戴明的品质管理-课件

戴明的品质管理2021/2/51戴明的品质管理2021/2/51一、戴明管理哲学2021/2/52一、戴明管理哲学2021/2/52精品资料2021/2/53精品资料2021/2/53你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”2021/2/542021/2/54一、戴明管理哲学2021/2/55一、戴明管理哲学2021/2/552021/2/562021/2/562021/2/572021/2/57（三）法则3：弊端凸现为了完成每月配额，工厂在每个月的最后一天生产出月产量的30%，但是其中一大部分下个月就会遭到退货。控制管理还有一个得不偿失的后遗症：一般地，用来让工人服从的工具是高压政策。然而，人在恐惧的环境下不会革新，也没有时间和精力来创造性工作。在这种高压政策下，他们很快就会“做一天和尚撞一天钟”。那些认为革新只能依赖专家，必须引进机器，或是做出其他重大调整的组织，都是极度僵化的。革新若只能出自专家，如果每1000人之中才有1位专家，那么1000人中就只有1人的智慧被利用。一旦主观能动性被一个外在诱因的制度所代替，主观能动性就会死亡。一、戴明管理哲学2021/2/58（三）法则3：弊端凸现一、戴明管理哲学2021/2/（四）法则4：正确的认识态度一个企业若要改进，则整个企业都必须改变。工人是无法改变系统的，只有管理阶层才可以。在美国，品质意识无法深入的主要原因之一，就是管理阶层从来就没有意识到责任感。大部分的经理人都从没了解过以下的关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。

一、戴明管理哲学2021/2/59（四）法则4：正确的认识态度一、戴明管理哲学2021一、戴明管理哲学2021/2/510一、戴明管理哲学2021/2/510一、戴明管理哲学2021/2/511一、戴明管理哲学2021/2/511一、戴明管理哲学2021/2/512一、戴明管理哲学2021/2/512（九）法则9：认识变异20世纪20年代，贝尔实验室的沃尔特﹒舒哈特提出了对变异本质以及把它最小化的理论。任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很可能是一个特殊的原因，而特殊原因总是追踪得出来的，也是可以消除。（十）法则10：避免干预大部分的企业中系统制度的问题占94%，只有6%在本质上是属于特殊问题。在稳定系统中进行过量的调整，会使情况恶化。这种做法称之为“干预”。自作聪明地干预一个稳定系统，不但不能改进它，还会对现在的情况造成破坏。一、戴明管理哲学2021/2/513（九）法则9：认识变异一、戴明管理哲学2021/2一、戴明管理哲学2021/2/514一、戴明管理哲学2021/2/514一、戴明管理哲学2021/2/515一、戴明管理哲学2021/2/515（十六）法则16：心诚则灵所有成功人士都有一个共同点：只对自己负责！成功不是打败某个人，而是做到在自己能力所致之下，发挥出全部的力量。我们需要培养的是对学习的兴趣、对工作的兴趣、对游戏的兴趣。对你自己的工作产生兴趣，才能取得成功。（十七）法则17：强化领导和决策品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里。一个企业领袖在观察自己的团体时，相当于一个裁判，他要决定什么重要，什么不重要，要采取什么行动。一个领导要努力改进他的系统，尝试替每一个人创造对工作的兴趣、挑战和工作的快乐。他尽量使每个人得到教育、技术、本领，帮助每个人得到提高，改进和革新是他永恒的目标。一、戴明管理哲学2021/2/516（十六）法则16：心诚则灵一、戴明管理哲学2021二、基本理论（一）整体系统观1.什么是系统系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动（次流程，步骤阶段等以下合称组成分子）组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子间越需要交流和合作。管理当局确立的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。一些组成分子的特殊作用，视其对系统目的的贡献程度而定，而并非其创造的产量或利润，更不是任何其他的尺度。组织的目的、大小或范围改变时，组成分子的功能也随之改变，以保证新系统的最佳化。因此，管理一个系统应当了解系统内的各个环节，以及为组织工作的各个员工之间的相互协作关系。2021/2/517二、基本理论（一）整体系统观2021/2/517人员和技术局部最优化

让人和机器在工作中处于最佳状态，这需要十分全面的知识。如果不具备整体系统观，虽然结果将系统的某一部分最佳化了，但是其他部分却变差了，从而整体水平都变差了。管理者的工作，就是把整个系统最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代价。例如，只关心销售或生产、或产品设计、或售后服务、或原材料的最佳化，而不考虑其对整个制造过程造成的影响，这不是一个明智的举动。2021/2/518人员和技术局部最优化让人和机器在工作中处改善恶化恶化某下游流程改善了，但却导致另外两个变差。2021/2/519改善恶化恶化某下游流程改善了，但却导致另外两个变差。20212.依赖与合作

主管人员的责任，就是将各组成分子的活动协调好，使它们都为达成组织的目的做出贡献。如果协调失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化。任何事情如果不从全局观点来进行，为了局部利益损害整体利益，就意味着失败。2021/2/5202.依赖与合作主管人员的责任，就是将各组成分子的活3.局部最佳化的误区每个人都是竞争的对手；对每个人、单位、部门进行评比、排名；工厂间互相竞争；每个供应商都是敌人；各工作部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便；问题出现时，推卸责任以求自保；将产品、信息、服务丢给下一部门，并声称：“我已经做了我该做的，全部合格，剩下的让下一个家伙去伤脑筋吧。”2021/2/5213.局部最佳化的误区每个人都是竞争的对手；2021/2/52（二）变异理论

1.基本内容（1）对稳定系统的认识和理解；（2）了解什么是特殊原因与一般原因；（3）明确变异是无所不在的：在人与人之间、生产过程中、在服务中、在产品中……（4）了解稳定系统与不稳定系统的差异性；（5）了解统计数据中的不确定因素；（6）在试图改进系统时，可能犯的两种错误：第一种：把共同原因当作特殊原因处理；第二种：把特殊原因当作共同原因处理。（7）能使上述两种错误所造成的损失降到最低的方法（管制图）2021/2/522（二）变异理论1.基本内容2021/2/5222.管制图—如何理解变异

由系统中得到的数据，可以分析并做成图表。除了数据点之外，也可以计算出管制上限和下限（称为UCL和LCL）。如果制造过程稳定或在管制范围之内时，所有数据点会落在两个界限之间。若有一个或多个数据点落在界限之外，或是呈不规则状态时，这些数据就有可能来自一个受特定或非几率的特殊原因所影响的制造过程。如杂货店称重、时钟的准确性、产品的品质等。南华工商学院黄埔校区校车到达时间记录（管制图）更换司机校车故障8:008:308:15LCLUCL堵车2021/2/5232.管制图—如何理解变异由系统中得到的数据，可以

如果你在统计管制状态下，发现产品有缺陷时，你所采取的行动，往往会引起更多的麻烦。此时，我们需要用减少变异的方法来改进流程。谢尔肯巴哈曾说：“追溯流程的源头，才是最佳的着力点”。管理者应当明确起始流程，并使它运作正常。如果起始流程就有缺陷，那么后续的流程必定一错再错，白白耗费成本，得不偿失。我们必须注意到这个流程的变异性。越靠近流程的源头，就会越有效果。在流程的开端，不论是原料或信息，都要给予特别关注。身为管理者，我们必须赋予下属足够的知识和能力，去研究他们所负责的流程。只有这样，他们才能更加了解这些流程变异的源泉。如此，我们也才能以共同的语言沟通，并更多地了解系统。2021/2/524如果你在统计管制状态下，发现产品有缺陷时，你所采准时制生产（JustInTime）

准时制生产结合低库存量，当然是好的。不幸的是，管理者常常把切入点放错了。切入点应从流程和物流着手。只要流程和物流处在统计控制范围内，厂长就知道明天3点钟时，需要多少原材料。同时，数量和品质都可以预测。只有当制造过程处在统计管制中，准时制生产才可能发挥作用。若准时制生产系统购入的材料有点小问题，受损失的是制造过程。这种情况下，为保护自己，区域主管必须额外增加订购来应付，这样就变成了“急时系统（JustInCase）”。2021/2/525准时制生产（JustInTime）准时制生产结合低（三）应用心理学内在激励外在激励过度肯定2021/2/526（三）应用心理学内在激励2021/2/526三、戴明的14点质量方法（一）建立恒久的目标一个企业要获得长期的成功，其领导者和管理者必须为未来打算。但是太多的领导者想的更多的是下一个季度的红利，而不是企业未来5年的计划。员工和管理者为什么必须要知道组织的目标（使命）呢？因为只有这样，他们才能规划未来。对此，经理人应当公开宣布一道政策：“没有人会因此品质好而失业。”使命（目标）宣言应当表明某些社会价值观。仅仅说“我们从事雨伞的制造”并不够，还应当说，“我们是在提供各种防护性的产品。”5年后，你希望你的事业是什么样子呢？2021/2/527三、戴明的14点质量方法（一）建立恒久的目标2（一）建立恒久的目标2021/2/528（一）建立恒久的目标2021/2/528“当前的问题”与“未来的问题”当前的问题（1）生产水平（2）预算、营业、利润（3）雇佣、安全（4）服务（5）公关未来的问题（1）提高生活品质的新服务项目及新产品（2）必要的新材料（3）新的生产方法（4）新的产品功能水平2021/2/529“当前的问题”与“未来的问题”当前的问题2021/2/5292021/2/5302021/2/530（二）采用新的管理模式

新的管理理念和实践是基于质量，而不是数量；是基于重复业务，而不是一次销售。品质对于生产力的作用，如下图“连锁反应图”第一行所示。连锁反应改善品质成本降低（由于返工、失误、延误及各种障碍的减少）生产力改善物美价廉掌握市场企业稳定更多就业机会2021/2/531（二）采用新的管理模式新的管理理念和实践是基于质量，误区：用结果来管理

如果你的汽车前面的挡风玻璃都被贴上了胶布，你只能看着后视镜，并根据后视镜中的环境物象来决定如何将汽车开回家。你可以驾驶，但始终很危险，因为这好比只能依赖反馈（Feedback）及一些过去的数字来行动。相反，管制图则可以让我们预测未来。各种周报、月报、年报等管理报告，也就是工作中的“后视镜”。管理者通常只关注结果，这是不对的，应当考虑整个流程。一个良好的流程，只会产生良好的结果。管理者应努力将流程改善的越来越好，因此他们必须具备有关流程表现的各种知识，如同谢尔肯巴哈所说的“流程之声”。2021/2/532误区：用结果来管理如果你的汽车前面的挡风玻（三）依赖检查不是好办法

我们仍然需要检查，但是我们不能完全依赖检查。检查是保证品质的一种手段，而不是目的。不能单靠检查来保证产品品质，品质必须“融入”产品本身。如果你依赖检查来提升品质，就会忽视生产过程本身所需的改善。2021/2/533（三）依赖检查不是好办法我们仍然需要检总品质成本：劣质品衍生的4类成本鉴定成本。是指检测并找出劣质品所耗费的成本。失败成本（1）内部失败成本：在生产线上失败的成本。（2）外部失败成本：发生在生产线之外的成本。预防成本。事前预防工作的成本。

2021/2/534总品质成本：劣质品衍生的4类成本鉴定成本。是指检测并找出劣质案例：真实的成本2021/2/535案例：真实的成本2021/2/535

我们认为，如果能降低部分预防成本和鉴定成本，将可省下大笔费用，即使外部成本因此略有增加，我们仍可望省下约4.5万美元。这对于我们有很大的吸引力，于是我们开始进行一些改变，成本有所节省—这说明我们的做法是对的。连续3个月，我们感到十分满意。但意外的是，我们失去了一家年采购额250万美元的大客户。他们发现我们的服务质量下降了，于是告诉我们说，他们可以在别处找到更好的服务。2021/2/536我们认为，如果能降低部分预防成本和鉴定成本，将可省（四）取消低价中标的做法

在企业界，采购部门往往只注意采购时的低廉的价格（成本），而不重视生产时的种种成本。采购部门的目标是什么？（1）最低的起始成本（2）最低使用成本采购者必须明白，原料不能只靠标价来决定，必须考虑整体成本，这包括购买成本及使用成本（会受到品质优劣的影响），而要选择最低的使用成本。谁会参照标价的高低来买轮胎？人们要买的，难道不是每块钱能正常运行的里程数吗？人们需要的，难道不是每块钱能换来更多的运行里程数吗？谁知道一个轮胎能正常运行多少公里？那正是采购部门的工作：追根究底，找出答案。力求达成产品的一致性（期望值和方差），可以将使用成本降至最低。2021/2/537（四）取消低价中标的做法在企业界，采购部门往往只注意通过长期合作来降低变异

在长期的合作关系中，供应商和客户双方可以互相学习。1.老方式：（1）一年期合约；（2）最低价；（3）敌对关系。2.新方式：（1）长期合约或承诺；（2）越来越低的成本；（3）品质持续改善；（4）双方可以互相学习；（5）伙伴关系，相互适应；（6）持续调整并改善。你怎样选择一个长期合作的供应商？这位供应商必须要有与你合作的强烈愿望，他必须了解你的经营情况。对此必须小心选择，不冒一些风险，是无法建立信任关系的。2021/2/538通过长期合作来降低变异在长期的合作关通过长期合作来降低变异2021/2/539通过长期合作来降低变异2021/2/539（五）持续改善

永恒不断地改进生产和服务系统。改进质量不是一次性的努力，也不是局限于解决问题。管理的真正任务是想办法改进生产过程本身。

管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作的环境：（1）在产品和服务上创新；（2）创新流程；（3）改善现有产品和服务；（4）改善现有流程。生产现场的工人对改善品质所能做的事极为有限。一旦进入生产流程，想在品质上进行改善已经太晚了。机器要加油，但操作员不能自己挑选油，他只能用企业发给他的油。2021/2/540（五）持续改善永恒不断地改进生产和服务系统

舒哈特学习及改善循环（PDCA）计划执行改善研究1.计划改变2.试制3.研究结果4.修改或进行不同环境下的实验2021/2/541舒哈特学习及改善循环（PDCA）计划执行改善研究1.创新从哪里来？2021/2/542创新从哪里来？2021/2/542（六）训练技能生产和服务系统的不稳定常常是由于经理和员工没有得到正确或完全的训练。比如打高尔夫球，在上课前，成绩不稳定而且无法预测，有许多数据点落在了管制界限外。上课后，成绩比较稳定了，而且因为所有的数据点都落在管制界限内，我们甚至可以尝试着预测下一点的位置。平均杆数也明显降低了（高尔夫球是杆数低者获胜）。如果上课前成绩就已经在稳定状态，上课后，成绩仍在稳定状态，更多的训练不会有帮助了。此时要改善，惟有改变系统。领导的工作就是要知道谁需要训练，谁不需要训练。关键是，要怎样才能知道呢？不管训练方式如何，一旦员工的表现达到所谓的统计管制状态，就与好的训练或坏的训练无关，这也就表示已经进入一个固定的模式。对于这份工作，他已经学到了自己想学到的全部，再进行更深入的训练，已经没有什么意义了。然而，他可以通过良好的训练，来学好其他工作。2021/2/543（六）训练技能生产和服务系统的不稳定常常是由于经理经理一定要有能力帮助员工做好工作，消除故障使员工对自己的工作产生自豪感。

（七）领导力完成作业定义之前完成作业定义之后11.006.00缺点个数缺点个数357911131517193579111315171921232021/2/544经理一定要有能力帮助员工做好工作，消除故障使一个领导应该做的事2021/2/545一个领导应该做的事2021/2/545

管理层流程频繁—白衣骑士并发症找到一个一团乱麻的处所像救世主般地进入进行一大堆改变（干预）展示短期成果获得报酬在长期问题出现之前，迅速离开2021/2/546管理层流程频繁—白衣骑士并发症找到一个一团乱麻的处所（八）消除恐惧

除非人们有安全感，否则是不会尽最大努力工作的。老方法（1）判断式管理（2）恐惧式管理（3）目标式管理新方法（1）计算式管理（2）计划式管理（3）应用知识式管理2021/2/547（八）消除恐惧除非人们有安全感，否则是不会尽最大（九）打破部门间的障碍日本企业的事业部制度。稻盛和夫的京都陶瓷，多米巴组织。通用电气的杰克·韦尔奇的改革之道。2021/2/548（九）打破部门间的障碍日本企业的事业部制度。稻盛和画圆实验实验内容：（1）让每位同学在自己的作业本上面画10个圆圈，可以使用工具如圆规等也可徒手画。（2）请一位同学朗诵一篇短文3遍，让另一位同学计时，比较用时的长短差别。两种错误（1）以为是特殊原因引起的结果，其实却是变异的共同原因造成的；（2）以为是变异的共同原因造成的结果，其实是来自特殊原因。管制图舒哈特博士通过实验，发现用平均值加、减3个标准差作为管制界限，可以帮助做出最符合经济效益的决定。2021/2/549画圆实验实验内容：2021/2/549（十）消除标语和训示

提高质量的口号通常发生在低水平的管理实践中。口号、横幅标语、印有标语或口号的小徽章或气球不能使提高质量的努力继续下去。如果一个人不知道该做什么，或者从未参加过训练，或者训练不足，或者工具差，或者原材料有问题……我们怎么能要求他第一次就做对呢？这些标语反而会让工人们感到沮丧和反感。如果工人们试着做一些改变，反而会因为系统受到干预而变得更糟。训示和海报会造成沮丧与愤怒，只会让员工感觉到管理阶层不能体恤下情，不了解员工要“以工作为乐，以技能为荣”时，可能遭遇的困难……2021/2/550（十）消除标语和训示提高质量的口号通常发生在低水平（十一）消除给员工设定的数字配额2021/2/551（十一）消除给员工设定的数字配额2021/2/551管理阶层的责任是要了解什么使员工无法尽最大努力去工作。管理者可以从询问下列基本问题开始：1.我部门的员工了解他们的工作