B,E53,【79846】〔多项选择题〕以下哪几项属于员工流失的隐含本钱？〔〕A.空位本钱B.离职者会带走局部客户C.替代本钱D.离职行为会影响离职者原来所承当工作的顺当开展E.培训本钱【答案】B,D54,【79857】〔名词说明〕人力资源部门的变革实力【答案】对人力资源部门的变革实力有两种说明：首先是对企业变革的推动实力。人力资源部门要不断地参及到企业变革及创新，组织变革〔并购及重组,组织裁员,业务流程再造等〕过程中，提高员工对组织变革的适应实力，妥当安排处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。其次是人力资源部门本身的变革实力。作为变革的推动者，要求其本身的资源,实力,构造,工作方式,工作流程等要顺应企业变革的须要，维持自己推动变革的动力。第四节小结55,【103333】〔单项选择题〕以下选项中，哪个是供应及需求理论对人力资源价值性的描述？〔〕A.企业只是视察供求状况，然后做出访利润最大化的产出确定B.人力资源就是本钱及收益之间的差额C.在每个工作都有人胜任的假设下，代表人力资源具有将投入转换成产出的实力，这个局部称之为价值D.当资源能够使企业制定改善效能及效率,开拓市场时机以及消退潜在威胁的时候，这种资源就认为是有价值的【答案】C第二节人力资源帮忙企业获得竞争优势的条件56,【70484】〔单项选择题〕人力资源部门帮忙企业获得竞争优势的理念核心是〔〕。A.尽可能使企业的人力资源具有VRIO的四个属性B.建立详细完备的管理体系C.使人力资源部门的战略符合企业的战略要求D.建立科学的考评体系和畅通的沟通平台【答案】A57,【70492】〔单项选择题〕人力资源组织化的含义是〔〕。A.承受组织的文化和理念B.听从组织的安排C.酷爱组织并有极高的组织忠诚度D.组织和个人之间的一种依存关系【答案】D58,【84242】〔单项选择题〕人力资源战略是一种重要的〔〕。A.本钱战略B.职能战略C.目标战略D.总体战略【答案】B59,【103310】〔单项选择题〕仿照团队人力资源的困难主要在于〔〕。A.团队的效能确定于独特的历史因素以及及其他团队的关系B.团队中成员的多样性C.团队业绩的难以界定D.仿照团队的本钱过高【答案】A60,【69242】〔简答题〕怎样理解人力资源的组织化？【答案】在VRIO的分析框架中，O代表组织化。人力资源的组织化是人力资源及企业之间的一种相互依靠的关系，即假设企业的人力资源离开这个组织，就会降低其资源的价值性甚至会丢失原有的价值。换句话说，假如将企业和员工当成独立的两方，假设相对于组织而言，人力资源是完全独立的，那么人力资源就没有被组织化，假设从人力资源角度看，企业的人力资源是依靠于组织的，那么这样的人力资源就是被组织化的。组织化的实质是企业和人力资源的关系，是企业处于主导地位而人力资源处于被动地位的一种状态。依据VRIO的观点，人力资源的组织化是企业获得竞争优势的必要条件，假如一个企业的人力资源没有被组织化，是一盘散沙，那么企业拥有的人力资源是没有意义的。人力资源有别于其他资源，只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心实力的构筑,为企业的持续开展做出奉献。〔彭剑锋，2005〕因为人力资源本身的开发和积累，离不开特定的组织载体，离开了组织平台，会减弱人力资源的优势。61,【82168】〔多项选择题〕仿照人力资源常见的障碍是〔〕。A.市场容量和规模经济B.仿照的法律限制C.企业文化的影响D.获得投入或顾客的优越途径E.无形障碍【答案】A,B,D,E62,【79847】〔名词说明〕人力资源的最优和最差组合【答案】依据Wright教授的观点，企业人力资源的不同组合会形成不同的特点，导致人力资源在帮忙企业获得竞争优势的结果大相径庭。第一种组合是最坏的组合，企业的人力资源既没有价值,也不稀缺，这样的人力资源会成为企业的负担。第二种组合是最好的组合，也就是企业的人力资源同时满足这四个方面的条件，有价值,稀缺,难于仿照并且高度组织化。这样的人力资源组合不仅能够帮忙企业获得竞争优势，还能够帮忙企业获得可持续的竞争优势，是企业最期望获得的结果。63,【162323】〔名词说明〕VRIO【答案】一个企业的人力资源假设想帮忙企业获得竞争优势，必需满足四个条件：人力资源是有价值的,稀缺的,不可仿照的和被组织化的。依据四个条件英文单词的首字母缩写，这个框架被称为VRIO模型。V〔value〕代表人力资源的价值性，R〔rareness〕代表人力资源的稀缺性，I〔inimitability〕代表企业人力资源的不可仿照性，O〔organization〕代表人力资源的组织化。64,【162324】〔名词说明〕企业增长理论【答案】企业是一个利用自己所限制的一组生产资源来获得利润的管理框架。企业增长受制于：〔1〕作为企业所限制的那一组生产资源函数的生产时机；〔2〕用来协调这些资源运用的管理框架。65,【70488】〔论述题〕为什么说人力资源是获得竞争优势的源泉？【答案】随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的根底，而人力资源推动企业竞争优势的获得和维系，使通过人力资源成为企业的核心实力的要素来实现的。人力资源能否成为企业的核心实力要素，就必需从他是否具备核心要素的四个特征来说即，价值性，稀缺性，不可仿照性和组织性。〔1〕人力资源的价值有效性。人力资源对企业而言，具有价值有效性，有几个方面分析：如①核心人力资源是企业价值创建的主导因素；②人力资源能够为企业持续性地赢得客户,赢得市场；③人力资源对企业的战略及组织变革,质量管理,商机增多,生产率提高等起到肯定的作用〔2〕人力资源的稀缺性。所谓稀缺性，主要由资源安排的非均衡性导致的资源的相对有限性。人力资源的相对稀缺性表达在：肯定时期内劳动力市场上具有某一特征的人才供应数量缺乏和某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现构造性失衡。〔3〕人力资源的难以仿照性：从两个方面表达：独特的历史因素,因果模糊性和社会困难性导致的难以仿照；资源的不可移动性引起的难以仿照。〔4〕人力资源的组织化特征：人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全及企业的战略,经营模式,组织构造及业务流程,管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。综上所述，正是因为人力资源具有了价值性,稀缺性,难以仿照性及组织化这个特征，在现代企业中人力资源已经成为企业获得竞争优势的源泉。第四章人力资源计分卡及高绩效工作系统第一节人力资源积分卡66,【67597】〔单项选择题〕依据作者的观点，实现人力资源传导机制和人力资源体系的一样性，主要是要强调三点：人力资源管理功能，人力资本管理系统和战略性员工行为，那么这三点之间的驱动关系是〔〕。A.三者各自为政，相互独立B.员工行为的改善导致人力资本管理系统的改善，人力资本管理系统的改善导致人力资源管理功能的改善，最终使得企业人力资源管理构架及人力资源传导机制保持一样C.人力资本管理系统的改善导致人力资源管理职能的改善，人力资源管理职能的改善导致员工行为的改善，最终使得企业人力资源管理构架及人力资源传导机制保持一样D.人力资源的管理功能的改善导致人力资本管理系统的改善，人力资本管理系统的改善导致员工行为的改善，最终使得企业人力资源管理构架及人力资源传导机制保持一样【答案】D67,【68550】〔单项选择题〕以下不属于人力资源传导机制的是〔〕。A.人力资源激活力B.人力资源管理系统C.战略性员工行为D.人力资源的实力【答案】C68,【79853】〔单项选择题〕以下对人力资源计分卡的描述中，不正确的选项是〔〕。A.胜利的人力资源计分卡实施能够使企业将人力资源作为一种战略资产来管理B.人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统,是将企业的战略,人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思索方法和管理工具C.人力资源计分卡是平衡计分卡在内部流程方面的改良和创新D.人力资源计分卡可以帮忙企业衡量和评价人力资源工作对企业的财务绩效奉献【答案】C69,【79860】〔简答题〕试区分人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。【答案】人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。〔1〕人力资源绩效驱动力〔HRperformancedrivers〕：是和人力资源相关的核心实力和资产，例如：员工满足度,员工生产力。每个公司的绩效驱动力是各不一样的，都来源于企业特殊的战略和使命。〔2〕人力资源激活力〔enablers〕：用于强化绩效驱动力，一个绩效驱动力可能有几个激活力，独立的激活力作用或许不大，各种激活力的聚合体具有战略重要性。仅仅从人力资源关注角度来考虑公司的人力资源激活力是不够的，而应当更多地关注详细的人力资源激活力在运营,客户,财务部门中强化绩效驱动力。综上，人力资源绩效驱动力和人力资源激活力都属于人力资源传导机制，是公司人力资源管理体系和战略执行系统的连接点，都是由三方面的因素构成：人力资源实力,人力资源动机和人力资源管理体系构成。但人力资源绩效驱动力是直接支撑组织的人力资源方面的驱动力；人力资源激活力是强化绩效驱动力的因素，它表达了人力资源体系对企业价值链各局部的支撑，是用于强化财务,客户,内部运营和人力资源多方面的绩效驱动力的因素。70,【67615】〔名词说明〕人力资源传导机制【答案】战略性人力资源传导机制是指在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到的人力资源管理及公司战略实施规划之间的结合点，是效劳于公司战略实施的人力资源的结果。及人力资源实践活动相比照，人力资源实践活动强调人力资源管理的效率和实践活动数量。人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。人力资源绩效驱动力〔HRperformancedrivers〕是和人力资源相关的核心实力和资产，例如：员工满足度,员工生产力。人力资源激活力〔enablers〕：用于强化绩效驱动力，一个绩效驱动力可能有几个激活力，独立的激活力作用或许不大，各种激活力的聚合体具有战略重要性。例如：公司奖金构造的特定变化可能实现一种被称为“即使传递〞的绩效驱动力。71,【162325】〔名词说明〕运营维度【答案】运营维度〔theoperationalperspective〕是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说，这个层面的关注点有：人员安置,技术,人员规划和人员效劳等方面效率。72,【70497】〔论述题〕如何通过人力资源计分卡帮忙企业获得高绩效？【答案】1．人力资源计分卡的内涵〔1〕定义：人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统,是将企业的战略,人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思索方法和管理工具。它能完成两件重要的事情：把人力资源作为战略性资源进展管理；证明人力资源工作对公司的胜利财务的奉献。人力资源计分卡的作用：一套系统来来证明人力资源对企业价值的实际奉献，特殊是，要说明人力资源对企业价值增长的作用机制。人力资源计分卡解决的问题就是通过一套系统将企业的战略整合到人力资源管理体系中，在通过人力资源管理体系作用及企业的绩效，从而实现企业的高绩效。2．人力资源计分卡对经营绩效的作用机制人力资源计分卡作为一种战略人力资源评估工具，通过找到人力资源传导机制，建立和评估了人力资源系统及其实践及企业战略实施和经营绩效的联系，实现了人力资源活动的本钱限制和价值创建的平衡，并保证了人力资源活动的高回报率，使高效的人力资源管理活动成为战略实现的有效支持和公司绩效的强大推动力，进而支持企业实现高绩效。其作用机制主要表达在：〔1〕人力资源系统和公司战略的交互作用在构建人力资源计分卡之前，首先应通过整合建立公司战略和人力资源管理系统的联系，使人力资源成为一种战略资源。再通过创立人力资源计分卡来评估人力资源管理活动的价值收益和本钱投入，调整现有的人力资源系统和活动，使之及人力资源传导机制相统一，从而作用于员工的战略行为，实现对公司战略的支持。〔2〕人力资源管理活动的本钱限制和价值创建双目标的平衡。人力资源计分卡通过保持人力资源决策的本钱限制和价值创建的平衡，保证了人力资源活动的绩效有效性。传统的人力资源管理把人力资源视为本钱中心的组织，HR部门的效率成为人力资源评价体系中的唯一度量标准，但这种本钱效率并不能对股东价值有太大的影响。由人力资源计分卡的组成构造可看出，人力资源计分卡在强调人力资源的价值创建的同时兼顾了其效率〔本钱节约〕。在人力资源体系有效管理的前提下，收益的来源是人力资源传导机制，而不是职能活动。这种平衡可以帮忙人力资源经理防止，关注人力资源战略成果得到的收益而无视这些收益的本钱。3．如何构建帮忙企业获得高绩效的人力资源计分卡为了使公司的人力资源体系能够成为一种战略资源，为公司创建持续的竞争优势，我们将探询人力资源管理和公司关键胜利因素之间的关系，将人力资源管理系统纳入到公司的战略实施系统中，并运用人力资源计分卡评估和调整人力资源体系及公司战略实施系统的一样性，使人力资源管理的战略作用充分发挥出来。TheHRScorecardLinkingPeople,StrategyandPerformance的作者为这一过程供应了一个七步的执行人力资源战略角色的模型。详细步骤如下：第1步明确界定经营战略当开发战略目标时，假如不着眼于怎样在整个组织中实施和沟通，那么往往会流于泛泛，用简洁的语言清晰的表述组织的战略，是须要下一番功夫的。关键就在于陈述公司目标时，要能让员工理解公司战略的作用，让公司知道如何评估公司战略在实现目标时取得的胜利。第2步为作为战略资产的人力资源建立经营个案经营个案要想能够表达战略性人力资源角色，必需包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响。是战略执行而不是战略内容将胜利的公司和失败的公司区分开来，选择一个相宜的战略要比有效地执行一个战略简单的多。要想胜利地执行战略，其关键是应当从战略的高度对员工加以关注，最终平衡绩效测量系统，加上协作一样的人力资源系统和有效的知识管理，构成了从战略上关注组织的基石。第3步设计战略图在绘制战略图之前，应当考虑的问题：哪些战略目的/目标/结果是实际可行的，而不是摆设？执行每个目标的动力是什么？怎样评估到达目标的过程？阻碍每个目标胜利执行的因素是什么？为了确保该战略目标的实现，员工应当怎样做？人力资源职能能够为公司供应实现该战略目标所必需的员工实力和行为吗？假如不是这样，须要做些什么变革？倘假设公司在设计价值链时能用图表描述各绩效推动力之间的关系的话，那么公司在执行战略方案时就能更加自信。第4步在战略图中确认人力资源传导机制人力资源经理有责任描绘战略图中的人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。同时提问：分别支持战略图中所描述的公司各层次的绩效驱动力的人力资源传导机制都包括哪些绩效推动力和激活力？第5步使人力资源体系及人力资源传导机制保持一样在第4步时，已经自上而下思索了战略，并指导你应当关注于哪一种人力资源传导机制，在第5步就应当思索如何构建人力资源系统，以便供应这些传导机制。第6步设计战略性人力资源评估系统前5步指导人力资源构造的开发，为评估人力资源和公司绩效之间的关系奠定了必要的根底。从第6步开场要涉及到人力资源评估体系的设计。为了精确地评估人力资源及公司绩效的关系，必需开发有效的人力资源传导机制的测量。主要从以下两个方面着手，首先，必需自信自己已经确认了相宜的人力资源绩效驱动力和激活力，所以必需清晰地理解公司进展有效的战略执行所必需的因果链，其次，必需为这些传导机制选择正确的测量方式。第7步通过测量来实施管理一旦人力资源计分卡依据我们模型所描述的原理开发出来，它就成了一种全新而强有力的管理工具，事实上，运用这一工具远不只是保持人力资源对公司绩效影响的"分数"。假如计分卡和公司战略的要求相一样，那么专业人员将对"实行什么措施去实实在在地把人力资源当作一个战略性资产来管理"拥有了一种新的见解。基于从第1-6步的工作，执行一种全新的人力资源管理过程要有大量的企业变革和业务柔性。而且，该过程并不只是一次性事务，人力资源的管理者必需定期评估他们已经界定好的人力资源传导机制，为的是确保这些人力因素和激活力保持着战略重要性。对人力资源激活力来说，和详细的业务目标保持直接联系尤其重要。技能超群的人力资源经理们知道什么时候激活力不再起着战略性作用，知道什么时候须要进展置换。4．人力资源计分卡可供应的绩效或战略实施方面的奉献：〔1〕着重突出人力资源职能活动和人力资源传导机制的区分。人力资源计分卡明确地将影响战略执行的人力资源传导机制及不影响战略执行的职能活动区分开来。可以说，一个恰当的人力资源评估系统能够不断的推动人力资源专业人员既进展战略性思索又进展运作性思索。〔2〕有助于限制本钱并创建价值。人力资源管理从来都是被公司看作限制本钱的手段，但担当起战略角色的人力资源管理也必需能够创建价值，人力资源计分卡有助于这两大目标的平衡。〔3〕评估领先性指标。我们的人力资源战略模型将人力资源决策及人力资源传导机制联系了起来，反过来，这些联系又影响了公司的战略执行的关键绩效推动力。对这些能推动人力资源传导机制的人力资源决策和系统各要素的一样性进展监控和评估时特别有必要的，它能为我们供应人力资源在这些传导机制上所取得的成果，并为人力资源的战略影响奠定根底。〔4〕人力资源对战略执行最终的"底线"所做的奉献。〔5〕人力资源专业人员有效地担当起他们的战略性职责。人力资源计分卡激励人力资源经理关注自己所制定的决策是如何准确的对公司战略的胜利执行产生影响的，并激励人力资源专业人才采纳系统的观点来思索人力资源战略。第二节高绩效工作系统73,【67607】〔单项选择题〕关于高绩效工作系统探讨缺陷的论述中，不正确的选项是〔〕。A.主要局限于理论探讨，缺乏对高绩效工作系统的实证探讨B.有些看起来探讨类似的政策，但是事实上选用的政策和绩效指标的标准和数据方面还是有很多不同；即使是根本的政策，不同的探讨者对人力资源管理措施的评价方式也不尽一样C.有些作者认为高绩效工作系统的员工主动性所带来的回报并缺乏以维持高绩效措施D.无论是在最早探讨高绩效工作系统的美国，还是在欧洲，高绩效工作措施的实施不是特别广泛，措施也没有系统化地实施【答案】A74,【68551】〔单项选择题〕以下属于生产管理视角对高绩效工作系统的理解的概念是〔〕。A.高绩效系统B.高绩效工作系统C.高承诺/参及管理D.高绩效管理【答案】A75,【68555】〔单项选择题〕以下关于高绩效工作系统对组织绩效的影响的命题中，属于权变观点的是〔〕。A.组织无论处于何种情境下，皆可适用所谓的"最正确实践"，企业假设执行这些特定的人力资源管理实践，将会对组织绩效产生正面影响B.组织战略会增加或降低人力资源管理实践对组织绩效的影响，即管理实践的有效性会受到组织外在因素的影响C.人力资源实践须要和组织目标之间达成契合，人力资源实践和组织其他要素之间可以有多种组合，各种组合都可以带来高绩效D.高绩效工作系统能促进生产率,产量,人均销售额等的提高，同时对离职率,员工保持率,工作满足度等重要人力资源管理指标也产生影响【答案】C76,【79854】〔单项选择题〕以下关于"哈佛模式"的描述中，不正确的选项是〔〕。A.强调开发,培训,员工的承诺及素养,要充分运用人的潜力B.强调人事主题中“软〞的方面，因此被习惯称为人力资源管理中的“软模式〞C.是一个政策选择模式，其中“利益相关者的利益〞及“不怜悯景场合因素〞属于自变量D.该模式的理念现在已经不再适合人力资源管理的实践【答案】D77,【92304】〔单项选择题〕依据组织设计视角的看法，高绩效工作系统的主要特点是〔〕。A.有明确的长期和当前的目标，成员表现出高度的热忱,动力和责任，通过整合的团队完成工作，给予成员肯定的自由B.广泛的组织变革创新，目的在于帮助组织在信息,技术,人员和工作之间获得适应性C.组织应着力培育员工参及和承诺，通过引导员工对组织和个人的工作承诺〔看法〕，管理系统是能够到达"延长目标"D.直接将高绩效作为目标，更多地强调依据绩效付酬和外部激励【答案】B78,【103312】〔单项选择题〕依据Bailey和Merritt〔1992〕的观点，高绩效工作系统机构不包括〔〕。A.员工实力B.授权C.员工激励D.员工参及决策的时机【答案】B79,【79848】〔简答题〕高绩效工资系统为什么能够帮忙企业创建持续竞争优势？【答案】高绩效工作系统通过以下几个方面为企业创建持续的竞争优势：〔1〕价值性：高绩效工作系统通过改善流程，向员工供应信息,技能,激励和责任的人力资源政策措施和文化措施，帮忙员工做出有助于改善柔性〔适应性,灵敏性和反响性〕,提高效率的决策。其价值表现为其实施以后，组织资本和人力资本均有增值，这种增值表达在生产率的提高,产品/效劳质量的改善,市场的开拓,利润的获得以及组织柔性和协调实力的建立，还表现为员工获得具有挑战性和激励性的工作,组织及员工之间建立信任和承诺关系,员工满足度的提高,员工技能和知识的开发等软指标。〔2〕稀缺性：高绩效工作系统在实践中较少被采纳，虽然高绩效工作系统能为企业带来价值，并具有比传统组织形式更利于组织竞争环境的组织特征，但是实践中很少有企业会采纳，因此高绩效工作系统在实践世界具有稀缺性的特点。〔3〕难以仿照：高绩效工作系统的实施是一个困难的过程，不仅受制于企业所处的行业环境，而且及企业采纳的战略相关，同时组织的历史和价值观也会根深蒂固地影响到员工对高绩效工作系统的理解和支持，企业内部的其他资源如技术,资金,人力资源也会限制高绩效措施的实施实力。因此即使竞争者能够理解该实践是有价值的，并想做同样的事，但是由于全面实施该战略须要时间，所以马上仿照是不可行的。〔4〕难以完全替代：组织高绩效的获得是组织构造,管理措施,技术和人力资源协同的结果，目前的评估方式很难分清某一要素对绩效的奉献比例，因此即使竞争者熟识组织的绩效改善方式，也无法完全效仿和替代。另外高绩效工作系统被认为通过组织的人力资本和组织资本起作用而获得组织胜利，因此高绩效工作系统所拥有的资源是无法完全替代的。综上可以得出结论，高绩效工作系统胜利地创建了无形的,独特的,企业特有的组织实力，这些实力是有价值的,稀缺的,难以仿照并难以完全替代的。当不同的管理措施结合到内在关联的系统，并及现有的组织特征一样，和运行及战略目标一样，高绩效工作系统的投资就可以产生持续的竞争优势资源。80,【67614】〔多项选择题〕以下关于高绩效工作系统下绩效考核的论述中，符合文跃然教授观点的是〔〕。A.一套完整的考核体系须要在硬指标,软环境,执行力三个层面下功夫B.就目前来说，体系建立是做得最多的事情，相对而言，软环境和执行力层面，却很少受到关注C.假如一个企业在软环境方面做的特别好，那么，有无一套精致的考核体系其实变得不再重要，甚至只凭领导者头脑中对于员工的“大致印象〞就可以取得很好的效果D.要使考核真正起到效用，最为关键的不是考核体系〔硬指标〕本身的建立，而是及之配套的软环境和基层领导执行实力的培育，这两个因素已经超越了体系本身，成为确定考核成败的关键因素E.在肯定程度上，即使没有一个科学的考核体系，但在软环境和执行层面做的好的话，同样可能取得很好的考核效果【答案】A,B,C,D,E81,【68644】〔多项选择题〕关于高绩效工作系统构造特征的描述，以下正确的选项是〔〕。A.高绩效工作系统通常从工作设计入手，主要表达在工作单元的构造从官僚式变得更加扁平化和水平化，运用高绩效设计的组织从四个方面设计，分别是构造,人力资源,技术和全面质量管理B.高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流，员工通常组合成不同的团队负责不同的流程C.最为重要的是，高绩效工作系统中的基层员工除了完成工作之外，还负责改良工作方法和程序，解决工作中出现的问题，协调及他人的工作D.高绩效工作系统为员工参及工作创建时机，比方工作轮换,质量圈,企业信息共享,酬劳及绩效挂钩等E.高绩效工作系统的工作流程设计表达了参及性文化的构造性保障，工作流围绕核心业务流程，工作单元的构造从官僚式变得更加扁平化和水平化【答案】A,B,C,D82,【84250】〔多项选择题〕现有关于高绩效工作系统及组织绩效关系的理论探讨存在的缺乏包括〔〕。A.对"什么是HPWS"以及"是否存在不同环境下普遍适用的HPWS"等问题意见不一，忽视了环境对HPWS及组织绩效关系的影响B.无视了不同国家社会文化的差异C.目前的探讨对"最正确实践"尚无定论，因为不同的实证探讨得出了不同的人力资源管理实践，而且关于人力资源管理实践对组织绩效影响的探讨结论相互冲突D.在高绩效工作系统及组织绩效关系的探讨中，对应当运用哪些测量工具和方法意见不一样E.还不能供应有力的证据，说明人力资源及其他资源一样，是企业获得竞争优势的源泉【答案】A,B,C,D,E83,【103313】〔多项选择题〕参见的高绩效工作指标的获得方法有〔〕。A.分类法B.比拟法C.实证探讨法D.模块法E.标杆法【答案】A,B,C,D84,【67618】〔名词说明〕持续竞争优势【答案】所谓竞争优势就是一个企业在有效的“可竞争性市场〞上向消费者供应具有某种价值的产品或效劳的过程中所表现出来的超越或赛过其他竞争对手，并且在肯定时期内创建市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或实力。在竞争性市场中，只有“战略〞资源才能成为持续竞争优势的来源。假如要获得创建持续竞争优势的实力和潜力，企业资源必需满足战略资源的四个根本条件：a．该项资源能为企业产生价值；b．该项资源对现有的或潜在的竞争对手而言是稀缺的；c．基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可仿照的；d．基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的。第五章GREP人力资源战略观第一节什么是GREP85,【67624】〔单项选择题〕当我们利用GREP作为企业诊断工具的时候，其诊断的着手点是〔〕。A.GREP四大维度B.GREP的17个子要素C.依据GREP分解出来的细化问题D.一套一成不变的问题系统【答案】C86,【67627】〔单项选择题〕GREP系统中对企业产品选择所实行的分析工具是〔〕。A.SWOT分析B.五要素分析C.波士顿矩阵D.企业关键要素分析方法【答案】C87,【82173】〔单项选择题〕GREP系统中，企业治理构造的动力机制主要是指〔〕。A.企业动力制度安排B.企业中高层管理者的激励问题C.企业治理构造开展过程中的动力来源问题D.企业的权利问题【答案】B88,【79868】〔简答题〕GREP的功能有哪些？【答案】〔一〕GREP作为一种评判企业的工具GREP可以作为一种评判企业是否“安康〞的诊断企业的工具。它是一套全面,系统,完整的诊断工具。〔二〕GREP作为一种战略分析工具企业经营的根本思索方法本质是发觉问题，然后改良问题。用GREP系统可以很简单地发觉问题，也可以很简单地找到解决问题的方法。当我们把GREP作为一种战略工具时，我们的战略可以定义为：所谓战略，指的是企业对在GREP四个方面存在问题的发觉和改良。〔三〕GREP作为一种人力资源管理思索方法从GREP动身来思索企业人力资源管理的要点是：〔1〕企业人力资源管理的核心是为了实现企业在GREP四个方面的战略目标所须要的实力管理。〔2〕企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的实力，这种实力由GREP分析确定。〔3〕企业的一切人力资源管理活动，如聘请,培训及开发,考核和薪酬活动都以完成GREP战略目标为基点。〔四〕GREP作为一种文化分析工具当我们把GREP作为一种文化分析工具时，其主要的作用在于：〔1〕GREP竞争力分析为推断企业的优势文化和劣势文化供应了一个依据，但凡符合企业竞争力提升和战略目标实现的就是优势文化，反之那么是劣势文化；〔2〕GREP竞争力分析为确立企业的核心理念体系和员工行为标准供应了依据。89,【67636】〔多项选择题〕在GREP体系中，企业资源主要考察的是〔〕。A.企业资源的积聚实力B.企业资源的规模C.企业资源的种类D.企业资源的来源E.企业资源的运用效率【答案】A,B,E90,【67637】〔多项选择题〕在GREP体系中，企业的产品及效劳选择包括〔〕。A.行业选择B.竞争定位选择C.竞争方式选择D.内部管理流程E.产品选择【答案】A,B,C,D,E91,【67638】〔多项选择题〕在GREP体系中，企业的治理构造包括〔〕。A.企业制度B.权利安排机制C.股权构造D.动力机制E.企业管理者的安排制度【答案】B,C,D92,【67640】〔多项选择题〕当我们把GREP作为一种文化分析工具时，其主要观点是〔〕。A.GREP系统分析为推断企业文化的“好坏〞供应了一个依据B.GREP系统确定了一个企业的企业文化C.GREP系统分析为确立企业的核心理念体系和员工行为标准供应了依据D.但凡符合企业GREP改良方向的就是优秀文化，反之就是劣势文化E.企业文化确定了该企业在GREP四大方面的状态【答案】A,C,D,E93,【67643】〔名词说明〕GREP【答案】GREP分别指的是如下几个方面：〔一〕治理构造〔Governance〕企业治理构造指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排确定企业为谁效劳，由谁限制，风险和利益如何在各利益集团之间安排等一系列问题。治理构造主要包括：股权构造,动力机制,权利安排机制。〔二〕企业资源〔Resource〕企业的资源关注的企业内部实力问题，包括：人力资源,资本资源,政府资源,品牌资源,客户资源,文化资源等等。〔三〕企业家〔Entrepreneur〕包括三个维度：企业家，企业领导人本身所具有的一些实力；管理团队，由企业家所开展的管理团队内的实力；后备队伍的培育，企业家对将来管理团队的培育。〔四〕P〔产品及效劳〕〔Product〕，包括如下五点：行业选择,产品选择,定位选择,竞争方法选择,内部管理流程。94,【162326】〔名词说明〕动力机制【答案】企业的动力机制关注的是构建合理有效的高层经理人员的利益构造和激励机制，主要考虑的是高层经理人员的薪酬设计问题。第二节GREP及核心人力资源确实定95,【67629】〔单项选择题〕依据SNELL模型，对企业的核心人力资源实行的是〔〕。A.基于听从的人力资源管理B.基于合作的人力资源管理C.基于承诺的人力资源管理D.基于高效的人力资源管理【答案】C96,【67630】〔单项选择题〕假如将SNELL模型及GREP系统结合起来，对企业的核心人力资源定义是〔〕。A.具有高战略价值，在市场上稀缺的人力资源B.有价值的,独特的人力资源C.有价值的,普遍的人力资源D.具有高战略价值，在市场上常见的人力资源【答案】A97,【67632】〔单项选择题〕基于GREP发觉和解决企业人力资源问题，首先要〔〕。A.依据GREP确定企业资源局部的人力资源规模,人力资源积聚实力的状态及其问题B.依据GREP确定企业的战略C.依据GREP确定企业存在的主要问题,核心实力以及相应的核心人力资源D.依据GREP确定企业的文化【答案】C98,【84238】〔单项选择题〕基于GREP确定企业核心人力资源的根本假设不包括〔〕。A.核心人力资源及战略相关B.核心人力资源是具有企业核心实力的人力资源C.企业的核心实力主要来自战略实力D.核心人力资源指的是企业稀缺的,有价值的,难以仿照的,组织化的人力资源【答案】B99,【82167】〔多项选择题〕Snell模型及GREP关于核心人力资源管理的假设，一样之处有〔〕。A.认定企业核心实力B.将支持企业核心实力的人力资源进展分类C.通过二维模型认定企业基于战略的核心实力D.对不同的人进展不同的人力资源管理E.反映企业的外部竞争实力【答案】A,B,D第三节GREP及主要人力资源问题的发觉及解决100,【67633】〔单项选择题〕“计分卡〞的含义是〔〕。A.可以计算分数的B.有多个可以用数据计量的指标C.可以形成卡片的D.及企业战略匹配的【答案】B101,【67646】〔简答题〕如何基于GREP发觉和解决企业人力资源问题？【答案】基于GREP发觉和解决企业人力资源问题可以分为如下五个步骤：第一步，依据GREP确认企业经营中面临的主要问题；第二步，依据GREP确认一个企业所面临的，所须要的主要实力领域；第三步，依据一个企业所须要的实力领域确认企业核心人力资源；第四步，依据第二步和第三步所确认的核心实力和核心人力资源，视察一个企业在人力资源管理的四个板块--聘请,培训,考核,薪酬--上所分别面临的问题；第五步，依据第四步发觉的问题，确认在人力资源每一个板块上主要的解决方向和解决思路；通过这样五步，为企业人力资源发觉问题并供应思路和解决框架；102,【69255】〔论述题〕试从GREP的角度，论述企业在各个方面可能存在的问题？【答案】依据GREP方法，一个企业的病因主要来自治理构造,资源,企业家实力和产品和效劳四个方面，也就是：1．治理构造存在问题；2．资源规模和资源的集聚实力有问题；3．企业领导人〔一把手和团队〕的实力存在问题；4．供应的产品或效劳存在问题。对应地，一个企业在各方面对应有如下15个子问题：1．股权构造不合理--股权构造病。问题描述：〔1〕国有股权一股独大；〔2〕股权失衡从而导致没有方法决策或者小股东没有方法表达意见。2．高层激励系统出现问题--高层动力病。问题描述：〔1〕经理人员没有足够的动力完成企业的经营事务；〔2〕经理人员不把主要精力放在完成经营业绩上，而是放在升迁,稳定上；〔3〕经理人员不是最优秀的；3．权力安排出现问题--权力病。问题描述：〔1〕股东之间的权力边界不清晰，行使权力的规那么不明确；〔2〕董事会及经营班子之间的权力边界不清晰，行使权力的规那么不明确；〔3〕经营班子之间的权力边界不清晰，行使权力的规那么不明确；〔4〕经理班子及部门之间的权力边界不清晰，行使权力的规那么不明确；〔5〕部门之间的权力边界不清晰，行使权力的规那么不明确；〔6〕组织对外界变化反响迟钝；4．行业选择错误--行业失误病。问题描述：〔1〕在已经没有多少盈利前景的行业内经营而不实行任何补救措施；〔2〕进入一个自己不可能获得竞争优势的行业；〔3〕进入一个不可能有太好前景的行业。5．产品组合错误--产品组合病。问题描述：〔1〕所生产的产品没有前景；〔2〕在所选择的产品领域没有可能获得竞争优势；〔3〕未对不同类型的产品实行不同的策略；6．定位错误--定位错误病。问题描述：〔1〕在行业内定位过高，超出自身的实力；〔2〕在行业内定位过低，没有充分运用自身的实力，从而导致资源奢侈。7．竞争方式错误--竞争方式错误病。问题描述：〔1〕未对行业的竞争要点做出正确确实认；〔2〕没有依据行业所须要的竞争要点开展出自身的竞争实力；8．内部流程缺乏整体竞争实力--内部流程病。问题描述：〔1〕流程的每一个环节没有做到行业最优；〔2〕流程之间没有连接好，形成流程的整体竞争优势。9．企业领导人的实力缺乏--企业领导人实力缺乏病。问题描述：〔1〕企业领导人缺乏最根本的实力，如战略,创新和领导力；10．管理团队实力缺乏--管理团队实力缺乏病；问题描述：〔1〕团队管理人员缺乏根本实力；〔2〕团队管理人员不能有效合作，形成合力；11．人力资源的规模,质量,构造缺乏，运用效率低下--人力资源病；问题描述：〔1〕人力资源在数量,构造和质量上不能满足业务须要；〔2〕人力资源利用效率低于行业平均水平；12．资本资源的规模不够,效率低下和融资实力缺乏--资本资源病。问题描述：〔1〕资本资源缺乏；〔2〕利润低，从而导致内部集累实力低下；〔3〕现金流不能应付日常开支；〔4〕没有融资平台或有融资平台，但缺乏融资实力。13．品牌资源不够或者运用效率低下--品牌病。问题描述：〔1〕品牌知名度低，或者没有知名度；〔2〕品牌美誉度低或者没有品牌美誉度。14．缺乏文化资源--文化病。问题描述：〔1〕企业没有统一的且符合须要的文化；〔2〕文化不仅不能提高绩效，反而成为绩效提高的障碍。15．缺乏政府资源--政府关系病。问题描述：及政府关系特别糟糕，缺乏政府的支持。第四节GREP人力资源战略记分卡103,【82175】〔单项选择题〕以下关于基于GREP系统的绩效考核的说法，〔〕是不正确的。A.企业能够在GREP体系下不断改良经营绩效，全面提升企业竞争力B.基于GREP体系的考核是构造化的，可以计量化的C.GREP已概括了最普遍的内容，其考核体系不须要依据各自企业的实际状况发生变化D.GREP的考核周期一般是中长期的【答案】C104,【67642】〔多项选择题〕平衡计分卡存在的主要问题是〔〕。A.平衡计分卡以战略为中心，但它并没有提出战略的分析工具B.依据平衡计分卡，不同的战略分析及认定将会导致不同的构造C.通过四维模型认定企业基于战略的核心实力D.没有考虑中国的国情E.它所包括的四大指标之间不存在逻辑关系【答案】A,B,D105,【79864】〔名词说明〕平衡计分卡【答案】平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的，它最主要的观点是：第一，一个企业的考核必需以战略为中心，考核中最核心的局部是企业战略；第二，一个企业的考核要从四个方面动身：财务,客户,内部管理和学习及成长，学习及成长可以理解为人力资源，或者是一个企业及人有