工程公司“十四五”发展战略规划(专业完整模板)

工程公司"十四五"发展战略规划(2021~2025年)二O二一年二月目录目录#六、战略保障措施为支撑业务战略目标达成，公司需要完善顶层设计，理顺运营机制，重点打造市场经营、项目施工两大核心竞争能力，全面激活组织能力，释放员工事业激情。(-)盘活经营机制按照市场化经营原则重点理顺市场经营环节，拓展经营思路，激活经营机制，优化经营组织架构，提升经营能力。大力拓展系统内部产业协同设立协同和投资管理组织“十四五”期间，公司需要把集团系统内部业务协同市场作为经营工作重点，可考虑设立商务投资部负责系统内协同业务开发和项目投资工作，设置商务岗负责配合经营层开展系统内业务协同工作，重点开展与集团集团、集团其他兄弟局、集团内部的项目分包、联合竞标等工程施工业务合作。设置投资岗负责项目投资信息收集、接洽、评估工作，配合集团开展XXX投资、企业并购等投资工作，负责寻找集团与其他兄弟局之间的XXX联合投资机会，配合集团完成投资项目的资产运营、资产证券化等业务。明确各层级业务协同责任系统内部协同业务成败主要依赖公司经营层在集团内部的幵拓能力，公司经营层所有高管人员均需要参与协同业务幵发工作，并承担相应的幵发业绩指标。由于业务协同工作主要依靠公司经营层，协同业务、投资业务、运营业务在''十四五”期间仍处于培育期，因此,商务部可实行岗位绩效薪酬，与其他部门差异不大。市场经营实行团队化管理优化调整经营组织当前公司建立的“经营高管+市场部”的经营模式，经营高管负责建立市场关系，市场部负责投标等程序性工作，这种分工模式适用于初创企业，但是公司已经步入了企业的成长期，连续两年经营承揽稳固在10亿元以上，经营高管个人英雄主义的经营模式已不再适应公司所处发展阶段，市场经营工作核心必须建立在经营组织的能量释放基础之上。由于经营关系长期由经营高管负责，在经营工作中心下移的要求下，公司市场部门必须面对两大棘手问题：一是内部缺乏竞争，二是缺乏核心骨干。因此，“十四五”期间，公司可以成立两个市场部或者在一个市场部下设立两个经营团队，由市场部经理、副经理或团队负责人和副手承担客户关系建立和维护工作，其他成员负责投标、客服等具体经营工作，每个团队人数控制在5-6人；在灵活的激励机制保障下从市场上直接引进外部优秀营销人才充实经营骨干力量(市场部经理、副经理或团队负责人、副手)。明确经营层经营责任虽然公司经营重心下移，但是经营层的经营领导责任并不减轻，经营层的个人能量依然发挥着关键作用。因此，按照团队分设经营框架，公司总经理和书记各搭配一名具备市场经营能量的副总分管一个市场经营团队，负责指导团队负责人幵展工作，并进行客户高层关系对接。优化市场经营利益分配机制(1)团队业绩直接与项目订单挂钩为了破解市场部员工经营热情不高的问题，经营团队需要实行“低基本薪酬+高业绩奖励”的薪酬模式，降低经营人员固定薪酬比例，把经营人员的绩效薪酬和降低的固定薪酬打包到中标项目经营奖中，进行直接激励，项目中标后及时发放。团队内部按照个人贡献分配公司出台经营奖内部分配指导办法，参照建筑企业市场行情，按照岗位在经营工作的贡献制定经营奖内部分配比例，经营团队主要依靠团队正副负责人个人能量发挥，重点向其倾斜，团队负责人按照分配指导办法进行内部分配，上报公司审核后在中标次月发放。经营层业绩与团队业绩挂钩参与经营工作的公司经营层人员承担各自分管团队的经营业绩，在个人绩效年薪考核指标中设置相应的经营业绩考核指标，经营团队每年的整体经营业绩作为分管领导的经营业绩，按照年度考核结果直接反映到分管经营领导的绩效年薪中。经营层成员取得协同业务中标合同均算作个人市场业绩，个人绩效年薪考核指标中设置相应的协同经营业绩考核指标，根据个人协同经营考核结果直接反映在绩效年薪中。(二)夯实项目管理为了提升项目施工能力、保证项目质量、监督项目过程、有效激励项目人员，公司在“十四五”期间需要对加强项目方案设计管理，强化项目过程监管，系统规划、实施项目人员成长目标和路径。加强公司项目管理顶层设计(1)统筹施工方案设计管理公司项目施工方案目前主要由各项目部项目经理牵头制定，由于项目经理个人能力水平参差不齐，难以发挥出公司项目施工方案设计能力的最高水平，急需在公司层面进行方案设计统筹管理，把公司的技术精英汇集到一个顶层组织中，集思广益设计出公司最高水平的项目施工方案。因此，“十四五”期间，有必要在公司层面成立技术委

员会，统筹管理项目施工方案设计，技术委员会由公司总工程师牵头,资深项目经理、项目总工、外部专家参与。表6T技术委员会构成组织要素人员构成核心职责委员会主任：公司总工程师成员：公司副总工程师，资深项目经理、资深项目总工，外部专家，工程、技术、合约、采购、安全、财务等六部门的部门经理组织施工方案设计监督施工方案实施过程的质量、技术办公室主任：技术质量部经理副主任：技术质量部成员落实施工方案设计的组织工作落实施工方案的技术、质量监督工作(2)统筹施工过程监督管理项目管理得好坏除了受施工方案、人员能力因素影响之外，项目过程监控也至关重要，公司目前在项目施工的进度、合约、物资、安全等环节在公司层面缺少系统性监管，导致公司管理层与项目部之间对项目施工过程存在扯皮和人为操作空间，进而导致项目进度滞后、成本上升的可能性，无形中增加项目管理成本。因此，“十四五”期间，公司需要在公司层面建立一个由强力部门牵头，工程、物资、合约、安全、审计等相关部门共同参与的项目施工监督的组织，提升项目各环节监督水平。

表6-2项目监督委员会组织要素人员构成核心职责委员会主任：纪委书记副主任：生产副总、财务总监成员：工程部经理、物资部经理、合约部经理、安全部经理、财务部经理监督项目物质采购监督项目分包监督项目合约办公室主任：工程部经理成员：工程部成员落实项目施工监督组织工作落实项目施工考核组织工作通过项目监管顶层设计，重点加强项目生产管理和成本控表6-3项目实施监督重点监督领域监督事项监督内容生产监督项目管控合约管理过程，项目分包过程，项目对外关系，项目施工进度，项目后评价分供商及采购管理新进、现有分供商名录管理，专业分包、劳务分包过程，物资采购过程安全生产监管安全生产主体责任落实，一线安全生产管理人员，安全生产分级巡查制度，安全生产文化建设成本监督成本测算成本测算动态管理过程监督成本计划成本计划编制的合理性成本控制成本动态监控及管理成本考核成核算过程及成本考核过程加强工程部的项目管理能力目前公司工程管理部人员数量有限，人员能力有限，无法承担起项目管控核心枢纽部门的职责。因此，“十四五”期间，工程部需要被赋予全面项目监督管理责任，承担起项目监督管理委员会办公室职能，同时全面充实工程部人员能力，选择公司优秀的资深项目经理担任工程部经理和副经理，实现对公司各个施工项目的全面把控。明确项目人员能力培养目标公司目前缺少系统性的项目人才培养体系，需要对项目人才梯队进行系统设计，为项目人员提供明确的成长目标和成长路径。成长目标：综合能力全面的项目经理和专业管理的技术专家；成长路径：项目人员内部设置四类职系和四层职级，定期组织全公司的能力评价，与薪酬、晋升挂钩。表6-4项目人员职系、职级工程合约技术安全项目经理生产副经理合约副经理项目总工安全总监工程部经理合约部经理技术部经理安全部经理工程管理岗合约管理岗技术质量岗安全管理岗项目经理方向发展的员工，必须实现在各个项目部的四类职系中全面轮岗；公司职能部门经理方向发展的员工必须在项目部某类职系和对应职能部门岗位之间流动。科学设计项目考核激励机制目前公司存在经营部门与项目部门相互抱怨、相互扯皮的现象，形成了一种相互促进的恶性循环，如果公司获得XXX项目，投资、建设、经营等三个环节将面临同样的恶心性循环。因此，“十四五”期间，公司必须打破这一恶性循环，严格切分市场环节与建设环节的考核目标，严格兑现项目管理能力带来的超额奖励，经营环节和建设环节严格按照社会公允水平获得项目激励，宁可把压力留在公司，不把压力传导到下一环节，使两方人员按照自身成果获取相对的社会公允水平的激励，进而扭转恶心性循环，形成相互促进的良性循环。图6-1经营与建设良性循环打造项目施工优质分包链条(1)完善工程项目分包管理加强项目前期的分包总体策划。在项目方案设计中明确专业分包与劳务分包的界限，降低分包风险。严谨策划成立分包策划小组、分包策划具体工作、分包管理工作等环节工作。严格把关分包队伍资格评定。通过对过往业绩和在建工程的实地考察，评价分包队伍能力，评定在集团已竣工工程业绩，作为是否继续合作的依据，发布合格分供商名录，并动态管理。继续完善和落实内部分包过程评价和履约评价工作。完善评标标准和规则，严格落实管理职责，建立分包管理责任追究机制。(2)强化分供商清单动态管理新进分供商名录的及时更新。根据公司施工业务的拓展，针对施工项目，工程管理部对分包商及物资供应商要进行实地考察评估，根据评估结果确定是否纳入分供商名录，实现新进分供商的及时更新。现有分供商名录的动态管理。对已经纳入分供商名录的企业，生产管理部根据分供商的业绩评定结果，定期对所有分供商进行分级评定，定期评价或履约评价缺失的分供商必须在招标过程中采取扣分处理，以此确保对分供应商进行动态管理，不断优胜劣汰，推动分供商提高产品质量和施工质量。落实专业分包、劳务分包比例。进一步完善公司专业分包、劳务分包分配标准，加强项目前期分包策划工作，结合项目情况、业主要求及分包商专业资质，严格落实分配标准，公司做好分包合同审查工作，避免项目过度分包侵蚀项目利润。(三)优化组织架构明确优化方向为盘活经营机制、夯实项目管理机制，需要对公司组织架构进行优化调整：团队化设计市场经营组织架构。建立商务部负责集团系统内部协同业务开发和传统大客户的开发维护工作，把市场部拆分为两个团队，团队负责人承担场化的客户关系幵拓和维护，公司经营层进行团队分管并承担市场业绩指标。顶层化设计项目管理组织架构。在公司层面设立项目技术委员会

负责全面管理项目施工方案设计、把控；公司纪委牵头组织对生产过程和成本控制进行监管；着力打造工程部的项目管理核心职能，有效把控项目计划、项目质量和项目业绩。加强公司人力资源管理机构建设。设立人力资源部门，承担更高层级的人才梯队建设和经营管理机制有效落实工作，有效支撑公司未来人员能力建设、业务经营机制盘活、项目考核有效落地的重任。调整组织架构按照上述调整方向，公司“十四五”期间组织机构调整为：图6-2“十四五”期间公司组织架构调整后的公司组织架构主要发生以下变化：一是增加技术委员会和项目监督委员会，对项目施工方案设计和项目施工监督进行有效管控；二是在市场经营环节增加商务投资部，负责系统内业务协同市场

开发和XXX投资工作，拆分市场部为市场一部和市场二部，对系统外市场开发进行团队化管理；综合办公室的人力资源管理职能拆分出来成立人力资源部，负责人才队伍建设、薪酬绩效管理。分配核心职能经过调整优化后的职责分配如下：表6-5组织职责设计管理环节组织机构职责内容顶层设计技术委员会负责项目施工方案设计负责项目施工技术质量支持与监督项目监督委员会负责项目生产管理监督负责成本控制监督经营环节商务投资部负责系统内部协同业务开发负责XXX投资及企业收购市场一部负责系统外业务市场开发市场二部负责系统外业务市场开发建设环节经济法务部负责项目合约管理工程管理部负责项目施工管控与考核承担项目监督委员会办公室职能技术质量部负责项目施工技术、质量的监督与指导承担技术委员会办公室职能设备物资部负责公司设备物质采购与管理安全生产部负责项目安全生产的监督与指导支撑环节办公室负责公司行政与后勤管理审计办公室负责公司内外部审计人力资源部负责公司的人才、薪酬、绩效管理财务部负责公司预算、核算、稅务等财务管理党群工作部负责公司党团工群管理和企业文化建设

纪检监察室负责公司纪检监察工作纪检监察室负责公司纪检监察工作(四)盘活人力资源为支撑市场经营机制和项目管理机制优化，需要对公司人力资源管理进行优化调整。明确人才建设计划制定人才队伍建设目标明确人员队伍数量目标。“十四五”时期仍然是公司的高速发展期，为了实现营业收入从2021年的5.8亿元增长2025年的15亿元,公司的人员数量需要从2021年的200人左右增长到2025的500人左右。表6-6人员数量目标计划表年份人员数量市场项目支持投资运营20212001416025102022260182033225202332021248383102024400303005051520255004536060530注:项目人员包括公司项目管理部门人员，支持人员包括公司领导明确人员能力培养目标。系统性、计划性地推动毕业生快速成长为项目综合管理人才、公司专业管理人才、市场经营人才、项目投资人才、资产运营人才，按照业务需求有计划地从社会引进成熟人才。表6-72020年核心人才结构人才类型核心岗位辅助岗位公司经营总经理，书记，各1人纪委书记，副总经理，总经济师，总会计师，总工程师，工

会主席，各1人项目管理项目经理，项目总工，项目副经理，各1人项目工程部经理，项目技术质量部经理，项目安全部经理，项目合约部经理，各1人市场经营市场一部经理，市场二部经理，商务投资部经理，各1人市场一部副经理（1人），市场二部副经理（1人），商务投资部副经理（2人）专业管理办公室主任，人力资源部经理，党群工作部经理，经济法务部经理，工程部经理，技术质量部经理，安全管理经理，设备物质部经理，各1人对应部门副经理，各1人项目投资商务投资部经理（1人）商务投资部副经理（1人，主管项目投资）资产运营商务投资部经理（1人）商务投资部副经理（1人，主管资产运营）明确各机构人才定位。公司职能部门，尤其是工程管理部、技术质量部、经济法务部和安全生产部等项目支持管理部门，定位为各自专业方向的项目管理人才培养基地，承担项目施工专业人才策划、培训、轮岗职责，成为公司专业人才培养、输送基地。经营人员主要由各经营部门各自培养和使用，人力资源部负责系统性的人员调配、培训组织等人力资源管理工作。（2）建立清晰的人才培养模式建立清晰的人才成长通道。在公司层面建立项目人员和经营人员成长阶梯，每年定期组织人员能力测评、考核，按照测评结果进行进行职级调整，根据职级调整结果建立相应调整薪酬职级标准。项目人员职级参照表6-4,经营人员职级如下:表6-8经营人员职系、职级市场经营协同经营项目投资资产运营市场开发经理商务投资经理市场开发副经理商务投资副经理市场开发主管协同业务主管投资业务主管资产运营主管市场开发助理协同业务助理投资业务助理资产运营助理加快公司内部各机构轮岗。加快项目人员内部岗位流动、项目与职能部门人员流动、项目与经营人员流动。按照人员总体规划和个人禀赋，为每一位员工建立人员成长档案，在安排上项目时，按照个人成长计划任命适当的职位，使员工在各个成长阶段获得所需的成长历练，使员工的能力成长与薪酬待遇按照成长计划顺利实施。建立人员培训管理体系。“十四五”期间，公司需要建立由人力资源部主导，工程、技术等职能部门支撑的项目人员、经营人员能力成长培训体系。按照员工培养目标、培养路径建立人员成长档案，根据档案要求为每一位员工设计培训路径，包括项目部内部培训、职能部门培训、外部专家授课等多种途径实现员工按照成长路线图稳健成长。优化薪酬激励模式按照战略要求优化薪酬结构，加大业绩薪酬考核比例，调整薪酬水平评定导向，建立结果导向的考核体系。(1)加大薪酬激励强度薪酬结构通行的原则是高层人员浮动比例高于基层人员，业务人员浮动比例高于职能人员，但是公司薪酬结构中浮动比例整体偏低，业务人员浮动比例与职能人员基本相同，导致业务部门缺乏业绩动力和内部竞争。因此，“十四五”期间，公司需要对薪酬绩效体系进行系统性设计，提高经营人员和项目人员的薪酬浮动比例。经营人员每月发放公司现行统一基本薪酬标准的2/3,不再参与公司绩效薪酬分配，同时将原有的1/3基本工资和绩效工资打包进经营奖，提升经营奖提成比例，使经营人员每年平均薪酬总额标准与其他部门人员持平。职能人员浮动薪酬比例适当提高，项目人员薪酬浮动比例介于经营人员和职能人员之间。目前各类人员薪酬结构比例为基本工资：绩效工资：年终奖金=12：3：4,假设员工现在每月工资基本工资为a,建议按如下比例调整：表6-9薪酬浮动比例人员类别年度基本月薪年度绩效薪酬年终奖金浮动比例经营人员8a7a4a58%项目人员10a5a4a47%职能人员12a3a4a37%（2）能力决定薪酬水平按照人才培养模式要求，支撑人才发展战略，每年定期评定员工能力水平，确定员工职级，调整员工薪酬级别，激励员工提升自身专业能力。表6-10职级、薪酬对应关系示例薪酬级别营销职系项目职系其他职系总助级项目经理营销部门经理部门经理级其他部门经理部门副经理级项目副经理营销部门副经理其他部门副经理部门主管级项目部门经理营销主管其他部门主管部门专员级工程师营销专员其他部门专员优化绩效考核体系(1)科学设计经营、施工绩效指标由于资质、业绩、品牌、设备等因素支撑营销的能力有限，公司营销工作面对的经营环境比中交系企业更加复杂，需要采用比中交系企业更加宽松的经营指标体系，至少要按照按行业公允水平设置项目经营环节激励指标；同样，项目施工环节也需要按照行业公允水平设置，经营、施工环节需要重点关注几类指标：表6-11经营、施工考核因素指标类型经营环节施工环节成本经营成本施工成本利润评估毛利率实际毛利率回款回款时间、回款率(2)严格切分经营、项目考核界面为了避免经营环节与施工环节相互扯皮，严格切分经营与项目之间的考核界面。以项目行业公允毛利率(M0)与评估毛利率(M)的关系确定项目难度系数K二(M-MO)/M0对经营环节、施工环节的激励进行调节，经营奖=(1-K)*规定奖励数额，项目奖二K*规定项目奖励数额。明确设置经营层个人业绩指标为了激励高管层的经营积极性，需要明确设置高管层个人的经营业绩薪酬激励指标，重点考核领导层个人的市场经营业绩指标、系统内协同业务经营指标、项目施工业绩指标、项目投资业绩指标、资产运营业绩指标，明确考核数据来源，将业绩指标落实到每一位经营者的薪酬激励中。

表6T2经营层考核指标指标类型数据来源被考核者市场经营市场开发部总经理、书记、总经济师、其他经营副总协同经营商务投资部经营层所有成员项目施工工程部总经理、生产副总、总工程师、纪委书记项目投资商务投资部书记、总经济师、总会计师资产运营商务投资部总经理、生产副总、纪委书记（五）投资设备设施项目施工设备投资建筑施工总承包一级资质要求。按照“取得港口与航道总承包一级资质，同时为"十四五，期间取得公路总承包一级和市政总承包一级资质做好充分准备”的“十四五”战略目标，公司需要根据三个施工总承包一级资质要求，在集团的大力支持下重点投资部分关键施工设备：表6-13—级资质对设备要求施工资质设备要求港航施工一级总承包架高50米以上打桩船或200吨以上起重船1500立方米/小时或8立方米斗容以上挖泥船水上定位仪（GPS）、测深仪（多波束或双频）或全站仪公路施工一级总承包160吨/小时以上沥青混凝土拌和设备3台120立方米/小时以上水泥混凝土拌和设备4台300吨/小时以上稳定土拌和设备4台摊铺宽度12米以上的沥青混凝土摊铺设备6台各型压路机20台（其中沥青混凝土压实设备10台，大型土方振动压实设备10台扭矩200千牛•米以上的钻机2台80吨以上自行式架桥机2套水泥混凝土泵车4台隧道掘进设备2台，水泥混凝土喷射泵4台，压浆设备2台市政施工一级总承包摊铺宽度8米以上沥青混凝土摊铺设备2台100千瓦以上平地机2台直径1.2米以上顶管设备2台关键施工设备投资。从上述一级资质设备要求清单可以看出，公路一级资质比港航一级资质和市政一级资质对设备要求更多、更复杂，按照“取得港口与航道总承包一级资质，同时为'十四五'期间取得公路总承包一级和市政总承包一级资质做好充分准备”的“十四五”战略目标，“十四五”期间，公司在成为集团子公司的基础上，重点投资港航关键设备：架高50米以上打桩船或200吨以上起重船；1500立方米/小时或8立方米斗容以上挖泥船。在集团或集团大力支持的前提下，可以部分投资市政施工一级资质和公路施工一级资质要求的相关设备。固定资产投资计划。为实现上述设备投资目标，“十四五”期间，公司需要依托大型施工项目机会加大固定资产投资，逐步加强大型施工设备在项目投标及项目施工中的关键支撑作用，全面提升集团在华东地区建筑施工领域市场竞争力和品牌美誉度。表6-14项目施工设备投资计划单位：万元年份投资金额202165020221200202318002024240020253000建筑生产基地投资建筑施工生产基地特点建筑生产基地是直接为建筑安装施工生产各类制品、半成品和材料以及为其提供服务的各种生产与服务性企业或单位的总称，一般现场型的生产基地则多是临时性的，通常采用装拆式结构和移动式的机械化装置。按照服务的范围，建筑生产基地分为：地区型或城市型生产基地。它们设置在工程建设较集中的地区或城市，一般由一定数量的有关生产或服务单位组成，其规模较大，生产也比较稳定。这种生产基地常设有各类水泥制品厂、钢筋混凝土预制构件厂、沥青混凝土厂、木材加工厂、金属结构厂、砂石采掘场、建筑机械和运输汽车修理厂等。现场型生产基地。在某些大型施工现场，由于工程规模大，施工工期长，又离集中的生产基地较远，故常在现场建设上述各种附属生产企业，主要或专为本工程提供产品和服务。在各种施工现场还设置规模大小不等的模板和钢筋加工车间、石灰熟化和砂浆与混凝土搅拌站、露天预制场以及动力设施(临时发电站、锅炉房、压缩空气供应站)等。建筑施工生产基地规划建筑施工生产基地选址。公司建筑施工项目有两大特点：一是以水工建设为主，二是集中于江苏、浙江、福建沿海地区和长江下游沿江地带。以上项目分布范围均属于水上交通较为发达的地区，运输半径完全满足建筑原材料和半成品的500公里经济性运输范围，水路运输对施工项目成本影响较小。因此，公司完全有必要借助舟山市大型施工项目建设机会，在宁波市附近建立一个大型建筑施工生产基地，一方面可以为公司在华东地区的施工项目提供原材料和半成品，一方面也可以为整个集团系统施工企业在华东地区（尤其是舟山大型施工项目）的水上施工项目提供生产服务。生产基地投资内容及投资方式。生产基地投资项目围绕水上施工展开，主要包括以下内容：（1）各类水泥制品厂；（2）模板和钢筋加工车间；（3）混凝土搅拌站；（4）钢筋混凝土预制构件厂；（5）建筑机械和运输汽车修理厂。生产基地投资可以采用自建方式或收购一家当地企业扩建，由于生产基地投资规模较大，可以由集团集团进行投资，公司负责日常运营管理，按市场化运营方式为整个集团系统企业在华东地区的水上施工项目提供配套生产服务。（六）明确投资方向1.明确项目投资重点随着建筑行业XXX投资兴起，建筑施工XXX项目已经成为建筑行业主流业态，“十四五”期间，公司需要把港航、公路、水处理作为企业的XXX投资重点项目。港航项目投资重点。港航施工是集团的主营业务，同时也是公司的核心能力，在“一带一路”战略和长江经济带发展战略的带动下，江浙沿海码头、长江中下游内河码头建设是港航企业的重点投资方向，因此，“十四五”期间，公司需要重点投资沿海、沿江码头XXX项目，并以此进入码头、物流运营领域。公路项目投资重点。公司人员具备丰富的路桥施工经验，“十四五”期间，公司需要充分抓住集团系统内大量的路桥业务XXX投资机会，通过联合投资方式积极参与到集团集团及其下属各工程局的XXX投资项目中去，以XXX投资带动公司路桥施工项目分包，快速切入集团路桥业务板块，全面提升路桥施工建设能力。市政项目投资重点。污水处理能力代表一个城市环境治理水平，目前的城市污水处理仍是侠义的生产、生活污水处理，北京、上海等大城市的大部分内河仍处于劣质水环境状态，河道清淤、河道建设、污水净化等城市内河环境治理，将成为大中城市生态文明建设不可回避的重要环节。因此，“十四五”期间，公司进入市政环保领域，需要放眼大污水、大环境治理，通过城市污水处理项目XXX投资，切入城市内河清淤、河道建设和水循环处理业务。2.明确股权投资重点企业一般因为扩大经营规模、纵向一体化、进入新业务领域等几个原因进行股权投资，因此，公司在“十四五”期间股权投资的重点是建筑施工企业和污水处