《建筑业企业卓越质量管理体系实施导则》

T/CECSXXX：2022

中国工程建设协会标准

建筑业企业卓越质量管理体系

实施导则

（征求意见稿）

I

1总则

1.0.1为引导企业追求卓越质量，提升经营绩效、工程项目服务水平，增强竞争优势，促

进企业可持续发展，制定本标准。

1.0.2本标准适用于工程勘察、工程设计、建设工程施工、工程监理等组织。

1.0.3建筑业企业卓越质量管理，除应符合本标准的规定外，尚应符合国家现行有关标准

的规定。

2术语

2.0.1卓越绩效performanceexcellence

通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩

效和能力，促进组织获得持续发展和成功。

2.0.2使命mission

组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

2.0.3愿景vision

组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。

2.0.4价值观values

组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

2.0.5治理governance

在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务

审计、风险管理、信息披露等活动。

2.0.6标杆benchmarks

针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

2.0.7关键过程keyprocesses

为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。

2.0.8议题issues

建筑业企业在内外部环境中识别出的未来或现在影响质量管理预期结果的问题，并且问题能够

采取应对措施实现质量保持和质量提升。

2.0.9可持续发展sustainabledevelopment

即满足当代人需求又不损害后代人满足其需要的能力的发展。

2.0.10发包人employer

按招标文件或合同中的约定，具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人或取得当事

人资格的合法继承人。

2.0.11建设工程项目constructionproject

为完成依法立项的新建、改建、扩展工程而进行的，包括启动、策划、实施、监控和收尾等5

个阶段，有起止日期和约定目标的相互协调的受控活动组成的特殊过程。简称为项目。

2.0.12建筑信息模型（BIM）buildinginformationmodeling,buildinginformationmodel

1

在建设工程及设施全生命期内，对其物理和功能特性进行数字化表达，并依此设计、施工、运

营的过程和结果的总称。

3基本规定

3.0.1本标准的第4至10章分别用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情

况，组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况，组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及

建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法，组织的人力、财务、信息和知识、技术、

基础设施和相关方关系等资源管理的情况，组织的过程识别、设计、实施与改进的情况以及组织在

主要经营方面的绩效和改进。

企业应通过第4至10章的要求确定关键绩效指标，评价最近三年绩效指标的完成情况，分析绩

效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地

位、竞争优势和存在的差距。企业应根据指标当前水平和基于绩效预测对未来一段时间指标的预测

结果确定关键绩效指标。

3.0.2企业应建立并运行社会责任管理体系，评价社会责任绩效，定期发布社会责任报告。

3.0.3企业应建立并保持战略分析、制定、部署和完善的管理机制，以明确责权、过程控制、配置

资源和改进，以保证战略制定先进，部署有效。

3.0.4企业应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，制定实施方案，确定完成

时间，分配相应的职责权限，监测关键绩效指标的实施，预测组织未来的绩效。

3.0.6企业应将发包人和建筑（构）物的最终使用者视为企业的外部顾客。兼顾考虑两者的利益和

需求，按要求确定顾客和市场的需求、期望和偏好，制定并实施新市场拓展规划。

3.0.7企业应将顾客需求、期望和偏好的分析以及质量管理绩效的结果作为增强顾客满意的基准，

制定并持续改进绩效提升的评价准则以测量顾客满意和忠诚度。

3.0.8企业应建立以人为本的人力资源管理体系，明确人力资源发展战略，制定人力资源计划。

3.0.9企业应明确过程识别和设计的准则，识别、确定和设计企业经营管理和项目管理的关键过程，

分析这些过程对企业赢利能力和实现目标的贡献。

3.0.10企业应建立一个涵盖所有资质范围和其他业务领域、覆盖职能部门、分子公司和所有项目

部的绩效评价体系，明确责任和方法，支持改进和创新，保证组织的可持续发展。

3.0.11企业在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要

时，将结果按顾客群与市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。

1

4领导

4.1高层领导的作用

4.1.1高层领导应确定企业的使命、愿景和价值观，持其与行业特色、内外部环境相适应。

4.1.2企业应在各层级建立并维持沟通的方法、工具和渠道，以保证组织的发展方向和重点得到清

晰、一致的理解、认同并付诸行动。

4.1.3企业应建立并保持诚信管理体系以确保企业管理和工程项目施工过程遵纪守法，为顾客和相

关方提供信任，营造有利于改进、创新和快速反应的环境，开展学习型组织建设。

4.1.4企业应建立落实质量安全责任制，建立质量和职业健康安全管理体系，承诺并实施质量终身

负责制，在各层级分解落实安全生产责任制。实施公司领导和项目经理带班制度，在施工现场组织

协调工程项目的质量安全活动。

4.1.5企业应制定并实施工程项目品牌建设的管理措施。

4.1.6企业应建立并保持风险控制管理体系。

4.1.7高层领导应制定并实施评价绩效和提升绩效的措施。

4.2组织治理

4.2.1企业应明确高层领导经营责任、道德责任和法律责任，保证高层领导履行责任并作出适宜的

决策。

4.2.2企业应建立并保持健全的财务体系。

4.2.3企业应建立并保持企业经营管理信息披露制度。

4.2.4企业应建立并保持相关的内外部审计工作机制。

4.2.5除4.2.1-4.2.4外，企业识别影响股东及其他相关方利益因素，尤其是中小股东、员工和供

方的利益，采取适宜的举措来保证股东和相关方的利益。

4.2.6企业应建立并保持对高层领导和治理机构成员的绩效评价机制。

4.3社会责任

4.3.1企业应对项目在质量安全、环保节能、资源综合利用和公共卫生方面提出管理要求。

4.3.2企业应建立舆情监控体系。

4.3.3企业应建立企业管理标准或与履行合规义务、风险控制相关的准则及绩效指标。

4.3.4企业应根据诚信承诺建立并保持信用和诚信管理体系。

4.3.5企业应沟通强化基于使命、愿景和价值观的员工规范、行为准则等道德规范，监测组织内部，

与各相关方及组织治理中符合道德规范的程度并作为绩效指标定期测量、分析和改进。

4.3.6企业应依据企业文化和战略规划的方向，结合自身的业务领域、项目分布，确定公益活动的

重点区域和深度。

4.3.7企业应主动积极开展公益活动，为项目所在地提供公益支持，高层领导带头，发挥工会和群

众组织作用，引导和带领员工做出贡献。

4.3.8公益支持的绩效应体现对战略的支持作用。

3

5战略

5.1战略制定

5.1.1企业应结合内外部环境和相关方的需求，确定战略制定的频次和时间，制定工作计划，明确

目标、内容、分工、时间安排和资源配置。保留战略制定过程的文件信息。

5.1.2企业在制定战略时应识别和评估以下方面潜在的风险和机遇：

1政策和法律法规对行业发展方向的影响；

2宏观经济环境对行业及组织发展的影响；

3顾客及其他相关方的需求和期望；

4技术带动的行业发展新趋势和影响建设工程服务提供及运营的技术创新；

5社会和文化变革；

6经营范围内的竞争对手、合作伙伴和供应链的变化；

7组织结构、业务流程、制度、企业文化等对战略执行能力的影响；

8人员、财务、设施等资源方面的优势和劣势；

9可持续发展的要求和相关因素。

5.1.3企业应运用适宜的方法收集需识别和评估的信息，根据评估结果确定企业的内外部议题。制

定议题的应对措施或方案。

5.1.4企业应识别分析风险和机遇，保持制定战略过程，制定企业战略，建立战略目标。

5.2战略部署

5.2.1企业应制定和部署实现战略目标的实施计划

5.2.2企业应制定适宜的长、短期实施计划，这些计划反映出在产品和服务、顾客和市场以及经营

管理方面对所识别议题（5.1.3）的应对措施及所产生的关键变化。

5.2.3企业应为确保实施计划的实现获取和配置资源。

5.2.4企业应建立监测实施计划进展情况的关键绩效指标系统，指标应均衡考虑市场营销、产品创

新、工程项目的指标划分和权重，并综合考虑人员、成本、科技创新、基础设施、信息化和相关方

关系等方面的指标。

5.2.5企业应根据5.2.1-5.2.4确定的关键绩效指标，运用适宜的方法，收集分析相关数据和信息，

对长短期实施计划内的绩效进行预测。绩效预测结果和标杆对比结果用于确保实现所预测的绩效。

6顾客与市场

6.1顾客和市场的了解

6.1.1企业应围绕战略目标和主要议题（5.1.1-5.1.3），细分建筑市场，确定当前及未来的承揽

工程项目针对的顾客和行业的细分领域。

6.1.2企业应确定适宜的方法，了解顾客的需求、期望和偏好，分析确定这些需求、期望和偏好的

重要程度和优先次序，并对重要优先的需求、期望和偏好采用针对性的不同的应对措施。

6.1.3企业应建立渠道收集当前和以往顾客的相关信息，收集的信息通过整理、分析转化为组织自

身数据库的一部分，建立顾客档案并通过信息化将其与组织的招投标管理、工程设计、新领域开发、

项目管理、技术改进等过程信息整合，以增加这些过程在顾客导向、顾客满意以及创新方面的机会。

6.1.4企业应定期评价了解顾客需求、期望和偏好的方法，并针对适用性、先进性和有效性改进这

些方法。

6.2顾客关系与顾客满意

6.2.1企业应建立并实施顾客关系管理制度，基于对顾客需求、期望和偏好的了解建立差异化的顾

客关系。

6.2.2企业应建立、实施并保持工程服务标准。落实职责和权限，建立与发包人及其委托人的主要

沟通方式和渠道。

6.2.3企业应建立、实施和保持处理顾客投诉的工作标准，落实职责和权限，确保投诉得到快速、

有效的解决。

6.2.4企业应定期评价、改进增强顾客满意的基准、工程服务标准、处理顾客投诉工作标准。

6.2.5企业应确定适宜的测量方法，获取顾客满意的信息。测量应涵盖组织各层级，覆盖所有项目

部和生产单位。

6.2.6企业应通过顾客跟踪、回访等途径跟踪工程服务质量，提供快速识别和解决问题的渠道，并

通过汇总、整合、分析，形成改进数据和信息作为改进与创新的输入。

6.2.7企业应有适宜的方式获取和应用竞争对手和标杆有关顾客满意的信息，识别风险和机遇，为

改进战略和战略目标提供输入。

6.2.8企业应定期评价、改进测量顾客满意的方法。

5

7资源

7.1人力资源

7.1.1企业应根据战略发展和业务变化的需要建立组织机构，设计、管理相关职位并配置相应资源，

实现有效沟通。

7.1.2企业编制基于战略发展的人力资源计划，制定并实施人力资源需求和管理的分析评价标准。

7.1.3企业应建立实施和保持沟通机制，建立并保持通畅、明确的内部沟通渠道，支持员工、顾客

和其他相关方参与并实现有效的沟通和技能共享。

7.1.4企业应制定公司、分子公司各级单位的员工绩效管理，将公司目标层层分解到各管理岗位，

建立基于绩效目标的绩效考核体系，依据目标时限组织绩效考核，考核结果作为绩效激励的输入。

7.1.5企业应建立并使用适宜的评价方法，考核项目经理及项目部其他管理人员的工作绩效，对项

目部管理人员进行能力评价，评价方法应形成文件，评价结果应保留记录。

7.1.6企业应建立科学合理的薪酬体系和实施与质量绩效直接相关的激励政策和措施，包括薪酬、

奖惩、认可、晋升等物质和非物质的激励政策和措施。

7.1.7企业应建立与战略规划和人力资源计划相一致的教育培训体系。

7.1.8企业应对高层领导及各层次员工的职业发展实施有效管理。

7.1.9企业应建立员工权益保障制度，保证员工的权利得到充分的尊重。

7.1.10企业应采用适宜的方式测量员工敬业度，分析影响敬业度的关键因素及其对不同员工群体

的影响。有针对性地提高员工满意度和工作积极性。

7.2财务资源

7.2.1企业应采取建立并保持以下过程实现资金的持续供给：

1根据发展方向、重点投资和建设项目，确定资金需求；

2实现资金集中管理，实施全面预算管理，保持适宜的银行授信额度，保障资金供给；

3将建造能力与资本运作能力结合，管控投资项目的选择，控制财务风险；

4建立项目成本管理体系，以项目成本降低率和项目成本降低额为关键绩效；

5采取适宜的方法加快资金周转，提高提高资产利用率。

7.3信息和知识资源

7.3.1企业应建立并保持以下过程以识别和开发信息源：

1识别获取政府部门、行业协会、顾客、供方和合作伙伴公开发布的信息或反馈；

2专利、工法等知识产权中相关信息的获取；

3获取竞争对手的信息；

4行业对标；

5收集获取的内外部的失败项目教训和成功项目经验；

6数据统计和分析；

7识别获取内部未成文的知识和经验；

8经营和项目改进结果的应用；

9组织或参与学术交流、外部的专业会议。

7.3.2企业应通过利用信息化系统管理与发布信息、与相关方沟通传递信息、定期发布报告等渠道

使员工、供方、合作伙伴和顾客等相关方获取相关数据和信息：

7.3.3企业应开展适合企业主要业务和战略发展需要的信息系统。

7.3.4企业应基于战略及其实施计划，制定信息化发展规划，系统推进信息化建设。

7.3.5企业应制定信息化评价准则，定期评价信息化建设的有效性、适宜性。

7.3.6企业应确定知识管理的责任部门或责任人，建立知识管理体系。

7.3.7企业应建立并运行信息平台，分享、推广、应用知识。

7.3.8企业应建立信息安全管理体系保持信息和数据的保密性、完整性和可用性，并为相关方树立

风险得到充分管理的信心。

7.4技术资源

7.4.1企业应收集、分析同行先进水平的技术评价指标，定期对其拥有的技术进行评价。

7.4.2企业应开展标杆管理，建立、实施并保持技术创新体系。

7.4.3企业应根据战略重点和工程的特点，明确知识产权、标准、工法管理过程。策划科技创新工

作计划。在项目管理中明确相关技术成果的推广应用的绩效指标并定期评价、考核。

7.4.4企业应建立、实施和保持示范工程管理过程，并纳入组织的技术工作计划。对新技术工程、

绿色施工项目、可持续发展的工程项目等积极申报科技示范工程或绿色施工示范工程。

7.4.5企业应制定长短期技术发展计划，制定技术工作计划，明确科技技术开发、应用、推广的目

标和指标。及时总结单项技术成果。

7

7.5基础设施

7.5.1企业应建立并保持与基础设施相关的管理制度。

7.6相关方关系

7.6.1企业应与工程分包、劳务分包、材料及设备供应商等建立合作伙伴式的双赢关系，实现风险

共担，利益共享。

7.6.2企业及其项目部应遵循公平、透明、绿色、自主化的可持续采购原则。

7.6.3企业应在建设工程全生命期内的勘察设计、工程施工、运营维护等阶段的管理活动中充分考

虑发包人、最终使用者及其他相关方的需求和期望，将相近相关的需求和期望分类分析，采取不同

的措施，以增强顾客满意，应对相关方的影响或潜在影响。

8过程管理

8.1过程的识别与设计

8.1.1企业应将核心竞争力、以满足顾客的需求为驱动的尤其是项目管理过程中所识别的顾客需求、

盈利能力、企业目标的实现和可持续作为识别关键过程的依据。

8.1.2企业应识别主要业务范围内工程项目管理及经营全过程。

8.1.3企业应定期分析、评审、确定关键过程。

8.1.4企业应定期收集、分析和评审信息，确定关键过程的要求。

8.1.5企业应将建筑业企业如何实现可持续发展、工程项目质量如何超越顾客满意、如何改进创新

等方面所包含的要求作为过程的基本要求：

8.1.6企业应将以下过程作为过程的总体要求：

1以提升管理效率为目标的企业管理标准化：形成企业管理标准化机制，制定企业管理标准化

管理制度或内部标准，实现业务流程和支持流程的标准化；

2以打造精品工程为目标的技术质量和施工组织标准化：为建立以高于国内标准的施工策划标

准化、施工工艺标准化、质量验收标准化为框架的技术质量标准化体系；

3以推进绿色建造为目标的设计管理标准化；

4以推进智慧工地为目标的项目管理与信息管理的结合；

5以推动工程总承包管理为目标的项目管理标准化，规范计划、设计、采购、协调沟通、劳务

管理、绿色施工、施工现场管理、资源保证等过程的标准化和示范推广。

8.1.7过程的要求应结合顾客和其他相关方的要求和期望转化为过程指标。

8.1.8企业应对所识别的过程按过程要求进行设计，采用适宜的方法转化为管理制度、流程、管理

方案或其他文件。

8.1.9企业应识别可能发生的安全、环境、社会事件、群体事件、自然灾害等紧急情况，编制应急

响应方案，每年在企业和项目部按方案进行演练，评审演练结果，完善应急响应方案。

8.2过程的实施与改进

8.2.1企业应采用管理措施确保关键过程满足设计要求，并持续保持过程的有效性和效率。

8.2.2企业应将以下内容作为关键过程实施有效性和效率评价的依据，改进关键过程重点，以使关

键过程与发展方向和业务保持一致，减少过程波动与非增值性活动：

9

1将改进重点放到整个过程上，尤其是重点业务、整个供应链和跨部门管理过程；

2关键过程的标准化流程和工程项目标准化要求的改进；

3检查过程或绩效审核的成本降至最低。

8.2.3企业应在各部门和过程分享改进成果和经验教训，促进企业的学习和创新。

8.2.4当过程的目的、范围、职责等发生变化从而导致所有者、执行者、参与的相关方发生变化时，

应列为重大变更。当关键过程发生重大变更时，应采取措施使过程的所有者、执行者和相关方都能

对过程有重新的理解并正确执行。

9测量、分析与改进

9.1测量、分析和评价

9.1.1企业应建立基于战略分解并覆盖所有业务范围和部门、分子公司、项目部的绩效评价体系。

并根据内外部环境的变化、相关方需求及时调整。

9.1.2企业应建立实施并保持标杆对比所用的规则，规范预测绩效在企业内部、竞争对手和其他组

织的战略实施、绩效结果、运行状况的标杆对比。组织应按规则编制标杆对比计划并实施，收集分

析数据，识别差距确定改进领域，制定实施改进计划，将积累的经验纳入组织的知识库并学习、应

用。

9.1.3企业应适时评审、改进绩效评价体系的适宜性。

9.1.4高层领导应主持企业的绩效分析和评价。评价企业长短期目标和计划的完成情况、竞争环境

下的绩效对比、内外部环境变化和挑战的快速反应能力。

9.1.5企业应依据绩效评价的结果，识别改进的优先次序和创新机会，企业应根据识别的改进次序

和创新机会，针对重点需求制定并实施应对措施。应对措施应充分考虑过程之间的关联和合作伙伴

和其他外部相关方的参与。

9.2改进与创新

9.2.1企业应对改进与创新进行策划，明确所有部门和层次改进计划和目标，实施和测量改进与创

新活动，评价改进与创新。

9.2.2企业应基于内外部环境的变化和预测，通过以下过程在各层级和项目部实施、测量、评价改

进创新活动：

1针对工程质量的提升、管理体系的整合和优化、有关环境和职业健康安全绩效的改善、提高

工程设计、施工的技术水平、促进良性的相关方关系方面对改进与创新作出要求：

2通过对可靠数据的分析，确定以上方面的改进目标。

3通过以下活动，确保改进和创新成为组织文化的一部分：

1)通过授权，为员工提供参与改进与创新的权限；

2)培训、学习氛围的营造鼓励员工掌握更多方法和知识用于改进和创新；

3)提供必要的资源；

4)建立、实施和保持对改进和创新的评价制度，评价其对目标实现和绩效的贡献；

11

5)制定并实施鼓励改进和创新的激励制度。

4评估与所策划的改进创新活动相关的风险，制定降低风险的应对措施，必要时，包括与改进

创新风险相适应的应急预案。

9.2.3企业应在鼓励各层次员工参与改进创新活动的时，有针对性的采用适宜的方法进行改进和创

新。

9.2.4企业应为改进和创新提供必要的知识、设施、工具。

10结果

10.1产品和服务结果

10.1.1企业应确定主营业务具有的技术和能力在实体质量上体现出的关键绩效指标、履约有关的

绩效指标、工程服务标准中的关键绩效指标的当前水平和至少三年的趋势。

10.1.2企业应将10.1.1中确定的关键绩效指标与竞争对手对比，与国内、国际同类工程项目和项

目服务对比。

10.1.3企业应在核心技术、创奖工程、精品工程、品牌工程、绿色施工师范工程、安全文明工地、

绿色建筑等可持续发展相关绩效指标中体现产品特色和创新成果。

10.2顾客与市场结果

10.2.1企业依据顾客满意测量的方法（6.2.5-6.2.8）获得的顾客满意度评价的结果近三年保持持

续增长的趋势。顾客满意测量方法的变更影响评价结果的，应对变动作出必要的说明以保持连续性。

10.2.2企业应测量主营业务国内市场占有率、在地域或专业领域的市场占有率超过30%的业务数

量、近三年主营业务增长率、近三年重大项目比例、近三年新增市场区域或海外市场营业额的占比

等指标当前水平和趋势。

10.3财务结果

10.3.1企业应至少计算主营业务收入占比、资产负债率、流动资金周转率、主营业务项目利润和

利润率等财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。

10.4资源结果

10.4.1企业应至少设计并测量与工程项目配置要求并考虑适应长期战略规划的人才结构的评价指

标、员工晋升比率、员工流失率、员工收入增长率、对员工表彰和奖励的总量与利润的占比、各类

人员的培训人数、培训内容对业务范围和管理过程的覆盖程度、人均培训时间、项目部人均培训时

间和培训内容、培训效果评估、员工培训满意度与培训教育投入、保障员工权益的投入、员工满意

度和员工敬业度、科技创新小组数量、合理化建议数量等人力关键绩效指标的当前水平和趋势。

10.4.2企业应至少设置固定资产原值、净值和保值增值指标、利润总额与主营业务利润率、成本

13

费用总额与成本费用利润率、净资产收益率、营收增长率、应收账款回收率、资本保值增值率等指

标测量所拥有的财务资源的当前水平和趋势。

10.4.3企业应至少设置企业信息化水平和工程项目的覆盖程度、建筑信息模型（BIM）集成应用程

度、国家/省市级技术中心等平台数量等关键绩效指标测量所拥有信息和知识资源的当前水平和趋

势。

10.4.4企业应至少设置研发经费支出、研发支出占产值的比例、主编和参编国家/行业/地区和团

体标准数量、工法数量、省部级以上工法数量、发明专利、实用新型专利、省部级及以上科技进步

奖数量、其他具有领先优势的核心技术数量等关键绩效指标测量所拥有技术资源的当前水平和趋势。

10.4.5企业应至少设置技术装备率和动力装备率、自有机械设备利用率等关键绩效指标测量所拥

有的基础设施资源的当前水平和趋势。

10.4.6企业应至少设置供应商/合作伙伴/加入与业务相关的战略联盟或社会团体的数量、相关方

的市场贡献、技术贡献和管理改进贡献等关键绩效指标测量所拥有的相关方关系资源的当前水平和

趋势。

10.5过程有效性结果

10.5.1企业应根据过程管理中各关键过程，至少明确市场、施工管理、设计、环境和职业健康安

全、物资管理、工程维保等相关的关键绩效指标的当前水平和趋势。

10.6领导结果

10.6.1企业应至少明确实现战略目标方面的绩效指标、组织治理方面的绩效指标、公共责任方面

的绩效指标、道德行为方面的绩效指标、公益支持方面的绩效指标的当前水平和趋势。

11评价方法

11.1评价方法

11.1.1企业可以自行评价，也可以邀请第三方进行评价。

11.2评价依据

11.2.1《建筑业企业卓越质量管理体系实施导则》及相关法规和其他要求。

11.3评价步骤

11.3.1应遵循《卓越绩效评价准则实施指南》GB/T19579-2012评价方法，按过程条款的四个评价

要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评价。

11.4评价要素

11.4.1过程。指组织针对标准条款4中各评价指标要求，所采用的方法及其展开和改进。用方法

-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning-Integration，简称A-D-L-I）的四个要素评

价组织过程的成熟度。评价要点包括：

1“方法”

1）方法的适宜性，包括对标准评价指标要求和对组织实际的适宜程度；

2）方法的有效性，是否导致了好的结果；

3）方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。

2“展开”

1）方法是否持续应用；

2）方法是否在所有适用的部门应用。

3“学习”

1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

2）鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；

3）在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

4“整合”

15

1）方法与在组织概述和其它评价指标中确定的组织需要协调一致；

2）各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

11.4.2结果。“结果”是指：组织针对标准条款4中各评价指标要求，所得到的输出和效果。用

水平-趋势-对比-整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，简称Le-T-C-I）的四个要素

评价组织结果的成熟度。评价要点包括：

1“水平”

1）组织绩效的当前水平；

2）“趋势”评价要点：

3）组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；

4）组织绩效改进的广度（展开的程度）。

2“对比”评价要点：

1）与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；

2）与标杆或行业领先者的对比绩效。

3“整合”评价要点：

1）组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指

标相呼应。

2）组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

11.5评分指南及其说明

11.5.1“过程”评分指南见表1。

表1“过程”评分指南

分数过程

没有系统的方法，信息是零散、孤立的。(A)

方法没有展开或略有展开。(D)

0%或5%

没有改进导向，已有的改进仅是“对问题的被动反应”。(L)

缺乏协调一致，各个方面或部门各行其是。(I)

没有系统的方法，信息是零散、孤立的。(A)

10%,15%,

方法没有展开或略有展开。(D)

20%或25%

没有改进导向，已有的改进仅是“对问题的被动反应”。(L)

缺乏协调一致，各个方面或部门各行其是。(I)

没有系统的方法，信息是零散、孤立的。(A)

30%,35%,方法没有展开或略有展开。(D)

40%或45%没有改进导向，已有的改进仅是“对问题的被动反应”。(L)

缺乏协调一致，各个方面或部门各行其是。(I)

没有系统的方法，信息是零散、孤立的。(A)

50%,55%,方法没有展开或略有展开。(D)

60%或65%没有改进导向，已有的改进仅是“对问题的被动反应”。(L)

缺乏协调一致，各个方面或部门各行其是。(I)

有系统、有效的方法，应对该评分条款的详细要求。(A)

方法得到很好的展开，无明显的差距。(D)

基于事实且系统的评价、改进和创新已成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实

70%,75%,

通过组织级的分析有系统、有效的方法，应对该评分条款的详细要求。(A)

80%或85%

方法得到很好的展开，无明显的差距。(D)

基于事实且系统的评价、改进和创新已成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实

通过组织级的分析。(I)

有系统、有效的方法，全面应对该评分条款的详细要求。(A)

方法得到完全的展开，在任何方面或部门均无明显的弱点或差距。(D)

90%，95%基于事实且系统的评价、改进和创新已成为全组织的关键管理工具；有证据表明通过

或100%分析和分享，在整

个组织中方法得到不断完善和创新。(L)

方法与在应对组织概述和其它过程条款时所确定的组织需要实现了很好的整合。(I)

11.5.2“结果”评分指南见表2。

表2“结果”评分指南

分数过程

没有报告结果，或结果很差。（Le）

0%或5%没有显示趋势的数据，或大多为不良的趋势。（T）

没有对比性信息。（C）

17

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面，均没有报告结果。（I）

结果很少，在少数方面有一些早期的良好绩效水平。（Le）

10%,15%,有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势。（T）

20%或25%没有或极少对比性信息。（C）

在对于达成使命、愿景和战略目标重要的少数方面，报告了结果。（I）

在对该评分条款要求重要的一些方面，有良好的绩效水平。（Le）

30%,35%,有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利的趋势。（T）

40%或45%处于获得对比性信息的早期阶段。（C）

在对于达成使命、愿景和战略目标重要的多数方面，报告了结果。（I）

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平。（Le）

50%,55%,在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈有利的趋势。（T）

60%或65%与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，部分指标具有良好的相对绩效水平。（C）

结果对应了大多数关键的顾客、市场和过程要求。（I）

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平。（Le）

70%,75%,在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈有利的趋势。（T）

80%或85%与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，部分指标具有良好的相对绩效水平。（C）

结果对应了大多数关键的顾客、市场和过程要求。（I）

在对该评分条款要求重要的大多数方面，有卓越的绩效水平。（Le）

90%，95%在对达成使命、愿景和战略目标重要的所有方面，呈可持续的有利趋势。（T）

或100%在多数方面都表明处于行业领导地位和标杆水准。（C）

结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和战略实施计划要求。（I）

11.5.3评分说明。在确定分数的过程中应遵循以下原则：

1应评审评价指标中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

2给一个评价指标评分时，首先判定哪个分数范围档次（如50%-65%）总体上“最适合”组织

在本评分条款达到的水平。总体上“最适合”并不要求与分数范围档次内的每一句话完全一致，允

许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果的Le-T-C-I要素）上有所差距；

3组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门

针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

4在适合的范围内，实际分数根据组织的水平是否更接近于上一档或下一档分数范围来判定；

5“过程”评价分数为50％，表示方法满足该评分条款的总体要求并持续展开，且展开到该

评价指标涉及的大多数部门；经过了一些评价和改进的循环，与在应对组织概述和其它评价指标时

所确定的组织需要达到了协调一致。更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的

组织学习以及更进一步的整合；

6“结果”评价分数为50％，表示具有良好的绩效水平、有利的趋势，在该评价指标所覆盖

的方面具有适宜的对比数据，部分相对绩效达到良好水平，且对应了大多数关键的顾客、市场和过

程要求。更高的分数则反映更好的绩效水平、趋势和对比绩效，更广泛的覆盖和整合。

19

本标准用词说明

1为了便于在执行本规程条文时区别对待，对要求严格程度不同的用词说明如下：

1）表示很严格，非这样做不可的用词：

正面词采用“必须”；反面词采用“严禁”。

2）表示严格，在正常情况下均应这样做的用词：

正面词采用“应”；反面词采用“不应”或“不得”。

3）表示允许稍有选择，在条件许可时首先这样做的用词：

正面词采用“宜”，反面词采用“不宜”；

4）表示有选择，在一定条件下可以这样做的，采用“可”。

2条文中指明应按其他有关标准执行的写法为：“应符合……的规定”或“应按……执行”。

引用标准名录

《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2012

《卓越绩效评价准则实施指南》GB/Z19579-2012

21

中国工程建设协会标准

建筑业企业卓越质量管理体系

实施导则

CECSXXX：2022

条文说明

目次

1总则....................................................................24

2术语....................................................................25

3基本规定..................................................................26

4领导....................................................................27

4.1高层领导的作用.....................................................27

4.2组织治理...........................................................28

4.3社会责任...........................................................28

5战略....................................................................29

5.1战略制定...........................................................29

5.2战略部署...........................................................34

6顾客与市场................................................................34

6.1顾客和市场的了解...................................................34

6.2顾客关系与顾客满意.................................................35

7资源....................................................................36

7.1人力资源...........................................................36

7.2财务资源...........................................................38

7.3信息和知识资源.....................................................38

7.4技术资源...........................................................39

7.5基础设施...........................................................40

7.6相关方关系.........................................................40

8过程管理..................................................................41

8.1过程的识别与设计...................................................41

8.2过程的实施与改进...................................................42

9测量、分析与改进..........................................................42

9.1测量、分析和评价...................................................42

9.2改进与创新.........................................................43

10结果.....................................................................44

10.1产品和服务结果....................................................44

10.2顾客与市场结果....................................................45

10.3财务结果..........................................................45

10.4资源结果..........................................................45

10.5过程有效性结果....................................................47

10.6领导结果..........................................................47

23

1总则

1.0.1卓越质量是经营质量、过程管理质量在内的整体质量均衡发展的前提下，综合考虑所有者、

顾客、员工、供方、合作伙伴和社会等各利益相关方的关系，从领导、战略、顾客与市场、资源、

过程管理、测量分析改进和结果等七方面提出的要求。本标准借鉴了国内外卓越质量管理的经验和

做法，结合企业经营管理的实践，规定了基于卓越绩效的质量管理体系要求，规定了企业评价其质

量管理绩效的准则和用于提升绩效的管理体系要求。

1.0.2本标准可用于建筑业企业的卓越质量管理，也可用作企业卓越质量管理自身评价、第二方

审核或第三方评价的依据。

1.0.3为获得本标准的成功应用，保持其灵活性并融入企业管理过程之中。为发挥最大效能，本

标准也包括对供应链及相关方施加影响的要求。建筑业企业根据本标准的潜在益处是：

1满足行业特定需求，有助于组织提升质量绩效；

2提升组织市场竞争力和公信度；

3增强组织环境风险防控能力；

4为组织整合管理体系提供框架；

5推动组织质量管理和项目管理标准化。

2术语

2.0.8议题issues

议题可设计立法的、规范的、政治的、社会的，亦可考虑相关方的需求。

2.0.9可持续发展sustainabledevelopment

可持续发展为经济活动、环境责任和社会进步三者之间的协调发展建立一种平衡。

2.0.11建设工程项目constructionproject

约定的目标通常包括质量、安全、工期、成本和环保目标及其联系和平衡。

受控的过程通常包括前期策划、招投标、勘察设计、采购、施工、试运行、验收交付等过程。

25

3基本规定

3.0.1企业与竞争对手和标杆的数据进行对比，可以反映组织在相关绩效方面的行业地位、

竞争优势和存在的差距。

3.0.7指南性的建筑行业议题（条文说明5.1.3）和组织建立的目标指标体系可作为基准的

指南和来源。

3.0.8制定人力资源计划要考虑建筑师或建造师等工程项目所需的技术人才的配备、建筑

业高级管理人才的配备、满足和提升项目经理和其他管理人员的管理能力和技术能力、战略

规划内新兴业务人才引入与培养、工程现场管理人员和建筑工人的培养与技能评价、知识分

享与学习型组织建设、人力资源管理评价的改进、项目人员包括外部人员的权益保障等因素。

4领导

4.1高层领导的作用

4.1.1高层领导可在企业各层级建立并保持符合价值观的企业标准、员工规范、行为准则；

为员工提供与此适应的环境，领导带头维护企业形象，讲述践行故事，树立内部标杆；企业

应保持文件信息以保证供方、合作方伙伴、顾客及其他相关方能方便获取。

保持文件信息包括从公开渠道获取相关文件、发布服务承诺、在承包合同或其他有约束

力的协议中体现等。

4.1.2企业可明确与员工双向沟通的时机、形式、频次、沟通渠道、方法，并确保覆盖到各

部门、下级组织、项目部和其他生产单位的全体员工；建立质量反馈渠道，能有效处理企业

与内外部相关方之间因质量问题引发的冲突；对践行企业文化、超越预期绩效的实践给予物

质和精神上的激励。

4.1.3企业可向顾客及内外部相关方作出书面有关诚信管理、履约维保、依法纳税及其他承

诺；建立并实施创新激励措施，鼓励员工管理创新和技术创新；开展IT基础设施、知识管理

和工程数字化建设活动，提高管理效率、推广先进管理和技术实践、建立数字工程交付体系。

4.1.5企业制定并实施工程项目品牌建设的管理措施，以明确企业在细分领域可以持续保持

优势的方法和资源；保持在某一细分市场的技术领先地位；储备充足的管理和技术人才；策

划实施工程创优活动，创建精品工程。

4.1.6企业要明确风险管理理念和风险承受范围，建立相应的行为准则和绩效指标；明确风

险管理职责和权限并将其绩效与个人绩效关联；组织开展风险识别、评价，采取应对措施并

将应对措施与经营活动融合；组织建立并实施继任者计划；建立并保持风险报告机制。

4.1.7高层领导制定并实施评价绩效和提升绩效的措施，目的在于激励和引导企业改进组织

绩效、实现战略目标。措施可包括建立绩效评价体系，确定关键绩效指标，明确考核标准和

27

考核方式，定期评价指标实现过程和结果。绩效评价的结果用于确定企业改进的优先持续、

制定改进计划并采取相应的行动；可开展顾客满意度评价活动，持续提高顾客满意度。

4.2组织治理

4.2.1企业可通过绩效考核和履职监督等方法和措施保证高层领导履行责任并作出适宜的

决策；分解落实责任，确定内部各层级机构设置、职责权限、工作标准和考核奖惩要求；必

要时，设置专业委员会和适宜的虚拟组织以辅助高层领导的决策并实际发挥作用。

4.2.2健全的财务体系包括建立总会计师负责制；建立并保持资产负债权益、项目资金管理

等方面的管理制度；为保证优质投资项目的选择所采取的有效控制措施。

4.2.3企业需明确对哪些外部相关方披露、信息披露的内容、信息披露的方式。

4.2.4企业应确保审计人员的独立性，与审计对象和职责范围保持独立；审计过程的独立性，

保证审计活动的公正和不受限制；审计结果的独立性，审计结果直接向董事会汇报。

4.2.5企业采取适宜的举措来保证股东和相关方的利益，可能的措施包括廉洁从业、反腐败、

效能审计、内部审核、二方审核、第三方评价、管理评审等。

4.2.6评价结果用于改进个人和组织治理机构的有效性。

4.3社会责任

4.3.1企业可设置以下要求：设置绿色施工目标，选用绿色施工技术、建材和机具，制定绿

色施工措施，提高环境保护、节能降耗的绩效，开展绿色施工评价；建立实施环境管理和职

业健康管理制度，进行环境和职业健康的绩效评价；持续提高绿色建筑、公共建筑类工程项

目的比例；激励四新技术应用，创建优质工程以超越顾客满意；建立并运行能源管理体系，

提高能源管理水平，持续降低单位能耗。

4.3.2舆情监控体系包括但不限于分析并采取措施满足公众对可持续发展的期望，在前期规

划、工程勘察、设计或深化设计时识别评价对周边经济的促进作用、自然环境和人文环境影

响和相关的社会问题并在规划设计中体现；主动与企业和项目所在地的社区通过调查、座谈

等方式，获取公众对基础设施的环境安全隐忧并采取积极应对措施；采取措施确保配套环境

安全设施的同时设计、同时施工和同时交付使用；制定并持续完善应对突发公共事件的应急

预案并定期演练；对负面舆情事件的快速反应。

负面舆情事件包括被举报、被主流媒体报道的负面舆情事件、被自媒体报道或转载跟帖

评论超过一定次数的负面舆情事件和其他影响企业声誉的事件。

4.3.3相关的准则和绩效指标包括管理要求落实到项目管理，确保竣工交验合格率100%、零

污染、零死亡；实施工程创优活动，工程创优的数量和影响保持在细分市场和细分领域的领

先；风险防控的如实报告或披露控制信息，无瞒报和漏报；定期合规性评价，不被政府通报

批评，不因违法行为被举报，无公众关注的负面新闻；顾客满意度持续提高；在所有项目普

及绿色施工；持续提高绿色建筑、公共建筑类工程项目的比例；项目能源绩效水平持续提高，

不断降低万元产值能耗。

4.3.4信用和诚信管理体系包括制定在企业管理和项目管理中主要人员的行为约束和失信

惩戒机制，制定实施项目管理人员的行为规范并作为承诺的一部分提供给相关方；制定并实

施履约过程的预警、预防和控制方法；建立合同履约管理保障机制；与员工、顾客、分包方、

合作伙伴、材料供应商建立共同遵守的经营道德规范，杜绝违法分包、转包等非法行为。

4.3.5符合道德规范程度的绩效指标可以是员工能力素质评价、尽责调查或诚信评价指标一

部分，也可以是违背道德规范事件数量、获得道德典范褒奖等指标。

4.3.8为项目所在地提供公益支持可以包括为项目所在地提供产业帮扶、技术帮扶、文化融

合、改善当地医疗条件、带动当地经济发展、公益教育、当地员工技能培训、改善当地生态

环境和居住环境等活动。

5战略

5.1战略制定

29

5.1.3指南性的建筑行业议题，供企业在贯彻本标准时用于衡量关键绩效考虑的重点，也可

作为管理体系审核中用于测评企业成熟度的参考。议题不意味着企业考虑所有议题，也不局

限于表中所列议题。议题包括：

1建筑业企业可持续发展。建筑业持续健康发展是行业发展的方向，走可持续发展之路，

是需要重点考虑并落地的战略规划重点。保持领先的技术优势，保证质量，确保安全，体现

以人为本，鼓励员工积极参与以提高环境绩效，保障员工的身心健康，为社会创造良好的和

谐的环境，为员工提供体面的工作氛围。

2优质投资项目的选择。企业如何将建造能力与资本运作能力结合，拓展业务领域，扩

大企业发展空间，创造新的盈利模式，从施工的承包商向工程开发建造商，城市运营商的转

变，未来采用更多的EPC模式，投入资源在PPP等项目建设。业务创新，资金运作能力等是需

要在市场方面重点思考的问题。

3专业性与多元化发展。在深化主营业务，实现高质量发展的同时，积极拓展其他业务，

识别发展其中市场需求大、与自身关联度高的新型业务，在诸如建筑工业化、工程全过程咨

询、工程项目管理、建材、投资带动总承包、BT、DB、全程代建、地产开发投资建造等多方

面转变经营模式和方法，与主营业务协同发展。

4工程总承包。积极寻求从设计、施工转变到工程总承包的新模式，将设计、采购和施

工全过程有机整合，上下贯通，发挥人才、技术等关键资源优势提高工程质量、降低成本、

提高效率，掌握工程建设的主动权和主导权。

5境外项目管理风控。建筑企业如何充分利用自身优势开拓海外市场并管理好海外项目，

加大风险管控，打造新的核心竞争力和利润增长点，选择适宜的海外扩张方式、熟悉海外市

场，重合约，体现社会责任。

6作业层队伍建设。建筑工人实名制的全面推行，如何培育建筑产业工人队伍是整个建

筑业需要考虑的资源问题。从职业技能、工作水平、权益保障等不同的角度，如何培养企业

自己的有技术、有资格、有体面生活的新一代产业工人。

7双碳实现的贡献建造绿色建筑的责任。绿色建筑代表着未来建筑的方向，业务向绿

色建筑相关的工程项目的倾斜，鼓励、推广、使用先进环保的技术和措施，建设符合绿色建

筑标准的建筑，积累绿色建筑咨询能力，逐步成为中国绿色建筑有影响力的企业，转型成为

具有高技术服务能力的绿色建造服务商。

8智慧工地实现绿色建造。如何改进工程各干系组织和岗位人员相互交互的方式，提高

交互的明确性、效率、灵活性和响应速度。建立互联协同、智能生产、科学管理的施工项目

信息化生态圈，工程施工可视化智能管理

9土壤修复与城市更新。将城市改建活动与技术创新、环境保护紧密相连，成为企业转

型升级的重要组成部分。如何将城市更新作为企业的可持续发展的一部分，新型城镇化建设

带来的基础建设、旧房改造升级、城区改造将成为建筑业新建项目之外的重要建筑业发展的

支撑点。

10精益化管理。如何摆脱粗放型管理，实现项目精益化管理，分析影响成本的关键问

题，在保证质量，保障安全的前提下，通过科学的技术和措施不断降低成本，提高利润。

11工程创优。策划在工程创优的工作和对绩效结果的要求，通过勘察设计类金银奖、

省部级以上优质结构奖、省部级以上优质工程奖或其他同类获奖工程策划过程、创建过程和

最后的结果，体现企业对高质量发展的积极追求。

12普及绿色施工。绿色施工作为建筑全寿命周期中的一个重要阶段，是实现建筑领域

资源节约和节能减排的关键环节。普及绿色施工，最大限度地节约资源与减少对环境负面影

响，需要建筑业企业不断实现管理与科技的创新。

13内部科技成果转化及激励机制。如何通过精益管理、科技应用、技术革新、工艺创

新不断改进、实现建设工程项目的质量提升。

14智能建造与建筑工业化协同发展。通过人才培养、资金投入、基础设施等资源的配

置，完善装配式建筑在建设工程项目中应用的技术体系和管理体系，在建筑产业化和工业化

中占得先机，突破关键技术瓶颈，实现传统建造模式的转变。向智能建造转型升级。

31

15数字工程与建筑信息模型集成应用。在建设工程项目的设计、施工、运维各阶段实

现BIM集成应用是工程项目精益化管理的有力工具，BIM集成应用如何继续深化、落地成为项

目管理技术应用的重要研究内容。

16人才专业化。需要社会和企业在员工的工作方式、工作环境方面需要变得更加灵活，

更加具有吸引力，更多体现员工高层次需求的满足。同时需要在教育培训上做更多投资，更

加注重专业资质。

17物资集中采购。通过资金集中管控企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，

充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。如何集中有限的资

金资源并有效利用在业务的开展中体现了建筑业企业对关键资源的利用水平。

18项目信息化应用。项目信息化是建筑业企业促进建设项目管理水平不断提高的一种

有效方式，项目信息化将成为项目管理的标配，如何利用科技进步的成果管理项目将成为建

筑业企业间管理竞争的一大热点。

19新型基础设施建设。充分利用人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设

带来的技术和管理模式上的变化。寻找基础设施建设的市场机遇，在经营管理和工程项目中

引入智能化设施设备，提高管理和生产效率，提升质量水平，降低成本，减少人为因素造成

的风险和危害。

20合作伙伴关系。如何与劳务、材料、设备、技术服务、物流和其他相关方建立合作

伙伴关系，共同分担风险，实现共赢。

21国内国际双循环。构建国内国际双循环相互促进的新发展格局。逐步形成以国内大

循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。生产要素改革使生产、分配、流通、

消费更多依托国内市场，带来的土地改革、房地产调控、两新一重、产业链条中西部转移、

营商环境改善、知识产权保护等一系列政策和经济环境的调整为建筑业企业提供了更明确的

方向和思路。

22新型城镇化建设。新型城镇化建设以促进大中小城市和城镇协调发展是主题。在智

慧与创新型城市、改善生活空间质量、医疗卫生保健、弱势群体扶助、海绵城市建设、公共

安全保障、无障碍社区、绿色出行等突出可