为什么要求企业财务人员必须懂业务-兼议企业业财融合10大要点

《为什么要求企业财务人员必须懂业务？》

—兼议“企业业财融合”10大要点

由中国总会计师协会专家项目组成员

—周国海教授主讲。

一：为什么财务人员一定要懂业务？作为财务人员，“懂业务”至关重要，如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。除了记账功能，别无它用。财务管理者不能只关注会计和财务，一定要全面深入的熟悉公司的业务，只有这样才能更好地为业务提供服务，也更能建立起规范的财务制度。1：财务人员懂业务更能有利于内部管理财务与业务密切相关。财务通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进而对业务进行调整和纠正。对业务的充分了解，能够建立起标准化和高效率的财务管理制度。财务人员在企业获取经营数据的基础上，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，用数据来挖掘业务的问题，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。2：懂业务的财务人员能为业务开展提供更好服务财务通过分析，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。如此，财务分析自然突破了财务的范畴，成为了管理决策者进行业务决策的重要依据。财务人员通过与业务人员沟通才能得出务实的结论，才能做好计划与预算。计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。3：懂业务的财务人员才能准确的对经济业务进行记录和账务处理财务的基本功能是记账功能，财务工作者的主要任务是对单位所发生的各项经济业务按照相关法规制度进行会计核算，准确记录单位经济业务的全过程。财务只有懂业务，才知道每笔的业务的经济实质，从而用专业的会计语言把公司的经营业务表达出来。通过正确的账务处理，把公司的经济实质反映出来，由此生成的财务报表才真正能体现公司的财务情况。实务中，有的企业财务对业务了解不够深入，将委托业务做成了购销业务，在账务处理上出现了错误，日后一旦暴露需要做追溯差错更正；还有财务对公司的投资业务没有针对投资意图和决策层做充分沟通了解，造成了对金融资产的记录分类不准确，也会产生差错。所以，财务与业务必须进行协同发展，多与业务打交道，与业务同步发展，做到你中有我我中有你，才能提高财务的地位，更好地发挥财务的服务和核算功能。二：企业的财务人员如何才能懂业务？企业的财务人如何懂业务，主要从这三个方面入手。1、转变思维、开阔眼界。财务懂业务，首先是要转变思维，拒绝故步自封，去开拓眼界和扩宽思路。从根本上认识到目前工作的低价值性，然后多去了解行业政策、行业趋势、商业模式、客户、供应商、竞争者信息。在分析解决问题时，不能仅限于会计核算的要求，更要放眼整个公司，考虑对业务有什么影响，如何做才能收益最大化。2：以客户为导向。对财务来说，客户既包括外部客户也包括内部客户，内部客户主要指的就是业务部门，财务人员在日常工作中接触更多的是内部客户。以最简单的业务人员报销为例，财务人员常常以发票不合格、报销单填写不规范等原因不予报销，从财务的角度看，确实行驶了监督的职责，但很多时候激化了财务与业务的矛盾，打击了业务人员工作的热情，对于整个公司是不利的。财务要服务于业务，并不是说，财务照单全收，而是要深入了解业务的难处和需求，在职责范围内进行灵活的变通，去协助业务人员高效完成工作。比如，华为施行的“首问负责制”。“首问负责制”指的是，邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答，即便问题不在自己的职责范围内。回答不上来时有两种解决方式，一是咨询别人找出答案后告诉业务人员，二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并做好对接。首问负责制可以减少财务人员互相推诿的情形，能高效解决业务人员的碰到的难题。3：参与到业务中财务在日常工作中，应该参与到业务中，具体来说有以下三种方式：三：财务思维与业务思维有何区别？财务要从哪些维度去懂业务？如今企业财务人员的职能，已经从财务管理上升到了企业价值管理，不能只单单禁锢在传统财务核算与报告的一亩三分地，而是必须要把自己打造成把握战略、目标及业务模式，平衡长期利益和短期利益的战略家，成为业务的军师。这要求我们必须站在业务操盘手的视角，考略清楚业务逻辑，找到制约或推动业务发展的关键资源！这就需要我们站在全局，围绕产品相关的所有职能版块，运用业务思维考虑如何进行协同合作！那么，财务思维和业务思维到底有什么区别？财务如何才能懂业务？接下来，财加教育将详细地进行拆析！1：财务思维和业务思维有何区别1）.财务思维重短期，业务思维重长期如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。2）总量最大化VS效率最大化财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。3）.决策的相关成本原则业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。（1）从出发点看：业务思维注重实战、效率、实效，财务思维注重风险、合规、流程；（2）从思维方法看：业务思维是定性多，属于文思维，财务思维是定量多，属于数学思维；（3）从成本考量：业务思维一般是直接成本，财务思维除了直接成本，还包含相关成本；（4）从成果观：业务思维关注过程，财务思维关注结果；（5）从发展观：业务思维关注企业未来发展，财务思维关注当下短期；（6）从风险观：业务思维是攻城思维，注重市场、规模、客户，财务思维是守城思维，注重风险、利润、收益；（7.）从功能作用：业务思维是种豆的（播种人），财务思维是数豆的（磅秤）……不论何种观点，我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，而财务去更多了解当时的业务、了解公司整体运营、了解整个行业特点及公司所处的位置，才能从两种种的权衡种，找到一个合适点。下面整理了几个问题，可以帮你测一测是否具备了解业务型财务思维——问题1：你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？问题2：你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？问题3：你公司前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？问题4：你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？问题5：你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？问题6：你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？问题7：你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？问题8：你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？问题9：你公司外部关系协调处理，你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？问题10：你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？懂得多视角看待你所在的公司？2：财务要从哪些维度去懂业务华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，就已经可以蜕变为一个经营管理人员了。懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；懂合同：比如付款条款是如何约定的；懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。对于财务要如何融入业务，华为也提出了三个方向：方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作的全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务，一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员就可以为转身成为CFO奠定基础。方向二：参与经营分析华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析，财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告作用有限。具体而言，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来财务分析自然就突破了财务的范畴，成了一把手工程。方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论，计划与预算是什么关系？计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做龙头，只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化，核算是检验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测，预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。需要说明的是业务财务人员的工作特点与传统的财务工作有相当大的差别：1）应用的主要是财务的工具和手法与传统财务大体相同；2）目标是不夯筑业务达成业务目标，尤其是财务方面的目标；3）辅助业务大大小小的决策，并协助决策落地与经营管理；4）深入到业务的细节中，不再以记账，报表，报税为主要工作，也不再以老板监控、他人工作为主要工作方式，而是推动科学管理与决策；5）沟通协调量非常大；6）可以说：一半是业务，一半是财务。总结来说，财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你！好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去。业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋。1、会计做账的左右思维方案的一左一右，就可以给企业节税几十万元，而且还允许企业所得税税前列支的費用多几十万元！这称为会计做账的左右思维！优秀的财务人员一定是让老板做选择题，而不要让老板做问答题！每次带着几种方案去谈，详细阐述其优劣区别，甚至可以附上你的意见，这样才是老板的得力帮手！四：企业的财务人员必须要具备的10大思维能力？2：会计做账的专业延伸性思维财务要有足够强的专业的能力。想让老板信任你，你得表现出足够强的专业能力。切记：无论私人关系有多好，你不能真正解决摆在他面前的难题，他还是无法信任你！3：会计做账的服务思维通过服务于业务来节税！财务还要服务于老板！财务要有学会积极主动回应老板的能力！老板事务多，你的积极回应，会让他了解到任务的进行程度，让他感觉到一切尽在他掌控之中。给老板带来这种掌控感是很重要的。及时向领导汇报你的工作进度，在职场中是非常重要的，让管理层对未来结果可控，是非常重要的一个环节这是你的财务工作能力的体现！4：财务敏感度思维业务敏感度好多私营企业的老总由于经营企业多年，也逐渐形成了很强的财务敏感度。他可以清晰的记住所经手签字的每一笔付款支出！数字的敏感度会计不仅仅要提供数字、更要提炼数字！财务人员要对数字的诚信负责。你的数字反映了你的诚信。能够提供真实的信息，是件不容易的事儿。需要拨开层层迷雾……信息的披露，有点儿像财务人员手中的利器，说点什么，怎么说，会有很大的影响力和杀伤力。做账的证据链思维税务局在稽查某某公司账面时，发现2016年有四次购买服装的凭证，合计金额46.8万元会计处理如下借：管理费用-劳保费40万元

应缴税费-增（进项税）6.8万元

贷：银行存款46.8万元但是税务局的处理是：不认可劳动保护用品，因为服装都是送给员工个人了，应并入职工工资薪金，补交个税46800元，同时罚款0.5倍！因此：企业必须找到证据来佐证服装不是送给员工个人的！服装属于公司财产！而且与公司经营有关！（1）、购买工装的采购合同；（2）、公司劳动手册上明确写着：工作服属于公司所有，员工离职一律交回公司！（3）、公司内部制度要求上班必须穿戴工作服，否则罚款！5：会计需要持续学习的思维学习就是借力！会计一定要学会：借别人的力，借工具的力，借平台的力，借系统的力！成功，不在于你能做多少事，而在于你能借多少人的力去做多少事！做会计不能只停留在本职工作中、而是更要有学会主动的学习与成长的能力！7:做账的创新性思维财务要有高度灵活性的能力。财务不是死板的。真正的财务高手是很灵活的，可以应企业所需，将看似不可能的事情灵活处理，使之成为可能！8、政策的前瞻性思维案例[8]增值税小规模纳税人月销售额多少减免增值税？小规模公司，经营范围中既有销售货物，也有销售服务的，就可以实现每个月6万元的发票（季度18万元）免税规定。9:做账的风险性思维会计人员如行走在钢丝上的演员，稍有不慎，就会跌入犯罪的深渊。有人形容会计工作是“挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，这样的吐槽既有会计人的心酸，也有无奈。案例：一家企业在虚开增值税专用发票价税金额合计2677万元（其中税款达389万元），该案件被法院审理判结，企业负责人以虚开增值税专用发票罪被追究刑事责任，但不知情的的会计也被判刑3年！10:会计做账的法律思维财务与业务、与法务、与税务都是密切相关的，会计做账的底线就是不违法！虽然不一定完全合法！今后如果对本课件或财务相关知识感兴趣的财务同行朋友们欢迎加入我的微信【zg关注之后更多财务干货，一起交流与学习，做一个有情怀，有梦想的财务人。五：财务怎样做才能让老板满意？解决方案的业财融合案例您一定需要！大家都知道，企业经营业务一般有以下几个流程，资金投入、企业开办、买地建厂、材料采购、生产制造、产品入库、产品销售、收回资金等流程。而财务管理、资金管理、税收管理、会计处理等财务工作却一直贯彻于这些业务的始终，这就产生了财务观念与经营过程中的业务流程怎样融合的问题。融合好的企业经营就好，融合不好的就会产生损失。而企业经营有各种类型，各种类型的企业业务各有不同，业财融合的形式也各有不同。工业制造、房地产开发、商业、运输业、建筑业、邮政电信，金融保险及各种现代服务业等各有各自的具体业务。业财融合涉及的企业内部人际关系是企业财务人员财务总监、主管会计、会计、出纳等财务人员，经常面对着企业老总、企业副总、销售人员、生产技术人员、采供人员，保管员，业务员，生产车间管理人员等。业财融合企业财务人员还要面对供应商和各种客户。业财融合企业财务人员还要面对工商税务等国家机关。业财融合要求企业财务人员必须懂业务，并参与其全过程。脱离了业务就是脱离了实际，企业必然失败。下面以房地产企业采购阶段为例，同时提供业财融合的解决方法。房地产企业采购阶段的业财融合举例1.某房地产企业为一般纳税人，2022年1月1日开发一个工程项目，共有十栋房产，1—9号楼为普通住宅，建筑面积不等，10号楼为商场。有乙方某建筑公司承建。为了保证工程质量，公司决定自行采购一些主要建筑装饰材料，目前正处于地基与基础、主体结构工程施工阶段。业务员拿来本公司材料采购发票到财会报销，总监签字，财务经理会计分录：借：进项税

工程成本—材料费

贷：银行存款、应付款没问题吧？符合财税2017年58号文件吧！即：一、建筑工程总承包单位为房屋建筑的地基与基础、主体结构提供工程服务，建设单位自行采购全部或部分钢材、混凝土、砌体材料、预制构件的，适用简易计税方法计税。就是说自行采购的钢材等材料按13%抵扣，将来收到建筑服务专用发票按3%抵扣，总局公告2016年第23号四、增值税发票开具（三）提供建筑服务，纳税人自行开具或者税务机关代开增值税发票时，应在发票的备注栏注明建筑服务发生地县（市、区）名称及项目名称。自行采购的材料用于在建工程，发票备注栏上需不需要注明工程地址和项目名称？不需要，因为这是甲方自行采购材料，不是乙方提供的工程服务。过几天，工程部业务员拿来乙方建筑服务发票到财会报销请款，总监签字，财务经理会计分录：借：进项税

工程成本—人工费

贷：银行存款、应付款没问题吧？这张建筑服务的发票备注栏上需不需要注明工程地址和项目名称？答：需要因为这是乙方提供的工程服务。因为2016年70号说（国家税务总局公告2016年第23号）规定，在发票的备注栏注明建筑服务发生地县（市、区）名称及项目名称，否则不得计入土地增值税扣除项目金额。这个财务干的不错吧！会计的反应与监督的职能做的很好。但是，现在是市场经济了，以上做法是满足不了企业需要的！这时老板来了，问了财务两个问题：1、出纳账面还有多少钱？2、全部工程完工前，由我方采购的主要建筑装饰材料，还需要多少钱，向乙方支付工程款还需要多少钱？其中的10号楼商场主要建筑装饰材料和向乙方支付工程款还需要多少钱？第一个问题好回答，出纳账面加减未达，第二个第三个问题就回答不了了！将来工程要支出多少钱财会人员都不知道，如果多次长期财务不能回答这类问题，老板会怎么想？会觉得财务人员不适用企业需要，应该裁人了！危机！传统的会计核算和事后监督不能适用当前的市场经济，老板急需的财务信息不能提供，即将发生的资金收支财务不清楚，资金链能否断裂也不知道，工程能否烂尾？这是房地产企业业财融合的首要问题！危机！传统的会计岗位危机！会计怎样转危为安？企业怎样转危为安？业财融合是唯一出路！怎样融合？从采购阶段的业务开始，老板问的是工程完工前，还需要多少钱？正是采购阶段的业务，资金将要流出多少？然后，将来老板可能还要问资金流入问题。业财融合解决方案如下：方案第一步：查查采购合同然后汇总，财务没有，放下架子去供应部找内勤，虚心查找请教吧，供应部同仁挺配合，财务人员逐个合同加总，减掉财务已支付的，剩下的是未支付的，这样算对吗？不对呀，合同不全，供应部内勤说还有不签合同的临时采购，按现场需要直接采购的，这可怎么办？方案第二步：聪明的财务人员去工程部查工程预算，逐个楼号核实，按楼号按工程性质分别汇总，分项目为材料费、人工费、其他直接费，并且分为土建工程、上下水工程、电力工程、采暖工程、装修工程、消防工程、智能监控工程的分部预算，虚心请教预算造价师及工程部建筑工程师，取得了比较满意的汇总资料。计算出完工前的资金需要量，老板按照这个资金需要量加快融资贷款，按实足额支付工程款，防止资金链断裂，防止停工，防止工程烂尾。老板心里有数了，对财务的工作比较满意。可是问题又来了，建筑施工方对预算造价表示异议！说：“我们自己采购的其他材料物价上涨过快，原有预算价格过低，工程赔钱，必须加价10%，否则无钱买料，造成停工待料，损失由你方负责。”方案第三步：财务人员与采购业务积极融合、了解市场行情、确定公允价值，得到了合理解决。使工程施工顺利进行。问题还没完。乙方预算员说甲方预算少做了一块，是隐蔽工程，图纸上没有反映出来的工程量没有做到预算里，方案第四步：财务人员并双方有关人员去现场核实，按照图纸比对实际发生后，成本确认了。财务人员也确认了这部分增补的预算成本，使预计的支出更加准确。同时也认识到业财融合无止境，要做复合型人才，会计要懂业务，要懂预算，懂工程，懂图纸。财务人员依据供应部、工程部的业务资料，依据会计核算、税收政策做出了详细的业财融合的报告，得到了一定的好评。上例只是说会计分录是采购材料走工程成本，我们的工程既有普通住宅又有商业用房，必须按楼号作为成本核算对象，分别核算工程成本，分别计算土地增值税，国税发2009年31号、国税发2006年187号文件要求财务成本会计分别核算各个楼号工程成本、普通住宅和非普通住宅成本，在材料采购阶段，报销入账的材料就要要求采购部标明用于几号楼使用，是普通住宅用料还是商业用房用料，还是通用材料。通用材料可以按建筑面积分配计入，专用材料要直接计入，在采购阶段原材料成本按成本对象计入，必须业财融合。采购合同的业财融合采购阶段的另一个业财融合就是对采购合同的搜集整理，包括供应部和后勤办公室的采购和费用合同，取得供应部门和后勤部门的采购计划，对采供计划的主要品种价格要货比三家，对采购合同主要货物的采购价格要心里有数，防止加价采购获取回扣行为。做出按月、按季度的资金使用计划。对供应商的信息要采集整理备案，供应商的供货速度和质量有工程部和采购部负责介绍给财务部，供应商是否具备一般纳税人资格，供货质量是否达标，完善供应商的一般纳税人开票信息，供应商的注册资本生产能力电话地址财务负责人等，取得这些资料为保证付出的采购资金安全到位。增值税专用发票及时安全到手，传递方式采取快递方式，两边财务对接邮递。对增值税专用发票要避免业务人员随身携带，以免丢失遗忘，超过360天进项税不能扣除，财务要和供应部说清楚。其他业财融合举例2、有的企业发现了四年前的费用发票400万元，还能抵税吗？税收征收管理法五十一条规定：纳税人至结算缴纳税款之日起三年内发现的，可以向税务机关要求退还多缴纳的税款。四年了过期了不能抵税了，这是企业业财不融合带来的损失。业财融合解决方案：对应付款款项已付，发票未到的建立辅助账，定期同经手的业务人员核实后签字确认，落实责任。举例3、税务局来企业查账，发现40万费用发票用途不清，询问财务人员，财务人员说：当时领导批了就报销了，走费用了其他不清楚，税务要求调增，补缴税款10万元。业财融合解决方案：财务人员有权直接要求审批的领导和相关业务人员包括提供合同，说清楚发票内容，款项支付的用途，确实属于当年费用就不能同意税务局的意见，不能调增。完善发票报销审批验收经手签字手续。计划经济时代，会计职能是反应监督，建造固定资产由国家投资，资金拨入建设银行，按进度拨款，完工验收。会计只写一个会计分录入账，借：固定资产，贷：固定基金。会计工作可以孤立存在。市场经济时代，会计必须业财融合，才能做好会计工作，企业才能摆脱各种潜在危机。六:跳出财务看财务，回到财务做财务目前大多数财务人员感觉自己不受重视，在企业管理中发挥不了作用，在和各个部门沟通的过程中，被其他部门排斥，很多工作无法推行，那么是什么原因导致这种状况？又是什么原因造成财务部门和业务部门的矛盾呢？1:静待于幕后，隐藏于无形首先，我们要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是一致的，都是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，只能是公说公有理，婆说婆有理。好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形，不能一味低头搞核算，要走向业务，要把财务思维带到业务中去，要和业务做到你中有我，我中有你。财务与业务活动的有机融合也是核算型会计向价值创造型管理会计转型的关键。同时我们要求要做具有高附加值的财务人员，就必须要从财务中来，到业务中去，能根据公司战略部署，配合公司高层，协同业务部门及相关职能部门，对公司各项工作提供服务、保障、管理及支撑作用。那么，财务人员在这个过程中怎样主动去解决问题呢？我认为有以下几点：2懂得业务的好财务首先，要成为懂基本业务的财务人员。财务人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得少，比如：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务人员都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务人员，基本就只是进行财务账务处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是必须要懂得企业的基本业务知识。其次要培养业务人员的财务思维和知识。财务人员懂得业务的同时。培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而应该是公司所有部门、人员都参与的一项工作。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情。所以财务人员要用简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家。比如：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，要考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本——利息，因此销售业务时需要考虑利息的问题。最后要成为动态、发展的财务部门。财务人员需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们要从现实出发，在动态竞争中，不应以会计理论为基础，而应以现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人的降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始看低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。比如对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将会降低企业的总风险。再比如一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。所以战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。但是账面利润只是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。只有现金才是唯一有价值的东西，只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值，才能真正实现自由现金流。3:掌握三点要素所以财务人员一定要掌握以下几点：1).要走进业务的前端。财务人员走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统，这也是业财融合成功的关键。2).改造传统的职能式财务组织形式以适应业财融合。财务人员要参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度；财务人员主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务从原先的事后被动式反应向事先主动式积极渗透和引导的工作模式；通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，财务人员可以从大量的、繁杂的传统账务处理中解放出来，更多地参与到公司战略决策和业务管理中，实现财务组织的转型。3).一定要学会沟通。三分做账、七分沟通！财务在给老板汇报工作的时候，一定要讲有含金量的东西，用别人容易理解的语言呈现信息！一定要学会为别人创造他所需要的价值，要成为老板心目中的财务人员！在与客户沟通中要与客户有深层次的情感交流，要做到情感的关系大于利益和合作关系。总之一个优秀的财务人员一定要是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备专业技术知识、沟通能力和战略视野，要使财务部门真正成为有价值的财务部门，要充分实现财务和业务的真正融合，还有很长的路要走。七：作为财务人员最重要的是什么？作为财务人员最重要的是什么？1、对数据的深度分析能力不管是公司开发新产品，还是加大市场开发，还是迭代产品，财务人脑海里总是会想着这个到底是挣钱还是亏钱，对企业的资金流会不会有问题等等。有了这个想法，在企业做决策时，必然会对企业的成本、收益、资产等各项进行分析时也是慎之又慎，以免花了冤枉钱，也会更加全面的对企业的数据，行业数据，市场数据的深度分析。2、良好的风险管理意识企业在经营中会遇到各类风险，作为企业的财务人来说，一定要拥有良好的风险管理意识。除此之外，财务人更应该具备风险预估能力，能够从企业各类数据中看出企业经营管理中潜在风险与机会，帮助企业更好的经营与决策。3、高效的沟通能力如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议，并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。沟通能力我认为只要你是站在业务角度考虑，专业技能过硬，客观评价输出信息，就不会有大问题。在工作场合，应收起自己的小脾气、小性格。你的所思所想、所作所为都是为业务考虑，并能客观接受别人的信息意见，能够客观表达自己的观点，那么沟通在财务和业务之间那都不是事儿。4、做事细致严谨心态：通常来说，财务工作要求工作人员思维严瑾，逻辑严密并且条理清晰。但是这并不代表着财务人是古板、保守的`。有人说财务人谨小慎微，循规蹈矩。或许循规蹈矩对一些行业人士来说是一种弊病，但是用在财务人身上更像是一种夸赞。首先，一般来说，企业对财务部的运作流程都有非常详细的规章制度。财务人做事一定是要严格按照这些规章制度。其次，虽然财务工种众多，例如出纳、资金、融资、税务等等，但是大部分财务人的工作还是跟数字打交道，要知道整理这些数字时，差之毫厘便谬以千里，因此财务工作自然比其他职业要多一份细致严谨。5、战略大局观一般财务人的战略思维来自于对所在行业以及对公司业务的理解。当下只关注数字的财务人显示是要被淘汰的。为什么这样说?你不了解行业发展动态，不了解公司业务市场行情，你怎么能做出准确、客观地报表。就算报表数字毫无错误，但是对企业的发展又有什么意义?有了战略大局观，你才能从数字的局限中脱离出来，关注到一些更有价值的东西，从而确保你提出的财务决策对整个公司的发展是有益的。八：详解企业“业财融合”10大要点我从到中国总会计师协会工作，到现在已经将近20年了。在这20年的财务培训工作过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家交流时发现，这些企业家在企业经营过程中面临着共性的发展痛点。我总结为战略落地、资源配置和业财融合三大领域的“八大痛点”痛点1：“业务跑得快，抱怨财务菜”这是企业家跟我反馈最多的点，财务在业务扩张中拖后腿，属于业财融合领域。我大学是学财务的，深知财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张，财务导向控制，要平衡扩张与控制，守住底线思维、风险思维。而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。这也是我们团队开设课程《提效能：看懂财报三张表》这门课的原因。痛点2：“业务吹牛不上税，战略规划难落地”。这个问题不光在一般的企业，甚至在标杆企业——华为，也曾面临过。从2006年引进IBM的BLM（业务领先模型），开始系统编制“803规划”，持续至2013年，都还面临这个问题。2014年，我们在推行全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经规划部开发了一个模型，才逐步解决了这个问题。痛点3：“业务战略高大上，一线作战手无粮”。我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮，只能悲催地锁进抽屉，不见尘埃。痛点4：“资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴”。这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手——CEO，财务一把手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，体力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。痛点5：“预算目标偏差大，管理没有好方法”。预算本身是一门学问。所谓预算，一个是“预”，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫“预见未来”；一个是“算”，要概算、要预算、要核算、还要决算，当然，最重要的，是“预见未来”，“编了要算”。但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。痛点6：“蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神”。日常经营没有对准目标，导致很多动作不能确保目标的实现。编完预算后，需要分析执行情况，做到三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会；回答三个问题：全年预测，问题差距，策略行动。从而找到解决方案，闭环管理，这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫“蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神”。1号位就是老板、CEO。好多企业每逢开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的结果，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，我们本人也是体制、机制的一部分，必须要思考怎么改进。痛点7：“年初忙得团团转，年终盘点没钱赚”。痛点一、二，讲的是业财融合和战略落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。痛点8：“业务数据真好看，财务结果很难堪”。这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说“老板，我业绩又提高了××”，最后一看，回款很少。流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，落得个“无言的结局”。总结起来就是三大领域八大痛点。第一是讲业财融合，第二讲战略制定到落地执行，第三讲业务战略到资源配置，第四第五主要讲资源配置，第六讲经营分析，经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算的目的是什么？预算要保障战略落地。第七第八讲的还是业务战略到财务结果、业财融合的问题。针对这八大痛点，我们团队的使命，就是希望通过拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。如何做到呢？聚焦大财经领域，构建从公司战略制定到解码、落地，拉通业务战略到财务结果的系统理论框架模型，辅之以千亿级、百亿级、十亿级及专精特新企业（营收0.5-4亿元）的优秀实践案例。为此，我开发了一系列课程，拉通业务战略到财务结果，管理经营的关键活动，实现业财融合，支撑业绩十倍增。希望对广大企业家朋友有帮助。今天我主要分享内容是两个。第一，业财融合的十大要点，一些标杆的实践。从财务的定位、追求，到财务怎么融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力我们实现业绩十倍增。究竟怎么融，可能每个人都有自己的理解，我尽量用比较全面的视角来系统回答这个问题，希望能抛砖引玉。第二，业财融合的方法论。01华为对业财融合的看法关于业财融合，我们先来看标杆企业，比如我的老东家——华为高层对业财融合的看法，看华为创始人任总对业财融合，或者对财经体系的一个期望。

2011年任总跟财经体系干部座谈时，提了一个要求：“我企盼你们，能够担负起明天的责任与使命，成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO。”这句话包含了几个重要的关键词。第一，有远见。因为财务是有会计分期的，我们的报表有月报、季报、半年报，年报，甚至还有周报。我们在做工作的时候，是考虑这个月，这一年，还是考虑这三年？我们应该看得更远一些，我们的课程是关于制定公司财务战略的，就是要编3~5年的财务战略规划。有远见，你就不会为了短期的利益竭泽而渔。第二，有抱负。就是要进取。第三，有战略思维能力。这一条在标杆公司尤为看重，在规模相对不算大的企业，可能不会那么重视。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高级干部核心成员的要求，是对资源配置节奏的把握。怎样才能做到对节奏的把握？你心里要有方向，方向要大致正确，这就意味着要有战略思维能力。第四，懂业务、识风险。这很好理解，在此不赘述。2018年1月16日，任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话，讲得很到位。他说：“财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。这句话中有个定性，就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流，纬线上还要优化。什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等，叫经线，专业领域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要财务人员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。什么是纬线？业财融合，讲的就是纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通“地球仪”纬线的东西，就是在横向上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源这些职能部门有没有协同？财务在其中有没有起到数据中心的作用？财务能看到所有的数据，有没有通过末端业务、最后的结果财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高，等等。纬线做得好，才叫业财融合。任总还讲到：“财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。”这就是我们今天要讲的BP能力。什么叫BP？BusinessPartner，业务伙伴。财务不仅仅是第三只眼，在业务端我们要相对独立，又要支撑业务打胜仗，多打粮食。我在一线的时候，领导经常第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，就是我在一线要打仗，我要见客户的CFO，渠道的CFO，以便我们的回款能够更快，合同条款更顺利，这样我们的交易质量更高，利润就有保证，现金流也有保证。第二句话，业务有什么风险？你要知道你是谁派出去的。财务是垂直管理，在很多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的职业生涯负责，组织上要进行规划。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，产品线也有总裁，你要虚心向他汇报，要支持他打胜仗。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是我们的大坝。守底线，同时帮助业务成功，帮助业务打胜仗，这就把BP做好了。我经常讲，我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时，如果船沉了，在船上的参谋，CFO能没有责任吗？雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。02业财融合的十大要点（一）有追求：长期有效增长&价值整合者财务的定位与追求是什么？很多企业把财务定义为财会或会计。一次我跟一家企业的CEO交流，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，做会计，就把账算好。又说，如果能帮忙做一些别的，比如我们跟客户谈判的时候，能参与，能提供决策，那会更好。这家企业的管理水平其实很高。但是刚才我说过，很多企业，尤其是央企的财务，很多是经线很强，纬线比较弱。他认为业务打仗是销售的事情，跟财务没关系。很多民营企业，或者很多业财融合做得不那么好的企业，也有同样的问题。所以，关于财务的定位，第一个困惑是究竟做账房先生还是其他？比如华为把财务定义为“价值整合者”，当然你定义为别的也可以。“价值整合者”是比较好的提法，“价值创造者”也是比较好的提法。当然，销售是业务部门，是直接价值的创造者，在一线直接打仗。但是财务也可以，资金运营得好，也可以直接体现到价值上，而不仅仅是整合。第二，财务定义为“事后算账”，还是定义为业务的“前沿存在”？什么叫前沿存在？我们往业务前端梳理，能够像疏通河道一样，从长江的下游上海，走到中游，武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河道里跑得通、跑得快，相当于我们的业务流程经过梳理，跑得更顺畅。财务和人力两个大坝，相当于长江的大坝，黄河的大坝。我们的流程是不是简洁易用，让水流在河道里顺畅不泛滥？这就是前沿存在。我们看标杆公司定义的财经追求，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这本书，第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理，用6个字概括：长期有效增长。1.平衡扩张与控制业务首要是增长。增长来自于哪？来自于扩张，来自于抓机会。但扩张不能无序，不能失控。所以要平衡扩张与控制的关系。（1）扩张扩张来自于什么？来自于机会。第一，机会大于成本。扩张来自于机会。查理·芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什么？请参看第一条。有一位二次创业企业（近20亿的营收规模）老板提了一句话，给我印象很深刻。他说，讨论降成本，不能说没有意义，但是归根结底，我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维，一把手思维，认为业务要扩张，机会大于成本。第二，人力资本的增值优于财务资本增值。企业经营的目的，有一条就是很多公司认同的股东价值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股东价值，EPS即每股收益。每年围绕这个指标来做，最终过于以短期的财务指标为纲，结果就是公司的市值导向了萎缩，而不是导向扩张。所以华为提出，人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西，要能成长，要有组织能力。第三，压强原则，逆周期增长。压强就是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发投入。逆周期成长我觉得尤为难得，也很难做到。我们看到这么多企业，道理都懂，但是依然没有做好。做得比较好的，典型的就是三星。美国开国元勋本杰明·富兰克林说过：在美国，人的一生有两件事情不可避免，第一是死亡，第二是纳税。但在韩国，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是纳税，第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛？得益于其逆周期成长。三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，员工超过20多万人，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。去年的营收达到了2,455亿美金，相当于1.68万亿人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收规模，可排在第24位。所以这个公司是逆周期成长的典范。当然，华为也是一个逆周期增长典范，在市场不好的时候也是敢于布局的。（2）控制第一，业务为主导，财经为监督。人和财，或者人和钱，相当于长江黄河的两道大坝。控制更多在于财务、人力资源这两个大坝。大坝中间流的是水，从上游到下游，周而复始，循环流动，这就是公司的业务，航道就是流程。这个过程中，财务要做的是：业务为主导，财经为监督。业务导向扩张，财务要适当地点刹车，此即平衡扩张与控制。第二，以规则的确定应对结果的不确定。业务在前端，在海外，在某个一线，其实它面对的环境是瞬息万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，但是不变的是会计核算的规则，是收入确认的规则。我们希望合同条款，比如回款的条款能变得更好，至少不要变得更差。同时，我们通过变革来固化流程，让流程通过后台的高效运作来协同拉通，降低内卷，实现熵减。让一线聚焦面对不确定性，进行风险的判断和效益的把握。一线属于精兵组织，它主要对效益和风险的把控负责，而后台、中台这些平台组织，作为职能部门，面对的事情80%都是相对确定的，主要对效率负责。以规则的确定来应对结果、应对外部环境的不确定。第三，分权制衡、有效审计、建立监控体系。这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求“向上捅破天，向下扎到根”，扎到代表处，扎到这个国家。不管是CEO，还是代表处代表，核算规则、收入确认规则等账务处理，都不能让一线来定，而是公司统一定，账务共享中心处理。公司按照国际会计准则、中国会计准则，或者当地（所在国家）会计准则来定，这叫分权制衡。我们要向一线授权，但主要是在业务端，通过授权有利于把控风险、做出业务判断，有利于多打粮食，增加土壤肥力。但核算是战争指挥权，由集团统一垂直管理。第四，流程化、职业化。流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流业财融合时说，他们刚请了咨询公司做了业财融合，觉得可以及格了，但是好多项目还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？她说是的，我们的财务都在总部，没有在区域。我认为，这就是没有真正融入，因为连基本的人员融入也没做到。人没有跟业务在一起。如果流程里有财务，想绕也绕不过去，财务这个时候就发挥了自己的价值，实现的效果是“形似+神似”。流程有财务，但是财务的专业水平刚开始可能没那么高，专业意见水准不够，这样也没关系，至少流程里有财务的意见，实现了“形似”。它会倒逼财务组织提升专业能力，发表更有价值的专业意见，这就是“神似”。这就是流程化、职业化的过程。2.平衡效率与效益平衡扩张与控制，是长期有效增长要求的第一个平衡。第二个是平衡效率与效益。效率体现为要跑得快、周转快、运营资产占用要少，效率就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC卖给了联想，为什么这样做？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同时回购股票把分母做小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称EarningsPerShare)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为“每股收益”。效率看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀登喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，但是发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为放弃了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危险。所以要平衡效率与效益。3.定位为“价值整合者”我们要真正地从记账的老会计、账房先生转型到价值整合者。企业价值循环的规律，首先是业务做价值创造。业务就是长江中的活水，数据在流动，业务流在流动，实现企业的价值创造。财务是个大坝，通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。主要是衡量，就是价值评价。业务完成了100分还是120分，按财务的核算规则核算，收入有多少，成本有多少，利润有多少。然后是价值分配。价值评价完成之后就要开展价值分配，分钱，激励，这是人力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分配，是价值循环的规律。财务在其中，其实是价值整合者，因为在末端，能从前到后看到所有的数据，是全流程的数据的拉通者。（二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长业财融合面临的第二个现象与困惑是，业财“经纬分明”，业务往前冲，财务来背锅。很多公司的业务使劲往前冲，到最后一出问题，就质问财务是不是算错了？此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾相识？我们看标杆公司怎么做的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务怎么融入业务？我将之总结为三个阶段。第一阶段，起步阶段。起步阶段时间节点在1999年之前，发展的主题是“活下来”。华为起步比较早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程会计软件，IT系统辅助记账，在当时非常领先。我2000年毕业的时候到央企，那时候已经有电脑了，但是1996年上大学的时候，要换衣服，穿鞋套，专门到机房去上计算机课，平时别的地方没有电脑。1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG顾问，做了“四统一”项目，统一流程、统一制度、统一监控，统一编码。第二阶段，服务专业化阶段。1999年之后，华为业务开始往外走，发展主题是“活得好”。1999年开始引进港籍员工，开始外派海外，为海外财务奠定基础。这其中一个比较重要的节点是2005年，这一年海外销售额首超50%，华为设立项目财务组织，支撑项目交付(售后)，组建账务共享中心。这意味着什么？意味着核算的规则逐渐统一，逐渐标准化。很多公司问我，何老师，我们想建共享中心，降低成本。我说如果只是想为降低成本建共享中心，那就要看有没有必要建了，降低成本其实不是主要目的。是否要建共享中心要看人员规模、业务规模和范围，看营业收入有多少。如果有很多分、子公司，正在全球化，或者连锁店多，可能规模不是很大，但全国各地都有，这种可以考虑建共享中心。共享中心的核心功能是标准化，提升效率。其次才是降低成本。2006年，华为开始建售前财经组织，财务介入合同评审、概算等业务前端，这也很重要。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开始启动IFS（集成财经服务））变革，财经开始真正融入业务。2008年，华为财经组织架构大调整。成立了财经管理部、区域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等COE（能力中心）与BP（业务伙伴）组织。第三阶段，财务全面融入业务。2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展主题是“活得久”，也因为美国打压，不得不考虑“活下来”。2011年2月，孟总（孟晚舟）上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同时做了个很重要的动作——签发财经流程架构。其实之前也签发了，但是在2011年重新签发了一稿，这意味着开始流程化、职业化，在流程上财经开始融入业务。2013年，华为现有财经组织架构基本形成，构建了一支CFO队伍，并且进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个项目财务人员，共6000多名财经人员，建立了全球统—的财务管理平台。财务融入业务主要有三点：第一是人员融入，人要下沉跟业务在一起。业务在前线打仗，财务不能说在总部、在机关或者在别的地方。人都不在一起，怎么支持业务？第二，流程融入第三，专业技能融入。（三）卓越运营：对自己狠一点，财务成果促经营企业面对一个共性的现象与困惑：财务能力弱、出报告慢、运营效率低，怎么办？因为报告出的慢，数据都不知道，做业财融合可以说是盲人摸象。以标杆公司为例。华为通过财经内部的卓越运营，“对自己狠一点”，通过卓越的财务成果促进经营、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。1.预算预算方面，建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。计划预算核算体系是价值管理的六大任务之一，其中建立计划预算核算体系，就是从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环预核算体系。大家可以想想自己的公司做到没有？如果没做到，要怎么改进？2.账务首先是账务全球垂直管理、标准化，实现5天出所有报告，管理多维度的财务报告。子公司的，分产品线的，分区域的，分客户的，每月都在5日按时出。同时，严格按照三套准则，包括国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则出3套财务报告。很多朋友的公司也是全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，也存在这个问题。第二是做到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算贴近业务，结合场景建立多级共享模式。同时，支付系统的绩效评价要基于作业质量，组织保持合理冗余。3.资金对于资金，要集中管理，建立统一的司库制度，实现日清日结能力全球布局，完善的外汇管理能力，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，比较开放灵活，那么就在这些地方建资金结算中心，把资源配到能力中心。4.税务很多公司经常会在税务上考虑很多，但是像标杆公司很重视税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财经管理纲要》里有关于税务的非常清晰的一句话，我认为非常重要：集团整体的营业税收安全，高于区域国家和子公司的局部税务收益，税务筹划须以不影响整体税务安全为前提。避免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，影响公司整体利益，避免因短期税务利益而忽略长期税务负担。为此，华为在London建立了全球关联交易中心，聘请业界顶尖专家进行关联交易的设计。5.风控很多公司很关心风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？就是审计，稽查，冷威慑。线是什么？就是流程，业务在流程中跑的过程，是一条线。这个时候业务主管担负起90%的内控责任。面，就是集成所有流程的内控，即BC，businesscontrol。这些职能部门，拉通来看，把整个公司的风险消弭于无形。还有一个场，场域。比如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等，可以通过教育让你不想犯错误。点，是让你不敢犯错误，犯错误可能会被抓；线，是让你不能犯错误，在流程里绕不开关键控制点。点、线、面、场联动，不敢、不能、不想腐败，一层比一层的境界更高，建成“三层防线”(点线面)。第一层，在业务运作中控制风险（最重要的防线，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理；第三层防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。（四）组织融入：构建三个面向的财务组织如果公司财务人数少，一人多岗，怎么分工比较好？公司越来越大，财务要不要做共享？前文讲到财务融入业务的“三个融入”：人员融入、流程融入、专业技能融入。第一点人员融入要有合适的组织，标杆企业的做法为建立三支柱组织。第一个组织是现在非常流行的COE，能力中心。它是一个以经线为主的组织。比如经营管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，都属于COE组织，主要是在集团层面，在机关层面从专业条线行使职能。第二个组织是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为是在一线跟业务直接打仗、拿订单的。BP远离机关，远离职能，身处一线，所以要成为业务的伙伴，整合一线的价值，比如提供集成的财经综合解决方案。很多公司都有区域财经，有BG财经、BU财经。大一点的公司，比如华为，还有供应链财经，还有采购财经、制造财经，等等。第三，共享中心。不仅仅是账务能共享，税务、人力资源、资金……都可以共享。账务、资金、税务的共享，目的是什么？是为了标准化执行、提升效率。当然也有降低成本的考虑，做到标准化了，自然就能降成本。所以我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。第一要面向业务。我们制定政策的时候要重视资源配置规则，要看是否符合业务实际。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是直接打仗的，要面向一线。这样组织层面实现了三个面向，组织上融入了，人员配上去，就跟业务融入了。（五）流程融入：能力要构筑在流程上，流程是公司的底座、基石很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说，公司业财融合的形式已经做了变革，落地还差很多，主要是：第一，总部在北京，业务全国各地都有，但财务人员不在区域，一线组织上没有财经人员；第二，流程里也没有财务，业务都躲着。我该怎么办？她面临的主要问题就是业务主官想绕开财务。财务主官也是愿意帮助业务一起打胜仗，多打一些订单的，比如在合同管理上签的合同质量高一些。但是在流程中有缺失，财务在流程中没有发挥作用。这时候就要实现流程融入，把能力构筑在流程上，流程是公司底座和基石。比如标杆公司的业务流程。一是Operating/运营流程，是直接创造价值的，可以直接为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的标准。我们称之为“价值创造流程”。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其实很重要，任何公司只要有经营存在，就会有战略制定到执行的流程。这个流程是使华为20万人“力出一孔”的流程。当然还包括MCR（管理客户关系），SD（服务交付）、MCI（资本运作）等。最后是Supporting/支撑流程。比如ManageHR（管理人力资源流程）、ManageFinances（管理财经流程）。这是一级流程，再往下打开还有二级流程。当然还有BT&IT等基础支撑流程。比如公共关系、行政、基建这些都是基础支撑流程。同时，要建立财务流程。在IPD这些业务流程中，财务要嵌入。IPD流程中，从概念立项，到产品的设计、研究、开发，最后制造上市、退市、整个产品的全生命周期中，财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这就是流程融入，这一条尤为重要。（六）抓干部：对CFO的要求是四“度”三“懂”业财融合中，财经干部很重要。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四“度”三“懂”要求。为什么这么提？因为CFO的目标是从记分员到价值整合者，所以CFO要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、有洞察经营结果和趋势的能力，能基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进价值创造的实现。四“度”是哪四度？第一，有高度。即具有战略眼光、大局观，同时具备高尚的品德。高度很重要，因为CFO不仅仅是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么地方。比如，在所有区域都希望得到资源投入的情况下，CFO要去判断，投给这个区域和投给另外一个区域，哪个对公司整体利益更大，这就是大局观。第二，有温度，就是与人连接的能力。很多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡费用，怕财务就不是什么好现象。但是如果因为财务经常敢于坚持原则，在某种程度上又是好事情。第三，有灰度。财务敢于坚持原则，但同时要“善于坚持原则”，这就是灰度。第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统思维。我们经常听到，业务抱怨流程被财务打回来了，财务不同意，没有预算，不合规。财务不是简单的sayno，还要sayhow。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我当时在一线的时候，要自己去站店、卖手机，自己的狗粮自己先吃。上到公司领导，下到代表处的销售，人人都要去站店。这就是了解业务。三“懂”：一是懂战略，理解公司的战略方向，方向大致正确，不跑偏；二是懂业务，要明白业务是怎么运作的，比如我在一线代表处做CFO的时候，要懂业务，就要跟业务一起探讨价格怎么定，渠道返点怎么返，零售端的费用怎么核算怎么配；三是懂专业，COE首先就要懂专业，各财务经线构筑精深的专业能力。三“懂”对于财经三支柱中不同组织、不同的人的要求侧重点是不一样的，比如集团机关的CFO，首先要懂战略。而在一线的CFO，则首先是懂业务。（七）勤赋能：2大原则我们经常会发现很多企业都说员工抱怨企业没有培训，但是真的培训时又会出现出勤率低，不好好学，开小差的情况，不好好参训。我们看一下标杆企业的做法。第一，训战结合。我总结为三步曲。第一步，自我认知。员工跟财经干部要形成清楚的自我认知。第二步，自我认知之后，老师来给你上课、训练。第三步，巩固认知，实战演练。训战结合，最好结合实战。比如华为的战略预备队，要求上完课要到一线去打仗，半年写个总结。总结的内容就是实战的内容。现在很多公司都不做简单培训了，都采用“训+战”，至少要有演练。第二，分层赋能。对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管理能力系列。对于管理干部，比如有CFO转身90天，三个月的时间里领导会进行辅导、带教。第二是专业能力系列，如专业干部的专业任职资格培训。第三是项目管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，项目是核心，项目管理就很重要，所以对项目管理有专门培训。第四是新员工培训系列。举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个纲要：业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要。通过三个纲要中的管理哲学来提升战略思维能力，让高层干部懂战略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理纲要，目的是让财务懂业务，还要学人力资源管理纲要，懂激励，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承哲学，发酵文化，促进干部对文化和管理哲学的理解和实践应用。对于CFO，公司有CFO角色认知系列课程，各层级CFO能力提升课程。比如战略制定、经营管理实践、内控定价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，提升专业能力。（八）激活力：利出一孔，才能力出一孔对于财务人员应当如何激励？通常来讲，业务人员都是按业绩贡献分配奖金。要实现业财融合，对财务部门职能人员的奖金，是按劳分配，按价值创造分配，按跟领导关系远近分配，还是按哭闹分配？在激活组织活力的时候，首先要实现利出一孔，才能实现力出一孔。第一，财务干部与业务干部的工资拉齐。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被抱怨拖后腿，所以工资上财务可能会吃亏，后来同级别的工资就都拉齐了。第二，奖金按价值贡献分配。一是公司整体的效益，第二是组织部门的效益，第三是个人的绩效。第三，分红按股数分配。除了工资奖金，还有TUP（基于时间单元的计划）分红。分红按股数分配，已经实现了按照级别拉通，自然也就拉齐了。第四，非物质激励。包括明日之星、天道酬勤奖等，都能够实现激励。华为近23年的虚拟受限股的回报都在20%以上。在2014年左右，公司定的政策是25%，意味着华为资本的回报，员工投入资金的回报为25%，4年就能收回成本了。回报率还是很高的。我们可以思考一下，对于职能人员的激励，与对销售、研发人员的激励有何不同？打仗的人跟支撑打仗的人，司令跟参谋或者参谋长，其激励应该怎么设置，以便能深层激活财务干部，更好地实现业财融合。（九）把控风险：4个3机制守底线。业务往前冲的时候，经常抱怨财务往后拽。其实倒也没有往后拽，而是平衡扩张与控制的需要。业财融合中，把控风险，守住财务底线思维很重要。怎么把控？主要是4个3机制守底线。第一，三类风险。一是战略风险，就是方向大致不正确的风险。比如现在新能源领域，你的细分赛道选错了，技术研究路线选错了，这叫方向大致不正确。二是运营风险，就是在运营过程中碰到的风险，比如在利比亚