BL服饰公司存货管理优化探究

摘要在服装行业，由于时代不断的在发展，各式各样款式浮出，越来越追求时尚潮流的步伐，服装行业难免受到影响，不少国内服饰企业面临高库存难题，存货积压过多，会导致过多占用企业的流动资金和增加存货储存成本等，因此加强高库存的服饰企业的存货管理尤为重要。本论文以BL服饰公司为案例，对其存货管理现状进行了分析，研究发现公司存货管理中存采购方式不合理、存货核算方法不科学、存货周转较慢、存货仓储管理混乱等问题，并针对存在的问题，分别提出优化采购模式、优化存货核算方式、加速存货周转速度、按存货的类别加强存货仓储管理等优化策略，旨在保证生产和销售需要的同时，提高BL服饰公司存货的管理水平，尽可能降低资金占用水平。关键词：存货；存货管理；BL服饰公司

ABSTRACTIntheclothingindustry,duetothecontinuousdevelopmentofTheTimes,avarietyofstylesemerge,moreandmorepursuitofthepaceoffashiontrends,theclothingindustryisinevitablyaffected,manydomesticclothingenterprisesarefacedwiththeproblemofhighinventory,excessiveinventorywillleadtoexcessiveoccupationoftheenterprise'sworkingcapitalandincreaseinventorystoragecosts,soitisparticularlyimportanttostrengthentheinventorymanagementofclothingenterpriseswithhighinventory.ThispapertakesBLClothingCompanyasanexampletoanalyzethestatusquoofitsinventorymanagement,andfindssomeproblemsinthecompany'sinventorymanagement,suchasunreasonablestorageandpurchasemethods,unscientificinventoryaccountingmethods,slowinventoryturnover,andchaoticinventorystoragemanagement.Inviewoftheexistingproblems,Itputsforwardoptimizationstrategiessuchasoptimizingpurchasingmode,optimizinginventoryaccountingmethod,acceleratinginventoryturnoverspeed,strengtheninginventorywarehousingmanagementaccordingtoinventorycategories,etc.,aimingatimprovingtheinventorymanagementlevelofBLclothingcompanyandreducingthecapitaloccupationlevelasfaraspossiblewhileensuringproductionandsalesneeds.Keywords:Inventory;Inventorymanagement;BLApparelcompany

目录第1章绪论 第3章BL服饰公司存货管理状况3.1BL服饰公司基本概况BL服装公司于1996年在浙江省温州市创立，公司关键产品研发、生产、销售BL知名品牌休闲娱乐系列产品服装，目标客户群体为16-30岁活力四射、追求流行时尚青年群体，主要包含大学生群体和城市年青人。公司自创立至今，产品以时尚潮流款式，亲民的价格备受消费者的喜爱，公司销售业绩持续实现突破，造就了行业的奇迹，其数百家加盟店覆盖全国，逐步向休闲服装行业的领头迈入。BL公司自创立前期便采用“虚拟经营”的方式，将要生产、货物运输阶段之外包的方式与其他公司建立合作关系，保存别的阶段，此方式的优点在有利于公司集中注意力搞BL的品牌文化建设，紧紧抓住时装设计、产品规划等重要环节，还可以减轻BL公司的经济压力、人力资源工作压力。在这样的情况下，BL依然在全部库存商品供应链管理中保存核心位置，把握很多信息和数据，比如:怎么选择供应商，选哪个供应商，和每一个供应商下是多少订单信息，如何安排生产、如何安排运送，BL都可以自己核心管理决策。在销售层面，BL选用直销店和创业者两种形式销售，借助这种与众不同的运营模式，公司在建立以后的脑袋个十年(1996年—2006年）蓬勃发展，逐步成为行业内的代表，它在业内的知名度也逐渐升高。3.2BL服饰公司存货特点3.2.1生命周期短，过时风险大BL企业库存商品的比重比较大库存产品即服饰制成品，其次原料即是生产现场管理的各种布料。服饰产品原本就受到时节、气侯等多种因素，加上当今社会‘快时尚品牌’核心理念对服饰行业深层次危害，促使潮流趋势的改变速率日益加速，甚至日新月异，这也使得服饰产品的销售时长大幅度减少。据相关调查分析表明，一个新产品平均销售期为2个月上下，有一些产品乃至较短，一旦没把握好一点的机会销售出来，产品其价值将急剧下降。与此同时，随着市场时尚元素的改变，公司需要不断破旧立新以满足市场需求，这就要求其必须要在服饰的面料、色调、款式设计等多个方面做出相应的更改或自主创新才可以吸引客户，因而这就造成很有可能以前刚采购入库的布料或以前竣工进库的产品己经落伍了，对于公司而言，其库存商品的生命周期短，过时了风险性特别大。3.2.2同质化严重，贬值速度快服装产品的价值主要是两大部分组成的，首先是时尚价值，主要受制于服装是否掌握住了当前的时尚元素，是否能跟紧时尚的脚步，不被其落下，这一部分主要会受到环境所带来的影响；另一部分是好用价值，也就是产品确确实实为客户带来了实际的感受，就像不一样的东西就不同的效果能让客户得到满意，防寒保暖、舒服等等，这一般都取决于产品自身，更倾向受公司内部影响大。就拿BL公司来讲，在众多的产品中，发挥最大价值的就是时尚价值，这部分所占的比例是非常高的，时尚价值主要受制于流行服装以及时尚性的确定，和好用价值进行比较的话，时尚价值会有更多无法控制的要素，其严重影响到产品的生命周期，对于普通的服装公司来说，并没专利权可谈，因为没有办法得到更好的保证，公司发不出的新产品非常容易遭到别人的模仿，如果这种情况出现的严重，大量被模仿、剽窃，很容易导致该市场竞争格局上产品同质化比较严重，其时尚价值会随之减少，对于这类产品的市场竞争力可能大大下降，为了保证其销量，企业只有廉价出售，造成了库存商品的价值快速掉价。3.3BL服饰公司存货管理状况3.3.1订货方面BL公司主要的运营方式采用的是轻资产模式来进行的，把生产这一环节给外包出去，但在生产中需要用到的一些材料，像衣服面料、衣服辅助面料、以及制作好的衣服都要进行采购的。因为衣服和其他产品不同，是非标类别的产品，主要依靠采购部门是非常困难的，需要和其他的部门进行有效沟通，了解部门提供的信息，各个部门之间相互合作才能够实现。[2]详细的采购步骤请看下图3.1所示，首先是由设计开发研究中心设计出新的产品，并做好样本，把做好的样本提交给生产计划部，该部门再上交给生产计划，采购部门通过生产计划提交的信息在按照要求进行采购，选择有关的材料。图3.1采购流程3.3.2存货账面状况为了让产品进行更快的运行，BL公司长久以往使用的都是CTM或CFOB模式来进行采购的，可以直接和厂家进行对接，省去了中间的许多流程，根据企业的年度报告了解到，在最近四年的时间内，BL公司采用的这种方法产生了直接的影响，生产的原材料在企业存货中所占比的比例很小，到2020年，已经下降到不到5%，具体可以看下表3.1，大多数的存货都是产成品导致的。表3.1案例企业存货结构表（单位：元）2017201820192020原材料2936337416601279105669019737198产成品1403341586185553757819729883592659995267低值易耗品2957204262727820196031814883存货合计1435635204187476658925039783031984745161根据上表3.1，一目了然，从存货周转率的角度对BL和森马与ZARA进行比较的话，差距是显而易见的,BL公司的存货周转能力大大下降，和同类产品企业有着较大悬殊，更不用和国际知名的企业相提并论了，BL企业不仅在存货流动性方面差，在存货变现能力方面也是处在较低的水平。表3.2案例企业与森马，ZARA存货周转率对比2017201820192020公司名称BL森马ZARABL森马ZARABL森马ZARABL森马ZARA存货周转率1.522.675.281.483.225.871.353.516.17根据上表3.1和3.2可以看到我，BL服饰的存货金额占总资产及流动资产的比重一直都处在较高水平,自从2013年的时候,BL企业就察觉到自身在存货管理方面出现较严重的问题，于是在2014年就开始解决这一问题，将商品的价格下调并进行优惠活动，除此之外还加大给经销商的价格补贴等一系列举措通过这些方式将库存清理，之后存货金额有明显改变，大大降低，但没持续多久，到了2017年再一次出现存货量剧增的情况。在之后的几年时间中，年度报告指出，公司要继续开展去库存工作，并取得了成效，存货总量降低，但从整体上来看还是超过了企业总资产的三分之一，企业在2018年刚上市占比仅6%，再也没有达到在2008年刚上市时的理想水平。表3.3案例企业存货金额占总资产的比重年度20132014201520162017201820192020占比%19.5620.5426.9629.738.7732.5832.1833.02表3.4案例企业存货金额占流动资产的比重年度20132014201520162017201820192020占比%37.9745.6154.1844.5639.247.3350.0963.13当前，BL服饰公司在产品的需求预测问题上，和其他服饰类企业的方法都是一样的，都是把销售当做核心，以订货会这种形式为主要手段，大多数一年都会举办两次订货会，主要目的是给加盟商提供订货和组货。在会上，品牌的核心企业会为加盟商提供当前季节将要上新的服装样式，不同地方的加盟商要根据当地的特点以及不同的需求确定好产品的数量和样式,这些问题确定好才能进入正式的生产环节。这是比较传统的(t，S）定期订货方式，一般来讲订货的时间t都在半年，S代表的就是最大存货量，其中S=原有商品存货总量+新产品预订总量。每到了半年的期限就要对产品存货总量进行统计，把数据上报给BL公司之后，根据原有产品的存货量要对下一季度的销售方法进行调整。在这样的方法下，加盟商就可以充分考虑到产品的类别、需求总量、销售时间等一系列的指标，也对消费人群的不同需求及地域的特点进行充分考虑，从而知道市场环境对产品需求会造成什么影响，对于预测结果的准确性更高。从企业的年度报告中可以了解到，当前BL公司对企业存货管理这一问题的评价指标过于片面，当前的业绩考核体系仅着重于销售方面而制定的财务指标，其他方面并没有体现，像营业收入、销售增长率等经常用到的指标，以存货管理方面设计的指标,自从2008年上市后的各年年度报告中指出的存货周转率、存货金额、存货跌价准备之外，就一直没有进行调整，对于存货管理是一直缺少多方面评价的状态。直到2020年，在企业的年度报告中才有利存货类型的分析，并且首次提出通过“结合供应商的采购生产效率和经销商的销售效率对存货情况的影响综合分析结果,核算存货账面价值和存货跌价准备的计提情况”。3.3.3存货仓储方面下图主要所展现的是BL公司当前存货管理的组织构架图:商品企划部:该部门的主要任务是开展市场调研，并对新出的产品在发布前做好一系列的规划，开展服装商品的企划。产品设计开发研究中心:该部门主要负责观察市场潮流的发展方向，深入了解市场以及客户需要的东西，管理公司产品设计与开发，主要设计公司的新产品。生产计划拓展部:该部门主要负责制定具体的生产计划，找到到新的生产商，对产品进行合理的调整分配。面料与辅料采购部:该部门主要负责开发和采购服装生产中所要用到的面料、辅料，并在保证产品质量的前提下控制好成本，整个过程是实时监测的并对面料调整和生产进行调整控制。运输与配送部:该部门主要负责自有的运输系统和物流的运输情况并进行实时跟踪，主要提供运输方面的服务。分销商:各个地区的销售代理，对有关地区的实体店和加盟店进行相应的管理。整体来讲，BL公司的存货是从商品企划部开始，经过多重的步骤环节走向一线门店，对于拥有较多的组织构架来讲，信息收取较慢，由于不能及时收到有效信息，就严重延长了供应链，除此之外，主要的生产环节采用的是外包方式，并没有太多是自己真正加入到其中完成的，因此对产品的各个方面把控不到位。图3.2存货管理组织结构图第4章BL服饰公司存货管理存在的问题分析4.1采购方面存在的问题BL公司信息的传递主要是以订单为基础，代销商和直营店依据销售数据分析下订单，采购部门将订单量做为根据，融合库存商品问题进行采购分配，但库存管理单位每月向采购部门汇报一次库存商品状况，无法实现即时分享，采购单位分配采购时用了毫无意义的库存数据，造成了采购比较严重背离了实际需要，再度增强了库存量。因为BL公司自己没生产线，每一个生产阶段通常采用业务外包的方式授权委托别的生产商生产，但这种业务外包的方式促使BL公司针对生产环节操控水平极低，只可做一些原料的挑选、供货周期等必须的规定，基本上不可以干预生产的具体流程，加上一部分生产商整体实力极强，在行业中影响力比较高，这也使得BL公司话语权变低，这在一定程度上可以延长BL公司的产品生产时长。公司控制不了生产进展，把握订单的实施情况，在生产结束后的运送阶段之中一样不能及时跟踪运送状况，供应链管理上数据的沟通不到位，下游的直营店和代销商为了防止断货而损害经营利润，会刻意地多下订单，BL公司为了能避免产生断货损害，通常会在订单的前提下再好生产一些，这类从下向上的补货生产方式，将生产规划的主导权授予下边的直营店和创业者，一旦她们为了获取折扣优惠而盲目的提升订单总数时，牛鞭效应会慢慢变大，库存商品难题会很不容乐观。BL公司的服务商在供货原料时效性率较低，因为双方的合作关联不是很密切，出自于分别利润最大化考虑到，经销商并没贮备充足的原料，一部分地方特色的或现阶段最流行的原材料供应商并没有库存量，应该根据订单立即生产，一般采用做法就是收到BL公司的订单之后再进行生产，这也使得BL公司为了确保产品可以按期发售，充裕的时间去完成生产步骤，因而，新品发布会提早大半年便会召开，生产量依据那时候创业者和直营店的订购量来决定，因为订购时间距离产品上市时间太长，创业者和直营店无法准确地预计产品的销售状况，等各类设定的产品按照正常的操作流程资金投入生产时，销售市场风频一旦产生变化，BL公司已经来不及解决。简单点来说，漫长提前期和生产期造成了BL公司的产品库存积压。4.2存货核算方面存在的问题BL公司财务部对其存货核算时仅依据型号规格、类型编写明细表，并不符合实际码数、色调等进一步编写统计表，明细表是不可以为高管和其他单位进行支持的，对存货的分析和管理决策是不方便的，因此出现企业在存货方面出现问题。除此之外，财务部的工作效率不高，公司的财务核算工作立即导致了公司账目中存在大量滞销品存货并没有妥善处理，财务会计核出现非常大的疏忽，没有及时进行监督检查的工作，因此出现存货成本极具上升的问题。在核算方式选择的问题上，BL企业对存货开展核算时一直采用实际成本法，在进库时是使用实际采购金额核算进账的，出入库时采用月末一次加权平均法核算进账。比较之下，尽管采用实际成本法开展核算可以导致成本费比较精确、客观性。但对于BL公司而言，每月各种各样原料、库存产品进出库经常，且在各个时间段选购的存货价钱很有可能均存在一定程度的差别，导致核算量极大，出入库的存货核算都集中在月末解决，不益于存货成本实时管理，具有一定的滞后效应，导致了一部分存货在操作时不正确可能成本费，导致确立的市场价格不合理，市场价格太高，导致存货没在第一时间处理，错过比较好的销售时机，市场价格太低，严重影响利润总额。与此同时，采用实际成本法时没有规划价钱做参考，不益于绩效考评的开展，相比之下，计划成本法有预算金额有益于绩效考评和开支控制。4.3存货周转率慢为了更好的对BL公司的存货周转率开展数据分析，文中选用了同业竞争里公司经营规模、创立期限、公司精准定位、主营产品、运营模式等更为相近的SM公司做为榜样。图4.1SM公司&BL公司历年存货周转率如下图4.1所显示，根据俩家公司往年的存货周转率进行比较，不难看出存货周转率均展现下降的态势，SM公司的存货周转率从最早5.56降到现今3.38，针对同期BL公司来讲，在原本就小于SM公司的前提下，下降力度则较大，能够得知，从2015年存货难题暴发以后，BL公司的存货周转率出现较大的下降，直至2017年BL公司实施减少库存政策之后，存货周转率比之前稍微强了一点，在之后这个指标就比较稳定了，一直是在2上下浮动，由于存货问题比较严重，在2021年的时候存货周转率第一次下降到了2，当前只有1.55，离正常标准差很多，只达到SM公司40%的水准。图4.2SM公司&BL公司历年存货周转天数情况随后，由图4.2能够得知，相对应存货周转天数则升高地特别快，从2013年的80.17上升到了现阶段的最高处232.98，升高了近4倍。而SM公司的存货周转天数尽管也有所上升，可增长幅度远低于BL公司，现阶段的水准依然保持在BL公司2014年的水准，存货周转层面一直表现的比较稳定，由此可见二者的差距，SM公司早已将BL公司远远甩到了后边。总体来说，公司上市前期，为追求高速增长，全力生产制造产品走向市场而求占有市场占有率，完成规模增长，因此，也向创业者建立了订购量的强制提高指标值，在这样的强制前提下，公司的订单数量猛增，公司开朗地很多力生产制造产品去满足这种猛增的订单数量，接着这种产品的市场反响并不如预期这么好，加上服装批发市场市场竞争增加，促使产品很多库存积压。除此之外，公司开始走多企业品牌战略，急切地推出好几个品牌，但是因为公司才开始站起脚后跟，就盲目的推出多品牌，不但不益于BL主品牌的建立，也造成了新品牌精准定位、宣传力度不够，不为人知，新开设的门店无人过问，市场销售不尽如人意，促使存货积压更为严重。4.4存货品种繁多仓储混乱服饰公司在为了方便切合市场的需求，在发展过程中，类目构造越来越复杂，公司依照类型、颜色、码数、材料、系列等推行各个方面的管理，每一个等方面的会产生众多信息档案资料，这不仅加强了存货的管理难度系数。BL公司中库存积压的存货大多为原材料和库存产品，针对原材料公司的库房管理员一般主要根据材料类别来进行筛选，针对库存产品基本上也按服装类型、时节、胎儿性别、型号规格、码数进行简单归类，随后分开储放，推行统一管理，并没有对存货推行归类管理与关键点管理，纵览公司日益很严重的存货库存积压难题，暴露出存货分类局限，比如:有一些原材料本来数量较多，为什么占用资金非常多，部分产品经常进出库，储存成本持续上升等类似这样的难题。现阶段管理人员的全部时间精力平分为所有存货，实际上，企业中像辅材这种使用价值比较小且种类繁多的存货，可能耗费工作员大量时间，对这种辅材的管理根本无法给公司产生多大经济效益，这种管理在一定程度上遮盖BL公司存货构造不合理难题，例如:针对经典款式，进库太频繁，这体现出制造的大批量很有可能太小，因为生产批量小造成制造的成本过高；经常购置一些常见的原材料，因为价格调整，每一次采购价格都不一样，这加强了存货计算工作量；针对新型面料一次性的购置过多，流行性感冒或是最新款服装生产制造过多，导致公司风险太大等存货构造不科学状况造成了各个方面的难题，但管理工作人员并没有及时发现问题。现阶段BL公司的库存量管理系统软件信息处理速度比较低，仅展示了原材料、存货或库存产品、低值易耗等存货的进出库，并没有很好地充分发挥上中下游各连接点信息沟通功效。有时候服饰进库量较大，工作员需在系统中立即上传有关信息，包含商品编号、颜色（色系)、码数、总数、储放地址及其经销商名称等，因为任务量比较大，人手不足，欠缺复核程序，造成信息错录，例如数量及具体码数、颜色不一样，这直接影响了公司销售业务、购置、生产规划拓展部相关工作的开展。第5章BL服饰公司存货管理优化策略5.1订货优化策略现阶段BL公司存货管理沉积比较严重，订货思路不清晰，并没有科学合理的订货采购方案。BL公司应根据公司的库存情况和优势制定出完备的订货采购方案。可分为三层来分析。那样的种类是依据公司需要物资特性来挑选存货管理方法。和公司合作关系的供应商是非常多的,依据每一个供应商的供应品质,货源供应商及其费用问题展开分析。对仓库管理开展优化运营，提升订货采购全过程，降低该公司订货采购过程的缺点，我们将要订购采购预警信息做为根据，依据公司内部构造特点以及存在的不足量身订做提升存货管理的思路。5.2优化存货核算BL公司的现阶段的存货计算工作中主要是由财务部进行，为加强针对存货的计算，必须销售单位、采购单位、仓库相互配合，互相配合存货的计算工作任务。财务部还可以在存货计算、采购资金清算、存货内部稽核、存货月度数据分析报告等多个方面加强监管，尽快发觉存货难题，及时处理，降低积压货，减少采购成本费，提高企业的经济收益。根据存货的计算，BL公司的财务部门在对存货计算的时候应该和仓储管理单位一起进行，账实核查，依据商品编号、色调、码数进一步编写统计表，这样可以更好的推进下一步，更好的进行分析和管理。针根据存货的最开始计量依然提议依照计划成本计量检定，依照获得存货的计划成本计量检定。存货的发出可以选择平均成本法，这种方法目前比较适合当前的情况，因为原料、服装存货随着不断变化存货使用价值会逐渐的下降，先进库的存货成本费是稍微高一点的，选用平均成本法是比较简单的，符合实物产品运转的要求，针对成本结转成本比较立即，有益于公司对成本控制与计量检定。因为BL公司财务部效率低下，导致公司账务上存在大量的滞销品存货，出现问题后却没有及时的进行解决，根据这种情况，根据月度数据分析报告规章制度可以有所缓解。每月仓储管理机构都要对存货进行清点，进行详细的分析梳理，之后进行月度数据分析报告。主要由财务部来负责这个问题，采购部门和销售单位都要积极参加，一起来进行商量找到解决办法，根据库存当前的情况，对下一步的工作做好安排，实时对之前库存积压但还在持续采购原材料的情况进行观察，由采购部给予采购的根本原因，并交给别的部门审核，来确认采购个人行为是否可行，进而提升采购监管。销售单位根据库存积压的服装要拟出详细的分析报告，并和产品外观设计和开发研究所、生产方案拓展部主动沟通，一起来找到解决办法，财务部要做好检查的工作，不能疏忽大意，根据找到的解决办法对下一步的工作做好协调并且立即通知有关的部门发布通告，避免耽误时间应及时解决好问题。5.3加速存货周转速度BL公司当前应该将销售方法进一步拓展，把销售量提高上去，积极主动的适应零售行业的转型，通过使用前沿技术按照市场的需求进行，对于自身的优势应该灵活的使用，不能一成不变，将线下门店发展起来，展开新发展模式。结合线上，把线上和线下二者有机结合起来，寻找老字号品牌，把老字号和新零售有机结合，找到新的发展模式。运用入股APP公司的线上营销、APP运营的核心优点，最先协助公司加速APP业务基本建设和优化，构建融合商品线上销售服务平台;二是开设旗下品牌，开发大量适宜网上销售。对于销售市场的实际情况制订合理的价格，推动销售。BL公司应当推进供应链管理存货管理模式，不断地加强与创业者间关联，根据上中下游零售商，外部的不同的角度搜集数据传输，更准确掌握顾客需求，对于销售市场的实际情况制订合理的价格，推动销售，能使BL公司存货销售预测分析更为与市场的需求相一致，BL公司公司供应链管理层面，公司应当优化提升有关工作流程，及其存货管理方法供应链管理规章制度，加速翻单速率，提高公司供应链管理快速反应能力。次之，BL公司根据健全业务流程部门架构、加强质量管理操纵，进一步提高公司产品管理能力。制定合理的存货管理方案建立完善的存货管理制度时开展合理存货管理方法的基础和前提条件。再度，应当确保存货管理和市场有效的融合，依据销售情况确定BL公司的生产运营计划，确保存货管理和市场状况可以密切的结合在一起。5.4加强存货仓储管理对于库存商品，BL公司将生产环节采用外包的方式，都是交付给别人加工生产，不进行外购，把加工好的成品衣服按照ABC分类法进行分类是没有什么意义的，但要变得有意义可以在生产的时候就借鉴ABC分类法的中心思想进行，这样对于公司的生产可以有更明确的指向性。众所周知，在当前社会，服装更加吸引的点是要符合流行趋势及时尚，二者是核心竞争力，根据时尚的程度可以分为三种基础性，流行性和潮流性服装。第一种，基础性服装，就是日常款，经典款，比较大众，一般不会出现过时，即使有几率也是很小的。大多人都会比较认可的，价格也很合理，需求面大。对于这类的服装类型公司可以参照以往的销售额度，再根据当前的情况来预测需求量，从而决定生产数量多少。库存按照一般控制处理就可以。这类产品市面上比较广泛，大家对价格也会进行更多的参考，会选择更实惠的，因此，价格就起到了决定性的作用，因此在生产过程中更加关注成本问题，其他方面可以进行适当的放松。次之，流行性感冒服装，这种服装一般是效仿时尚潮流，跟随时尚潮流，一般公司的具体做法是关心走在时尚最前沿或引领时尚大品牌商品，在自身的产品设计中效仿她们的一些东西，将现阶段的关键时尚元素能够更好地融进设计里，紧随潮流趋势，同时也反映本身的特点。对于这次商品，样式、色调、设计方案的改变比较大，具有一定的差异，存有过时了风险性，价钱在于供需情况，假如产品上市的阶段恰逢该潮流前期很有可能能卖高价位，获得很多的收益，那如果在后期很有可能迫不得已采用廉价打折优惠，进而导致倾家荡产。生产这种服装应着眼于提升反应速度，减少生产周期时间，加速货物运输，争得上市日期，一旦错过黄金时间，这种产品将很难销售出来，库存积压风险很大，公司务必严格把控其供应量，采用多样式、小批量生产、迅速生产、迅速发售的方式为宜，在投放广告时，不推荐采用全方位进货的形式，应考虑好大型直销店、和一线城市的店面，大中型直销店，有足够的时间摆设新产品，且基本上坐落于比较大的大城市、比较热闹的地段，有益于宣传品牌，大都市受潮流趋势的影响较大，针对时尚潮流新产品乐于接受。且这种店面所在的位置交通出行比较便捷，便捷运送，提升了物流运输及时性。根据这些店面的销售反馈情况，公司能够更准确地挑选对新产品分配生产或是改进、调节，以满足消费者的要求，缩短生产转换时间，降低经济成本。最终，时尚潮流性服装。这种服装一般立在潮流前沿、引领潮流界风频，是从未有过的创造力产品或者私人订制的独一无二企业产品。这种服装的需求具备一定的独创性，很有可能在于消费者对于本产品时尚潮流内涵的了解、认同，消费者对于它的认同度决定了其价钱，不明风险性特别大，一般公司能选与名牌著名设计师协作，选择正规名气的品牌代言人，并辅以必需营销、宣传方式高姿态发布商品。生产时应操纵其生产量，替代性地采用事件营销，促进其销售、提升其品牌的含义。生产这种服装对公司的实力、知名品牌等各个方面要求非常高，一般企业难以实现，就BL公司而言，现阶段存货库存积压比较严重、盈利逐渐下降，外界服装竞争激烈，处在内外交困的地步，尚未彻底必备条件生产该类服装。所以建议无须过多关心这种服装的生产，应先更多精力放到前两大类服装的生产和销售上。总的来说，基于ABC分类法的思想，结合服装的特殊性质，按照潮流性为成品服装进行分类管理，主要情况如下表5.1所示。表5.1BL公司存货管理优化类别特点管理方式基础性服装经典、常规、款式基本变化不大一般控制，关注成本的降低流行性服装模仿潮流，追随潮流重点控制，多批次、小批量生产，缩短生产时间，加快上市潮流性服装站在时尚前沿，引领时尚潮流为了解决当前的问题，暂时忽略，未来情况好转时可再开发结论存货管理对于服装企业来讲，在运营管理中占据着非常重要的地位，存货管理这一工作做的好与坏，直接影响着企业的生存与发展。本论文以BL服饰公司为案例，对其存货管理现状进行了分析，研究发现公司存货管理中存采购方式不合理、存货核算方法不科学、存货周转较慢、存货仓储管理混乱等问题，并针对存在的问题，分别提出优化采购模式、优化存货核算方式、加速存货周转速度、按存货的类别加强存货仓储管理等优化策略，旨在保