总承包管理方案

第一节总承包项目管理的目标和责任一、总承包项目管理目标以我公司质量管理体系为主要抓手，以严密公正的总分包合同为依据，辅以施工管理中最有效的网络进度管理方法，质量安全系统管理方法，息循环调控方法等现代科学管理手段。在本项目上，按预定工期，落实各项目标。二、质量管理目标我公司的质量管理是全面质量管理，在过程控制中全面贯彻中华人民共和国国家标准。我们遵循上述目标，特制定以下几点原则：a、必须有一个完整的符合实践要求的高素质的管理班子。b、必须严格选择高水平施工分包队伍参与本项目建设。c、必须有一套完整并符合本工程要求的高质量的管理程序。d、必须从进入本工地的全部材料的原始凭证和质量保证书的源头抓起。三、工期进度目标我们在该项目上的工期目标是合同工期。进度目标的原则是严密控制分包队伍的进出场时间和重要节点工序进度。为实现上述目标须做到：一、严格按照合同规定的工期编制总进度计划，结合分包专业施工进度要求，充分利用计划中的自由时差，抓住关键线路上的重要节点工序，确保最佳的施工平衡和连续作业。b、以“实际进度前锋线”的记录方式不断与计划图比较发现问题，制定措施，补救延误，强化计划执行过程中的动态管c、各分包单位交替节点日期，只能拖时辰，不能拖日历d、上下道工序严密衔接，小节点交接实现零工期验收(即当日完工后甲乙丙三方验收),大节点验收不超过日历天。1安全目标：安全生产以现行行业考核指标为依据，达标率为100%,确保安全事故为零。文明施工目标：以市级文明工地水准要求。为确保项目管理目标的实现，公司建立了能承担项目全面、完整、全过程管理要求的管理组织网络；从质量、安全、进度、文明、息、材料等管理职责上制定相应的管理职能，建立良好的保证体系，落实相应的保证措施。承包管理人员必须认真研究承包与贵局签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。在整个施工的全过程中承担起领导、组织、监督、协调的全部责任，对发展商负有全责。施工准备工作为争取现场有序、文明施工，项目经理部将在工程开工前对现场进行统一布置，对主要指定分包商提前做好规划，做到统一布置、统一安排、文明施工。做好包括施工图会审、施工方案会审、施工报价会审、施工计划会审的组织工作。落实专人，做好周边环境协调工作。综合平衡项目经理部将认真监督指定的分包商，实施施工作业计划，加强人、机、技术和管理的平衡，按照总进度计划安排工作2统筹兼顾，搞好施工阶段部署，在每个分项工程的施工作业计划中确定控制节点，利用经济杠杆，加强制约，确保节点项目管理部将由工程部经理来负责做好施工全过程的协调工作，检查节点实施情况，制订、修改、调整下一个节点的实强化对材料的质控、质管工作、做好样板间及其所用材料组织施工阶段各节点层和施工段的验收工作。质量监控项目经理部实行三级技术质量责任制，项目经理部的总工程师是本工程的技术质量总负责人，主管本工程的工程技术质量的工作，各分包单位的技术管理工作在项目经理部总工程师的统一安排下，开展技术质量管理工作。项目经理部质监、管理网络工程技术质量主要工作流程3进度监督进度的事前控制即工期预控进度的事中控制，即进度检查，动态控制和调整工程资料管理总承包商负责所有资料在竣工时的汇总。总承包商将在工程完成提请验收前二周，必须提交整个工程的有关竣工技术资料，给建设单位归入竣工图资料文件。总承包商将严格按承包要求填写各类资料，按工程形象进度整理编册，以备查验。6七、总承包项目经理部管理措施(一)总承包对工程进度控制的管理措施进度计划的编制执行项目部据合同规定的工期编制总进度计划并定出过程中的控制节点并加强控制。总进度计划将充分结合施工技术方案、各分包专业施工单位的进度要求，充分利用计划中的自由时差，抓住关键线路上的重要节点工序，确保施工的最佳均衡和连续作业，并高度重视各专业施工单位间的相互关系，加以平衡协项目部将会在施工全过程中建立起工期保证体系，加强息的传递和反馈，加大对现场的协调管理，调度组织力度，确保整个现场能在统一指挥、统一组织、统一调度、统一管理下，有条不紊地有序作业。计划的检查和控制划图比较发现问题，制定措施，补救延误，强化计划执行过程中的动态管理和控制。工程进度管理流程7工程进度协调主要措施(1)制定的计划：先进、合理、节点交叉明确，工作内容分明。(2)调度会上讲评，在绩效的评估上实事求是；矛盾调解上恰(3)采用工作例会、调度会、专业协调会制度，使用工作流程图、息传递卡等方式来沟通息，使局部了解全局，服从并适应(4)维护合同的严肃性，对无原则的纷争批评制止；对偶尔失(二)总承包对质量目标控制的管理措施建立质量目标管理网络8确保工程质量的保证措施为确保质量目标的实现，必须针对所有参加工程项目施工人员，尤其是管理人员加强质量意识、质量目标的教育宣传，形成科学的网络化管理模式，并层层分解到各个施工环节及日常工作实务管理中去。据此，特制定以下一些实施措施：(1)建立优良工程工作小组a、成立优良工程工作小组，由项目总经理任组长，组员由项目总工程师、项目副总经理、项目经理部的工程、技术、质量部门负责人员组成。b、工作小组将制订创优良工程的方案预评审制度，针对本工程特点及创优的目标计划，编制单项的创优质工程实施方案，付诸实施。c、制订创优工作责任制，层层分解落实到岗位、落实到人，项目部开展全过程质量监控管理工作，实施全过程的动态质量管理，施工现场各生产施工班组建立、健全质量管理小组，根据本工程的特点和各专业工种9在以往创优质工程过程中的难点疑点，设置重要质量管理点，通过计划、实施、检查、总结的工作程序，以达到不断提高工作质量标准的目的，为创优良目标工程提供先决条件。d、工作小组参与施工队伍及专业工种队伍的考察选择，择优劣汰，设立竞争机制，竞标进场施工，确保素质过硬、管理到位的专业队伍或班组进场施工。e、工作小组建立工作例会制，针对现场施工进度开展工作，每星期至少开一次现场例会，对当前的施工质量进行评议，提出整改和改进的措施意见，以便工程质量，向更高层次、标准努力。(三)总承包对预算成本控制的管理措施预算成本编制的依据项目部根据施工图图纸重新编制施工图预算和施工预算，作为预算成本编制的依据。成本计划的编制项目部根据“两算”编制计划成本并定出过程中的控制节点、特别是与投标报价有出入的部分，应该作为控制重点内部消化。同时通过目标分解，明确项目参与责任人和作业人对控制成本应承担责任的依据。实行对成本全过程控制的措施(1)优化施工组织主设计：根据工程性质、规模和工艺特点，精心编制和优化施工组织主设计，选用经济合理的施工方案，合理布置施工现场和工艺流程，合理确定工期和进度计划，充分利用人力、物力资源，以保证实现优质、均衡、低耗、安全和文明的施工。(2)建立并完善目标成本责任体系：对项目进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与各级人员签定成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员积极参与项目的成本控制。(3)加强劳动工资管理，特别是加强劳动队伍的管理：选择一些施工水平高、誉好和长期合作的劳务队伍以供项目的需要；严格劳务队伍和分包队伍的结算，防止重复计工和计时偏多的(4)加强物资管理，降低材料消耗：要严格把好采购关，做到“货比三家”,优选分承包商，努力降低采购成本；在施工中坚持限额领料制度，设立奖罚制度，以减少浪费。(5)加强设备管理，提高机械完好率、利用率和装备效益：合理使用机械，正确核定机械设备的需用量，合理组织机械进出场，减少设备停置时间，以减少机械费支出。(6)加强质量管理：施工中严格按照规范组织施工，加强过程控制，力求一次成优，减少施工中故障成本。(7)合理设置项目管理机构：做到精简高效，因地制宜，严格控制非生产性支出，做到节约现场施工管理费。(8)目标成本的动态控制：加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本给进措施，使各项成本控制在目标成本(四)总承包对施工技术的管理措施根据承包技术管理的要求，发挥计划、组织、指挥协调和控制功能，积极贯彻合同文件规定的技术政策和法规。建立良好的项目技术管理秩序，使项目管理过程能符合技术规范、规范，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。接到施工图纸以后，承包应及时组织有关人员熟悉图纸，并将图纸中存在的问题汇总整理，在图纸会审前提交主设计单位。使得这些问题在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解在图纸会审后，由总承包编制详细的施工组织主设计，并经总公司总工程师审批后送交业主和监理审核批准，根据批准的施工组织设计再按各单项、工程各阶段编制分阶段施工组织主设计，经承包项目部总工程师批准后再分送贵局和监理。对经业主和监理批准的施工组织主设计，承包由项目经理及项目总工程师组织有关人员认真研究并严格执行，随时接受对轴线、标高等施工现场的关键工序进行复核，负责各分包单位技术方面的协调