制造业新产品研发项目管理讲座

2024/4/2制造业新产品研发项目管理讲座2024/4/1制造业新产品研发项目管理讲座1为什么要学习本课程？

中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。

本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。为什么要学习本课程？中国加入WTO后，企业及其它组织面对着2第一讲项目管理概论第一讲项目管理概论3第一节项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段80年代之后被称为现代项目管理阶段第一节项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展4未来企业管理的三大支柱：战略管理项目管理营销管理未来企业管理的三大支柱：5项目管理流行的原因：

面向成果，注重团队合作。提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。通过借助外部资源以降低成本。柔性管理模式和充分的授权。在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。项目管理流行的原因：6第二节项目的基本概念一、项目的定义和概念一般认为，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。第二节项目的基本概念一、项目的定义和概念7项目与作业活动的区别项目一次性有明确的开始和结束时间临时性的组织资源需求多变运用事先制定的计划来指导风险不确定作业重复性相对而言无时间限制稳定的组织资源需求稳定运用标准化的作业指导书来指导风险相对确定项目与作业活动的区别项目作业8第三节项目的生命周期典型的项目生命周期样板第三节项目的生命周期典型的项目生命周期样板9概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段识别需求制定项目政策核实质量10第四节项目管理的基本概念一、项目管理的定义：项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。平衡和解决如下矛盾：--范围、时间、费用和质量--有不同需求和期望的项目利益相关者--已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS）--冲突：期望＞需求--权衡。第四节项目管理的基本概念一、项目管理的定义：11第四节项目管理的基本概念二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。第四节项目管理的基本概念二、成动的项目管理：对项12项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动明确需求、确定目标收集数据，调查研究进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者调查表SWOT分析签发项目授权书项目计划确定项目范围配置项目人力资源制定项目风险管理计划编制项目进度表确定项目预算制定项目质量保证计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划工作分解结构组织行为原理、责任分配矩阵过程失效模式和后果分析甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术ISO9000质量保证体系、质量控制技术沟通能力和技术合同评审、采购程序项目实施实施项目计划获取订购物品和服务实施项目激励机制跟踪范围、进度、预算、质量执行情况实施阶段性评审报告项目进展状态处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论S曲线和收益值分析评审技术解决问题五步法项目控制控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收合同收尾行政收尾项目总结报告项目管理常用的技术工具和方法项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动明确需求、确定目标13第五节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体（ProjectStakeholders）（或称为项目干系人）一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：第五节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体14练习：列出所选项目的干系人并简要

分析其需求典型表格序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求和期望在本项目中的利益程度（H、M、L）对项目的影响程度（H、M、L）管理与其关系的建议123456练习：列出所选项目的干系人并简要

15第二讲项目组织管理与项目经理选择第二讲项目组织管理16第一节项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。第一节项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命17适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目。适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或18适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和19制造业新产品研发项目管理讲座20制造业新产品研发项目管理讲座21制造业新产品研发项目管理讲座22制造业新产品研发项目管理讲座23第一节项目组织类型组织结构对项目的影响第一节项目组织类型组织结构对项目的影响24项目经理项目经理技能要求项目经理项目经理技能要求25第三讲新产品研发项目范围管理第三讲新产品研发项目范围管理26第一节研发项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主或客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。第一节研发项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围27第一节研发项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作1．项目的起始工作2．编制项目范围计划3．项目范围的界定4．项目范围的确认5．项目范围变更的控制第一节研发项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作28第一节研发项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义1、为项目实施提供任务范围的框架2、对项目实施进行有效的控制3、为项目绩效度量提供基线4、为项目最终交付提供依据第一节研发项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义29研发范围启动过程正式认可项目的存在确认项目应该进行到下一阶段1、产品描述2、战略计划3、项目选择标准4、历史信息1、项目选择方法2、专家判断1、项目章程2、项目经理识别/指派3、限制条件4、假设输入物工具、技术输出物研发范围启动过程正式认可项目的存在1、产品描述1、项目选择130研发项目范围启动过程的输出物项目章程正式确认项目存在的文件描述项目所满足的业务需求、项目目的产品描述有项目之外适当层级的经理发布赋予项目经理以调动组织资源的权利合同可作为卖方的项目章程在启动阶段编制一份由使命描述、目的、目标、范围、假设、和限制条件构成的文件PMI强调项目章程的重要性约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。研发项目范围启动过程的输出物项目章程31范围的计划过程一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成的标准。1、产品描述2、项目章程3、限制条件4、假设1、产品分析2、收益/成本分析3、可选择方案识别4、专家判断1、范围说明书2、详细依据3、范围管理计划输入物工具、技术输出物范围的计划过程一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以32范围计划过程—工具和技术产品分析-系统工程，价值工程，功能分析，品质功能配置等收益/成本分析-估算不同项目替代方案的显形和隐性成本（或支出） 和收益（或回报）替换方案的识别-用于产生项目不同方案的方法头脑风暴横向思维专家的判断范围计划过程—工具和技术产品分析-系统工程，价值工程，功能分33范围计划过程-输出物范围说明书项目输出物或交付物的书面描述是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据使不同项目干系人对项目范围形成共识应包括：项目论证项目产品项目可交付成果项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。范围计划过程-输出物范围说明书34范围定义过程项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资源估算的准确性提供基准并分配职责范围基准是最初的计划1、范围说明书2、限制条件3、假设4、其他计划的输入5、历史信息1、WBS摸板2、分解方法1、工作分解结构2、更新的范围说明书输入物工具、技术输出物范围定义过程项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、35第二节项目范围的定义项目范围定义的方法和技术1、工作分解结构模板（WBS）在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解结构模板图。第二节项目范围的定义项目范围定义的方法和技术36飞机系统项目管理培训数据飞行器服务工程数据工程数据技术数据服务装备设备项目专项管理活动项目集成管理活动组织服务中间服务测试和评估装备建造维护补给服务设计测试通讯实施测试全面测试开发测试导航发动机机身控制美国国防设备项目的工作分解结构摸板飞机系统项目管理培训数据飞行器服务工程数据工程数据技术数据服37WBS工作分解结构（WBS）以图形的方式显示项目的不同层级列示出所有要完成的工作任务（可交付成果）是项目实施的基础是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础使你系统的思考项目的方方面面可形成不同行业、不同项目的模板工作包—WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.5~2.5%,时间80个工作小时WBS词典—详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等）WBS的分解方法：通常分解成4~6层，第一层通常按项目的生命周期分解，最低层为工作包，能将责任明确到人。WBS工作分解结构（WBS）38生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等）第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片段一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设39WBS字典详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等）WBS记帐码工作包名称过程资源结果(可交付物）完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查和需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准黎明1.1.11.1.1.1WBS字典详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物40WBS的好处用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职责建立项目团队为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。WBS的好处用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职责41范围核实过程正式确认项目利益相关者对项目范围的接受正式确认：将客户或发起人确认的项目产品形成书面文档1、工作结果2、产品文档3、WBS4、范围说明书5、项目计划1、检查1、正式确认输入物工具、技术输出物范围核实过程正式确认项目利益相关者对项目范围的接受1、工作结42第三节项目范围的确认项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1、项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大第三节项目范围的确认项目范围确认的方法和技术43第三节项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的收益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2、项目工作分解结构检核表项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所得成果是不是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚第三节项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现44第三节项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第三节项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理45范围变更控制过程变更控制体系包括纸面、跟踪系统和授权改变时必要的审批等级。1、WBS2、绩效报告3、变更申请4、范围管理计划1、范围变更体系2、绩效衡量3、追加计划1、范围变更2、纠正措施3、汲取教训4、调整的基准计划输入物工具、技术输出物范围变更控制过程变更控制体系包括纸面、跟踪系统和授权改变时必46第四讲

新产品研发项目进度管理第四讲新产品研发项目进度管理47导入案例如何安排工作的头绪？购置测试设备（订单、运输）人员招聘、培训、上岗设备到达、安装、调试、标定新产品测试导入案例如何安排工作的头绪？48制造业新产品研发项目管理讲座49确定项目活动的先后顺序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。确定项目活动的先后顺序一、项目活动排序的概念50活动之间的三种依赖关系强制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系，包括技术上的约束条件，通常又称为硬逻辑关系。可自由处理的依赖关系：由项目组自行确定，通常基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。外部依赖关系：即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。活动之间的三种依赖关系强制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系51确定项目活动的先后顺序项目活动排序的内容与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1、前导图法（PDM）这也叫方框（节点）网络图法，它用单个方框（节点）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。开始用前导图法绘制的项目网络图（AON）单代号网络图DEFCBA结束确定项目活动的先后顺序项目活动排序的内容与方法开始用前导图52确定项目活动的先后顺序前导图中包括四种先后逻辑关系结束-开始型（FS）-最常见，例如一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。开始-开始型（SS）-大厦中敷电线和安装管道可同时进行。结束-结束型（FF）-旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕开始-结束型（SF）-最少用。确定项目活动的先后顺序前导图中包括四种先后逻辑关系53确定项目活动的先后顺序先导图中一个活动有4个时间表示（默认是FS）ES（最早开始时间）EF（最早结束时间）LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）活动历时DU=EF-ES或LF-LS正推法（ForwardPass)和逆推法(BackwardPass)正推计算时，某项活动的ES必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的EF中的最晚时间。逆推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间总浮动时间（TotalFloat/SLACK)、、自由浮动时间总浮动时间（TotalFloat/SLACK）=LF-EF或LS-ESFREEFLOAT指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间。它是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。ESEFLSLF浮动时间确定项目活动的先后顺序先导图中一个活动有4个时间表示（默认是54确定项目活动的先后顺序项目活动排序的工作结果1、项目网络图（PERT计划评审技术图）2、更新后的项目活动清单确定项目活动的先后顺序项目活动排序的工作结果55项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度的估算工作。项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念56项目活动工期估算项目活动工期估算57项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据1、项目活动清单2、项目的约束和假设条件3、项目资源的数量要求4、项目资源的质量要求5、历史信息项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据58项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法与工具1、专家评估法。2、类比法。利用历史项目信息来粗略估算，它通常在项目早期进行应用，也是专家判断的一种。3、量化的时间。4、预留时间：应急时间、储备时间或缓冲，可以是估算历时的一个百分比，也可以是一固定的工作期间数，预留时间在后期可以缩减。5、经验公式法：工期=乐观的估计+4×最有可能的估计+最悲观的估计6项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法与工具59项目活动工期估算（1）单项活动的工期估算

需要给出每项活动的二个估计时间；乐观时间t0最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算（PERT）：te=(t0+4tm+tp)/6（2）总期望工期的计算方法项目活动工期估算（1）单项活动的工期估算60项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果1、估算出的项目活动工期2、项目工期估算的依据3、更新后的活动清单项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果61项目活动工期估算五、影响活动工期的因素：意外事件小组成员的工作熟练程度和工作效率资源供应情况项目活动工期估算五、影响活动工期的因素：62编制项目工期计划一、项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和具体实施与措施的工作。编制项目工期计划一、项目工期计划制定的基本概念63项目工期计划制定二、项目工期计划编制的依据1、项目网络图2、项目活动工期的估算3、项目的资源要求和资源共享说明4、项目作业制度安排5、项目作业的各种约束条件6、项目活动的前提和滞后要求项目工期计划制定二、项目工期计划编制的依据64项目工期计划制定三、编制项目工期计划的方法与工具1、关键路径法：关键路径法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期，考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。（CPM）。Acriticalforaprojectisseriesofactivitiesthatdeterminestheearliesttimebywhichtheprijectcanbecompleted项目工期计划制定三、编制项目工期计划的方法与工具65项目工期计划制定CPM(关键路径法，CriticalPathMethod)是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长的路径总和，也就是完成一个项目所需要花费最少时间的路线。主要目的：了解项目缓冲期间，人力、资源的调配，把工作焦点集中在关键路径上。关键活动、次关键活动、超关键活动区别关键活动—关键路径上的任一活动，总浮动时间为零次关键活动—总浮动时间短的活动超关键活动—浮动时间为负值的活动项目工期计划制定CPM(关键路径法，CriticalPat66确定关键路径的基本方法绘制项目的网络图用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结束时间确定浮动时间和关键路径确定关键路径的基本方法绘制项目的网络图67给关键路径的活动分配资源时要注意应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人员，确保能按时、按质完成关键路径上的活动必须在最晚开始时间之前开始，在持续时间之内结束，否则要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来必须对关键路径上的活动进展情况进行定期的跟踪、考评。给关键路径的活动分配资源时要注意应当把关键路径上的任务分配给68制造业新产品研发项目管理讲座69项目工期计划制定历时压缩的方法：赶工—在分析若干种备选方法之后，选出一种方案，能够以尽可能低的成本获得最大的工期缩短，但成本也会增加。具体方式有：加班加点、投入更多资源、提高效率、任务外包。快速跟进—采用从叠正常情况下可顺序完成的活动来压缩进度，是高风险的方法，即调整活动之间的逻辑关系，变FS为SS。又称之为交叉作业或并行工程。赶工和快速跟进首先都针对关键路径上的活动。资源平衡当资源有限制约项目进度时，所采用的资源调配方式，如将非关键路径上的资源调配到关键路径上，一般会增加原来进度计划所需完成的时间。项目工期计划制定历时压缩的方法：70项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果1、项目工期计划2、项目工期的支持细节3、项目进度管理的安排4、更新后的项目资源需求项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果71项目工期计划制定制定时间计划、甘特图的七步曲：确定WBS定义根据每一任务确定所需的工作包和工期确认优劣先后顺序关系和逻辑连接与参与者沟通与资源承诺形成网络图寻找关键路径将网络图转换成甘特图项目工期计划制定制定时间计划、甘特图的七步曲：72控制项目进度一、控制项目进度的概念项目进度控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。控制项目进度一、控制项目进度的概念73控制项目进度二、项目工期计划控制的依据1、项目工期计划2、项目工期计划实施情况报告3、项目变更的请求4、项目进度管理措施和安排控制项目进度二、项目工期计划控制的依据74控制项目进度三、项目工期计划控制的方法与工具1、项目工期计划变更的管理方法2、项目实施实际情况的度量方法3、追加计划法控制项目进度三、项目工期计划控制的方法与工具75控制项目进度的基本步骤：建立进度基线跟踪和记录项目的实际进展、项目进度动态监测计算偏差、比较分析和项目进度更新采取补救措施控制项目进度的基本步骤：建立进度基线76控制项目进度四、项目工期计划控制的结果1、更新后的项目工期计划2、计划要采限的纠偏措施3、吸取的经验教训控制项目进度四、项目工期计划控制的结果77第五讲

新产品研发项目预算及项目成本管理第五讲新产品研发项目预算78项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容现代项目成本管理的主要内容包括：1、资源计划编制:物质资源的种类和数量2、项目成本估算：资源成本的近似估算3、项目成本预算：将总成本估算分配到各单项工作活动上4、项目成本控制与预测：控制项目预算的变更项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容79项目资源计划编制一、项目资源计划编制的概念

项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源计划编制一、项目资源计划编制的概念80项目成本预算一、项目成本预算概念

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本预算是一种分配机制项目成本预算是一种控制机制项目成本预算为监控项目的施工进度提供了标尺项目成本预算一、项目成本预算概念81项目成本预算二、项目成本预算的依据1．项目成本估算文件2．项目的工作结构分解3．项目的工期进度计划项目成本预算二、项目成本预算的依据82项目成本预算三、项目成本预算计划的编制

项目成本预算的编制实际上主要是三件事：

1．确定项目总的预算2．确定项目各项活动的预算3．确定项目各项活动预算的投入时间

项目成本预算的主要结果是获得项目的费用基线，以便作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。项目成本预算三、项目成本预算计划的编制83项目成本预算四、项目成本预算计划的方法1．项目预算计划的方法

项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法。项目成本预算四、项目成本预算计划的方法84项目成本预算2．影响选择项目成本预算计划方法的因素⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术和设备项目成本预算2．影响选择项目成本预算计划方法的因素85项目成本预算项目成本预算计划编制步骤1．项目总成本预算的分摊2．各工作包总成本预算的分摊3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）项目成本预算项目成本预算计划编制步骤86项目成本控制一、项目成本控制的概念

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。项目成本控制一、项目成本控制的概念87项目成本控制二、项目成本控制的依据1．项目的成本管理绩效报告2．项目的变动请求3.项目成本管理计划项目成本控制二、项目成本控制的依据88项目成本控制三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1． 项目变更控制体系2． 项目成本绩效度量方法3． 附加计划法4． 计算机软件工具法项目成本控制三、项目成本控制的方法89挣值分析方法

一、挣值的定义

挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值是衡量项目绩效的一种方法，通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量比例*作业量的预算（计划）成本挣值分析方法一、挣值的定义90挣得值术语2000版术语说明解释1996版术语说明PV计划值应该完成多少工作？BCWSEV挣得值完成了多少工作？BCWPAC实际成本完成工作的成本是多少？ACWPBAC完工预算全部工作的预算是多少？BAC完工预算EAC完工估算全部工作的成本是多少？EAC完工估算ETC完工尚需估算全部工作在当前预计的成本是多少？ETC完工尚需估算SV进度差异BCWP-BCWSSV进度差异CV成本差异BCWP-ACWPCV成本差异VAC完工差异BAC-EACVAC完工差异挣得值术语2000版术语说明解释1996版术语说明PV计划值91挣值分析方法进度偏差SV>0SV<0成本偏差项目在成本预算控制之内项目在成本预算控制之内CV>0且进度提前但进度落后

CV<0项目成本超支，但进度提前成本超支且进度落后项目计划失去控制挣值分析方法92挣值管理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本EV(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本PV实际完成工作的实际成本AC(实际开支)实际值预测值挣值管理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本E93挣值分析方法运用挣值分析进行项目成本预测预测项目未来完工成本（EstimatedAtCompletionEAC）的方法有三种。1．假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法：已完成作业的实际成本+总预算成本(BudgetatCompletionBAC-挣值)/成本绩效指数（EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI）利用这种方法，并结合上图给出的线性变化规律，可以预测该项目需要使用?年的时间才能完成，而该项目总共需要万元的成本。挣值分析方法运用挣值分析进行项目成本预测94挣值分析方法2．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法使用这种方法的计算公式如下：预测完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本－挣值）EAC=ACWP+（BAC－EV）或EAC=ACWP+（BAC－BCWP）根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为：万元。即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，项目的完工成本将比原预算高出?万元。挣值分析方法2．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法95挣值分析方法

3．重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法

这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：预测完工成本(EAC)=已完成作业的实际成本(ACWP)+重估剩余工作量的成本(ETCEstimatetoComplete)如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。挣值分析方法3．重估所有剩余工作量的成本做出预测的方96第六讲

新产品研发项目质量管理第六讲新产品研发项目质量管理97现代质量管理思想：事前计划好质量，而不是事后检查，持续改进是质量管理的目标。符合要求/规范是质量的目标。而非做多余的工作，适用性是真正的需求。事先预防要优于事后检查。现代质量管理思想：事前计划好质量，而不是事后检查，持续改进是98第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念1．质量的定义

国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”

● 其中，所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念99第一节项目质量管理的概念● 质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。● 对于不同“实体”，质量的实质内容不同，对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量。第一节项目质量管理的概念● 质量本身的含义是指“100第一节项目质量管理的概念2． 质量特性的概念质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下：⑴内在质量特性这主要是指产品或服务的性能、特性、强度、精度等方面的质量特性。第一节项目质量管理的概念2． 质量特性的概念101第一节项目质量管理的概念⑵外在质量特性这主要是指产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。⑶经济质量特性这主要是指产品或项目的寿命、成本、价格、运营维护费用等方面的特性。第一节项目质量管理的概念⑵外在质量特性102第一节项目质量管理的概念⑷商业质量特性这主要是指产品的保持期、保修期、售后服务水平等方面的特性。⑸环保质量特性这主要是指产品对于环境保护的贡献或对于环境的污染等方面的特性。第一节项目质量管理的概念⑷商业质量特性103第一节项目质量管理的概念二、质量管理的基本概念

1．质量管理的定义国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。第一节项目质量管理的概念二、质量管理的基本概念104第一节项目质量管理的概念其中：质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。第一节项目质量管理的概念其中：105第一节项目质量管理的概念质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。第一节项目质量管理的概念质量保障是为了保证实体能够满足质106第一节项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。第一节项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念107第一节项目质量管理的概念项目质量管理认为下述理念至关重要：

1．

使顾客满意是质量管理的目的2． 质量是干出来的不是检验出来的3． 质量管理是全体员工的责任4． 质量管理的关键要不断地改进和提高第一节项目质量管理的概念项目质量管理认为下述理念108第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念109ProductPlanningQFDTheProductPlanningQFDgatherskeydatafromthebusinessplanintoonegraphicareacustomerneedscompetitiveproductassessmentfunctionalproductrequirementsrelationshipsbetweencustomerneedsandfunctionalproductrequirementsProductPlanningQFDTheProduc110质量计划过程确定项目的质量标准.决定怎样满足这些质量标准.质量有赖于计划,而非依靠检查.1、质量政策2、范围说明书3、产品描述4、标准和规范5、其他过程的输入

1、收益/成本分析2、基准分析3、流程图4、实验设计5、质量成本1、质量管理计划2、操作定义3、检查表4、对其他过程的输入输入物工具、技术输出物质量计划过程确定项目的质量标准.1、质量政策1、收益/成本1111第二节项目质量计划二、项目质量计划的依据项目质量计划的依据主要包括：1． 项目质量方针：

由公司高层正式发布，知道公司质量的宗旨和方向公司的质量政策也可作为项目的质量政策要让所有的项目干系人对此熟悉了解2． 项目范围说明书

这包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。第二节项目质量计划二、项目质量计划的依据112第二节项目质量计划3．项目产品说明书指对于项目产出物的全面与详细的说明。4．相关标准和规定项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等。5．其它的信息指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。第二节项目质量计划3．项目产品说明书113第二节项目质量计划项目质量特性/属性在编制质量计划时必须考虑的特性有9个，即可生产性、可用性、可靠性（MTBF）、

可维护性（MTTR）、有效性（MTBF+MTTR）、可操作性、灵活性、社会可接受性、可支付性。第二节项目质量计划项目质量特性/属性114第二节项目质量计划三、制定项目质量计划的方法1． 成本/收益分析法

也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作，其一是质量保障工作，其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本，后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。第二节项目质量计划三、制定项目质量计划的方法115第二节项目质量计划项目经济质量示意图CQ废品件数成本C0Q0经济质量控制力度经济质量成本第二节项目质量计划项目经济质量示意图CQ废品件数成本C0116第二节项目质量计划2．质量标杆法（基准）（对标）

这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。3．流程图法

流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。第二节项目质量计划2．质量标杆法（基准）（对标）117第二节项目质量计划4．实验设计法

运用实验设计信息是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。第二节项目质量计划4．实验设计法118第二节项目质量计划四、项目质量计划工作的成果（输出物）1． 项目质量计划2． 项目质量工作说明3． 质量核检清单4． 可用于其它管理的信息第二节项目质量计划四、项目质量计划工作的成果（输119第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内120质量保证过程通过评价项目整体绩效，建立对质量的信心1、质量管理计划2、质量控制结果管理3、操作定义

1、质量计划工具和技术2、质量审计1、质量改进

输入物工具、技术输出物质量保证过程通过评价项目整体绩效，建立对质量的信心1、质量管121第三节项目质量保障项目质量保障工作主要有以下几个方面：1． 清晰的质量要求说明2． 科学可行的质量标准3． 组织建设项目质量体系4． 配备合格和必要的资源5． 持续开展有计划的质量改进活动6． 项目变更全面控制第三节项目质量保障项目质量保障工作主要有以下几个方122第三节项目质量保障二、项目质量保障的依据与方法1、项目质量保障的依据主要包括如下几个方面：⑴项目质量计划⑵项目实质质量的度量结果⑶项目质量工作说明第三节项目质量保障二、项目质量保障的依据与方法123第三节项目质量保障2． 项目质量保障的方法与工具主要方法和工具包括如下几种：⑴质量核查方法一种结构化项目质量审核方法。⑵质量改进与提高的方法项目质量的改进与提高的方法用于提高项目的效率和效果，给项目组织和项目业主/客户带来更多的收益。第三节项目质量保障2． 项目质量保障的方法与工具124第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念125质量控制过程确定项目结果与质量标准是否相符确定消除造成不满意绩效影响因素的方法1、工作结果2、质量管理计划3、操作定义4、检查表

1、检验2、控制图3、帕累托图4、统计抽样5、流程图6、趋势分析1、质量改进2、验收决定3、返工4、完成的检查表5、过程调整输入物工具、技术输出物质量控制过程确定项目结果与质量标准是否相符1、工作结果1、检126第七讲项目沟通管理和人力资源管理

第七讲项目沟通管理127沟通管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组10.1沟通计划编制10.2信息发送10.3执行情况报告10.4行政收尾沟通管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控128沟通的概念、过程、要素及原则沟通的基本原则1． 准确性原则2． 完整性原则3． 及时性原则4． 非正式组织沟通的运用原则沟通的概念、过程、要素及原则沟通的基本原则129项目沟通的方法项目沟通中信息接收的方法与技巧1． 人们在聆听时常会出现的问题⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）项目沟通的方法项目沟通中信息接收的方法与技巧130项目沟通的方法2． 如何提高聆听和接收信息的技巧

⑴使用目光接触⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷适当提问⑸复述⑹避免随便打断对方⑺多听少说⑻使听者与说者的角色顺利转换项目沟通的方法2． 如何提高聆听和接收信息的技巧131沟通障碍一、沟通的主要障碍1． 沟通时机选择不当2． 信息不完备3． 噪音干扰4． 虚饰5． 语言词汇问题6． 非言语信号问题沟通障碍一、沟通的主要障碍132沟通障碍二、克服沟通障碍的方法1． 充分运用反馈2． 驾驭语言与词汇3． 积极使用非言语性的提示4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异5.选择合适的时间和正确的地点6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。沟通障碍二、克服沟通障碍的方法133沟通计划编制过程确定项目干系人的信息和沟通需求：WHO、WHEN、HOW？1、沟通需求2、沟通技术3、约束条件4、假设

1、项目干系人分析1、沟通管理计划输入物工具、技术输出物沟通计划编制过程确定项目干系人的信息和沟通需求：WHO、WH134沟通计划编制过程—输出沟通管理计划编制步骤：谁是项目干系人？各位项目干系人需要哪些信息？为表明项目进展状况，需要哪些信息？控制项目需要哪些标准？从何处、怎样得到上述信息？建立报告、书面沟通和渠道的方式。沟通管理计划内容不同信息的收集、归档结构信息的发布结构准备发布的信息描述沟通时间进程更新和细化沟通管理计划的方法沟通计划编制过程—输出沟通管理计划编制步骤：沟通管理计划内135项目报告一、项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法。1． 项目口头报告的分类⑴汇报性口头报告⑵说服性口头报告⑶敲定性口头报告项目报告一、项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，136项目报告2． 项目书面报告的分类⑴按照书面报告的格式划分● 书面报表● 书面报告⑵按照书面报告的用途划分● 绩效报告● 工作终结报告项目报告2． 项目书面报告的分类137项目报告二、项目绩效报告（案例）项目的绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期给出有关项目各方面工作的进展情况的报告。项目进展情况和结果的汇总报告。项目绩效报告中包含的细目主要有以下几点：1． 自上次报告以来的绩效成果项目报告二、项目绩效报告（案例）138项目报告2． 项目实施的计划完成情况3． 前期问题解决的情况4． 本期发生的问题5． 计划采取的改进措施6． 下一报告期要达到的目标项目报告2． 项目实施的计划完成情况139项目绩效报告项目绩效报告140项目报告三、工作终结报告项目的工作终结报告通常是一个项目或一个项目阶段的总结。项目或项目阶段的工作终结报告包括以下几个方面的内容：1． 项目业主/客户对项目或项目阶段的最初需要。2． 项目或项目阶段最初确定的目标。项目报告三、工作终结报告141项目报告3． 项目或项目阶段的简要描述。4． 项目或项目阶段结果和预期的对比。5． 项目或项目阶段目标的实现程度。6． 善后事宜的说明。7． 提供给业主/客户的所有交付物。8． 项目成果的最后测试数据。9． 项目或项目阶段的经验与教训。项目报告3． 项目或项目阶段的简要描述。142项目会议沟通的管理一、项目会议的类型项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。1． 项目情况评审会议项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。项目会议沟通的管理一、项目会议的类型143项目会议沟通的管理2． 项目问题解决会议当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。项目会议沟通的管理2． 项目问题解决会议144项目会议沟通的管理3． 项目技术评审会议在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。项目会议沟通的管理3． 项目技术评审会议145项目会议沟通的管理二、项目会议管理的方法与技巧1． 会前的管理一定要注意以下细节：⑴分析确定会议是否真正必要⑵确定会议的目的⑶确定谁需要参加会议⑷事先分发会议议程⑸准备和分发材料⑹安排会议场所项目会议沟通的管理二、项目会议管理的方法与技巧146项目会议沟通的管理2．会议期间的管理⑴按时开始会议⑵指定会议记录⑶先说明会议目的和议程⑷掌握和控制会议⑸结束时要总结会议成果⑹不要超过会议计划召开的时间项目会议沟通的管理2．会议期间的管理147项目绩效管理成立绩效考评小组并制定考评标准进行全方位绩效评价(案例分析）公布考评结果并与奖惩挂钩（参考案例）项目绩效管理成立绩效考评小组并制定考评标准148第八讲新产品研发项目风险管理第八讲新产品研发项目风险管理149风险管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组11.6风险监控11.1风险管理计划11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划风险管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控150风险管理隐含的思想项目风险可以（也应该可以）被减轻风险管理是一个（非常）积极的过程风险管理会在项目的生命周期各个环节都可以发生风险管理帮助项目经理使项目处于受控状态风险管理隐含的思想项目风险可以（也应该可以）被减轻151有关风险的几个术语风险事件—可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件风险构成要素风险事件风险事件概率风险产生的结果或影响（得失量）风险事件状况（期望值=概率*得失量）EMV=P*Amountatstake有关风险的几个术语风险事件—可能对项目带来好的或坏的影响的离152项目风险应对措施制定项目风险应对的主要措施

风险回避通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。

风险转移风险转移就是设法将某风险的结果和对风险应对的权利转移给第三方，如外包、上保险。外包就是把工作转让给别人，从而把有关的风险转移给别人。上保险是由保险公司来承担风险的后果。项目风险应对措施制定项目风险应对的主要措施153项目风险应对措施制定

风险减轻风险减轻就是化解风险，设法将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限度。如提早采取措施，可以降低风险发生的概率或风险对项目的影响。

接受风险接受风险实际上是一种积极的接受活动，就是制订一个风险的应急计划，一旦风险发生，就可以实施风险应急计划。

项目风险应对措施制定风险减轻154风险应对策略图风险应对策略图155制造业新产品研发项目管理讲座156根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件确定和分配项目各具体项目风险的控制责任确定具体项目风险的控制行动方案制订各具体项目风险的控制行动方案实施各具体项目风险的控制方案跟踪具体项目风险的控制结果风险解除了？项目风险控制结束返回风险识别是否项目风险控制流程图根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制根据项目风险识157与风险监控有关的问题总经理和高级经理最终对风险管理负责,项目风险一般授权给项目经理负责,部门的风险则授权给职能经理负责.项目会议上最重要的议题是风险管理.非关键风险会转化为关键风险,需要重新考察风险事件.与风险监控有关的问题总经理和高级经理最终对风险管理负责,项目158第九讲新产品研发项目采购管理第九讲新产品研发项目采购管理159采购管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组12.6合同收尾12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理采购管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控160第一节项目采购管理概述一、项目采购管理的概念项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。第一节项目采购管理概述一、项目采购管理的概念161第一节项目采购管理概述

二、项目所需资源和劳务的来源1． 项目业主/客户2． 外部劳务市场3． 分包商和专业技术顾问4． 物料和设备供应商第一节项目采购管理概述二、项目所需资源和劳务的来源162第一节项目采购管理概述三、项目采购管理中的合同按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：1．固定价格合同在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。第一节项目采购管理概述三、项目采购管理中的合同163第一节项目采购管理概述2．成本补偿合同这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。3．单位价格合同在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。第一节项目采购管理概述2．成本补偿合同164PMI关于合同的观点合同是一项正式协议所有要求都应在合同中明确说明所有合同要求都应满足合同变更必须是书面的,并且应有效控制PMI关于合同的观点合同是一项正式协议165合同要素要约—是希望与他人订立合同的意思表示承诺—是受要约人同意要约的意思表示约因(对价)—有价值的东西,不一定是金钱法律行为能力-独立的合法当事人,有行为能力合法的目标-协议的标的物合法合法性—合同的形式应合法合意合同要素要约—是希望与他人订立合同的意思表示166第一节项目采购管理概述四、项目采购管理的过程

采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括：1．制定项目采购计划

根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。第一节项目采购管理概述四、项目采购管理的过程167第一节项目采购管理概述

2．编制询价计划为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目询价计划。3． 询价作业（通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格）4． 供应来源选择（依各供应商报价等情况做出选择）5．合同管理（进行项目各种采购合同的履约管理）6．合同收尾（进行项目各种合同完结的交割工作）第一节项目采购管理概述2．编制询价计划168项目采购管理过程图项目采购管理过程图169采购管理中的买卖方关系买方卖方PMBOK2000从买方立场来谈采购管理.Preaward-采购计划-招标计划-招标.Award-选择承包方-合同谈判.PostAward-合同管理-合同收尾.Preaward-售前-决定是否投标-投标/投标准备.Award-提交标书-合同谈判.PostAward-合同管理-合同收尾采购管理中的买卖方关系买方170第二节项目采购管理方法项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括：一、“制造或购买”的决策分析项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。第二节项目采购管理方法项目采购管理的过程中经常用171自制与外购决策假定需要量为x自制y=a+bx外购Y=pxxy’X’yy=a+bxY=px自制与外购决策假定需要量为xxy’X’yy=a+bxY=px172自制与外购决策影响因素资源(人力/资金/设备/空间)经验保密市场-产品适合未来用途商业联盟(联合开发协议/合资企业/公平参与)收购使团队一致同意自制与外购决策影响因素173第二节项目采购管理方法二、项目采购管理的要素法确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：1．采购什么？（具体资源及其特性）2．何时采购？（订货和到货的时间）3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）4．采购多少？（资源的需求数量和批量）5．向谁采购？（供应商的选择）6．以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）第二节项目采购管理方法二、项目采购管理的要素法174第二节项目采购管理方法三、项目采购合同的谈判1．项目采购合同谈判的阶段划分项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段：⑴初步洽谈阶段这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。第二节项目采购管理方法三、项目采购合同的谈判175第二节项目采购管理方法⑵实质性谈判阶段实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题如下。●合同的标的●质量和数量●价格和支付办法第二节项目采购管理方法⑵实质性谈判阶段176第二节项目采购管理方法●