企业日常管理体系的建立

02四月2024企业日常管理体系的建立01四月2024企业日常管理体系的建立1目錄壹﹑經營管理體系說明貳﹑日常管理體系建立參﹑管理方法運用肆﹑日常管理體系執行目錄壹﹑經營管理體系說明貳﹑日常管理體系建2一﹑經營管理作業流程經營宗旨經營理念基本方針中.長期目標策略方案中.長期計劃內部經營管理資料庫經營理念外部環境資訊資料庫外部環境分析接下頁一﹑經營管理作業流程經營宗旨經營理念基本方針中.長期目標策略3經營管理作業流程經營實績分析<<三年>>年度經營方針預算實績分析<<三年>>年度銷售預測年度經營目標預算編製方針部門三年計劃年度部門方針接下頁經營管理作業流程經營實績分析<<三年>>年度經營方針預算實績4經營管理作業流程差異診斷分析對策研擬績效評估獎懲部門年度經營計劃年度經營預算年度預算編列書經營會報課級年度執行計劃年度執行預算經營計劃經營預算例行檢核計劃異常報告書執行檢核報告書內部經營資訊收集系統經營實績報表外部情報收集處理系統經營管理作業流程差異診斷分析部門年度預算課5經營管理體系圖企業文化關鍵障礙專業∕作業∕文化∕替代現狀之突破經營理念願景價值觀使命經營目標發展策略方針管理接下頁經營管理體系圖企業文化關鍵障礙現狀之突破經營理念願景價值觀6經營管理體系圖日常管理PDCA標準化PD

CA維持管理教育訓練日常改善經營管理體系圖日常管理P7一.日常管理活動目的在發揮各部門之整體能力以強化體質，提昇競爭力,依據經營者所指示之方針，各部門展開同一指標行動的管理組織方針管理一.日常管理活動目的在發81.方針管理運作架構圖中長期目標形成擬定年度方針部門方針展開執行檢討改善經營理念價值觀使命願景基本方針經營目標發展策略中長期方針目標、策略公司年度方針目標方策方策執行計畫方策管理特性實施項目目標值計畫實施定期檢討年度方針報告公司內外部環境分析年度內外部環境SWOT分析異常分析改善對策公司SWOT分析過去的實績問題點檢討年度成功的發展方向改善的重點方向去年及今年實績問題點檢討是否達成目標1.方針管理運作架構圖中長期目標形成擬定年度方針部門方針展92.方針管理體系A1：專案改善P1：公司經營理念、A2：重大問題點回饋使命、基本方針A3：標準化P2：中長期目標、策略、計畫P3：顧客需求鑑定P4：關鍵領域P5：公司年度方針、部門目標與方策、課

AP

CDC1：實績檢討D1：教育訓練C2：稽核與高階診斷D2：執行D3：協調與支援行動計畫2.方針管理體系A1：專案改善103.擬定方針過程(1).討前期業績：‧

明白標出那些項目是順利，那些是出師不利的。‧對於剩下的問題，要徹底深入探討原因，馬上解決。

接下頁(2).檢討市場環境：‧檢查下列重要指標：如市場、競爭對手、客戶需求、新產品，市場佔有率、銷售管道等等的動向。3.擬定方針過程(1).討前期業績：接下頁113.擬定方針過程(3).檢討高階層方針：

(讓全體人員瞭解總經理的想法，是落實方針管理的先決條件）‧

中期（指三～五年）經營計劃的檢討。‧

新年度的總經理方針、目標的檢討。(4).自己部門的問題：

先確認要解決的問題，再決定優先順序。

從以上一～四選出三個（剛開始時切忌選太多），做為部門的方針。

3.擬定方針過程(3).檢討高階層方針：(12擬定方針管理的過程找出問題↓整理問題↓決定順序(客觀評估)自己部門的問題前期方針成績剩下的課題↓徹底檢討重點項目↓‧以六次展開圓加以區隔‧追究原因有助訂定對策檢討前期業績2.△△△‧有那些動點3.○○○‧瞭解關鍵字眼‧讓部門主管瞭解最為重點高階層方針1.×××總經理方針中期經營計畫經營理念行動指南環境趨勢市場競爭縮小重點方針接下頁擬定方針管理的過程自己部門的問題檢討前期業績高階層方針總13擬定方針管理的過程本次的方針選定理由重點目標重點計劃管理要點1.2.3.高階層方針擬定方針管理的過程本次的方針選14管理方針——前期的回顧第一要務在實現市場佔有率確立重視利潤的體系強化業務人員第一要務在實現市場佔有率優先次序前期重點方針及目標1

(1)

市場佔有率21％（比去年上昇3％）(2)

重點地區的市場佔有率上昇‧

台北22％（上昇2％）‧

高雄19％（上昇4％）(3)重點產品引進市場（目標3％）接下頁管理方針——前期的回顧第一要務在實現市場佔有率確立重視利潤15管理方針——前期的回顧接下頁實際業績評價其它問題

(1)市場佔有率目標22％（達成(2)重點地區達成目標：‧台北22.3％‧高雄20％(3)目標達成1％（未達3％）

○○

×

‧必須擬定反擊競爭對手的策略‧加強台北地區的銷售網

‧避免支援體系太弱、目標訂得太寬目標）管理方針——前期的回顧接下頁實際業績評價其它問題

目標）16管理方針——前期的回顧確立重視利潤的體系2

(1)

營業利潤新台幣一億元（比去年上昇18％）(2)

業務經費削減新台幣一千萬元(3)

賒欠貸款回收日期縮短120天（比去年改善5％）

接下頁管理方針——前期的回顧確立重視利潤的體系

接下頁17管理方針——前期的回顧

(1)

營業利潤達一億二千萬元

(2)業務經費削減八百萬元

(3)收日期123天

○

××

‧必須建立連續五年成長20％的計劃

‧控制預算的計劃太鬆，需掌握主要計劃重點

‧做出客戶別∕業務人員別缺點一覽表納入主管的管理項目(達成目標）接下頁管理方針——前期的回顧

(達成目標）接下頁18管理方針——前期的回顧強化業務人員3

(1)

提高產品知識

(2)徹底制訂達成目標的策略(3)引進以過程控制的步驟管理

(1)依各種水準訂定計劃(講習會參加率90％）(2)制訂策略總是半途而廢

(3)引進步驟管理表

△

×△

‧依項目別明確訂目標、建立資料

‧不瞭解計劃的重要性，未從PDCA的CA開始

‧對失敗的原因不加以分析管理方針——前期的回顧強化業務人員

19日常管理目地在於確立各位業務之重點指向，便於合理化、效率化，並促進各單位運用

P.D.C.A維持進並而並提升管理水準。日常管理目地在於確立各位業務之重201.日常管理運作架構單位修正或維修基準、目標分析原因採取措施與基準比較任務重要管理項目管制基準、目標日常管理實施單位實績檢討公司實績報告實績總檢討管理項目異常分析再發防止職務1.日常管理運作架構單位修正或維修基準、目標分析原因與基準比212.日常管理體係圖A1：改進相關作業P1：部門的工作標準A2：作業標準化P2：個人的工作標準P3：「管理要項」的標P4：評價的標準

APCDC1：稽核〝相關標準〞實D1：教育訓練施狀況D2：溝通C2：檢討〝相關標準〞D3：執行〝相關標準〞

準2.日常管理體係圖準22二﹑PDCA管理循環有效率地運轉管理循環，維持現有管理水準，並改善提升管理水準為目標。1.管理的本質

二﹑PDCA管理循環有效率地運轉管理循環，維持1.管理23管理的定義維持

穩定改善提升工作改善對策維持穩定變異安定遷升變異安定遷升維持穩定2擬定有效計畫

IE.SE.TQCVA.VE.QA正確運轉管理循環

1.以確實的行動掌握差異原因(課題)2.擬定可信賴的計畫，消除原因3.實施教育訓練貫徹標準作業4.確認目標與實績的差異及考評、反省產出投入=最大化最小化=效率

>=1.00人力：勞動力物力：零件、材料財力：設備資訊：判斷正確接下圖手段成本高效率的管理循環之維持、提升管理的定義維持改善對策維持穩定變異24管理的定義課目標與重點實施事項其他目標與重點事項組改善目標與重點事項成果1.修正不良方法2.其他部門協助1.目的=全數合格品2.方法=作業標準化監督1.要求遵守正確方法2.修訂作業要領3.教育訓練1.檢查結果與目標差異2.考評與反省3.詳細檢查部屬的檢查點正確掌握事實調查解析(部門)管理的定義課目標與重點實施事項其他目標與重點事項組改善目標與252.管理的內含提供部屬管理上的適切建議，調整整體工作，並藉由溝通調部屬解決工作上所面臨的困境，以及順暢地推動管理循環(P－D－C－A)(1)

2.管理的內含提供部屬管理上的適切建議，調整整(1)262.管理的內含為了達成目標值，根據事實的解析數據，選擇現在應優先處理的重要課題，並明確了解課題背景，以重點導向來積極推動管理循環(2)

2.管理的內含為了達成目標值，根據事實的(2)272.管理的內含為了更經濟推動管理本來的目地，建立不浪費資源的作業體係(作業標準)，同時為了更有效率營運這些作業體係而建立管理制度(管理標準)(3)

2.管理的內含為了更經濟推動管理本來的目(3)282.管理的內含並不是就計劃(Plan)、實施(Do)所產生不良現象的結果加以修正的現象管理，而是探究這個現象真正原因並加以排除的原因管理(4)

2.管理的內含並不是就計劃(Plan)、實施(Do)292.管理的內含就是QCD的主管部門(幕僚部門)在責任上貫穿從開發到市場全過程的機能，做為生產線品質保證的一個環節，提供檢查、調整、勸告等支援服務(機能別管理)(5)

2.管理的內含就是QCD的主管部門(幕僚部門)在(5)302.管理的內含不是在生產活動發生錯誤之後再行善後補救的事後管理，而是一種積極防範問題於未然的事前管理(6)

2.管理的內含不是在生產活動發生錯誤之後再(6)312.管理的內含(7)提高密切因果關係過程的管理品質。因為管理特性都受到過程支配，因此目標值的達成端賴提高密切因果關係過程的管理品質

2.管理的內含(7)提高密切因果關係過322.管理的內含明確界定現在想獲知什麼的目的(目標)何在，並選用QC手法，應用解析數據做更正確的判斷，以及有效率地運轉經營與品質等管理循環(8)

2.管理的內含明確界定現在想獲知什麼(8)332.管理的內含上司為了管理自己的管理點(管理項目)，明示部屬管理點(管理項目)、襝查要領、檢查周期等，並藉由檢查、建議，督促部屬達成目標值(9)

2.管理的內含上司為了管理自己的管理點(9)342.管理的內含找出失敗的真正原因，改訂或新訂作業標準及相關規定，即標準化的推動，防止失敗的再發(10)

2.管理的內含找出失敗的真正原因，改訂或新35三﹑各單位任務與職務訂定1.如何訂定職務列出單位目前的業務或工作，並靛項檢討其目的，對於目的不明確或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。2.為了使工程滿足須向後工程請教應做的項目，並列記之，對於雙方有不同意見的項目則標記號。3.由單位任務展開手段。

4.將1.2.3.所列項目加以整理，對於有標記號之部分進行溝通，並呈報上級審核。三﹑各單位任務與職務訂定1.如何訂定職務列出單位目前的業務362.如何訂定任務1.從目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。

2.由組織系統思考本單位須發揮的功能。

3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。

4.將1.2.3.綜合歸納一段或二段完整的詞句，並便其內容包含Q.C.D.M.S.E（非全部)之功能，然後呈上級審核。2.如何訂定任務1.從目前單位所負責業務的目的思考須發揮37四﹑各單位管理項目之選定1.何謂管理項目？

為具體評價單位執行的結果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做管理項目。四﹑各單位管理項目之選定1.何謂管理項目？為具體評價單位執382.如何決定管理項目1.分別從Q.C.D的角度，就職務逐項思考“以什

2.將重復或沒有意義的項目刪除，合併。

3.盡量使單位的管理項目能含有Q.C.D.M.S.E

4.明確各管理項目的定義及計算方式。

5.整理後呈上級審核。麼項目來衡量職務結果的好壞，並列記之。等功能之項目。2.如何決定管理項目1.分別從Q.C.D的角度，就職務逐項思393.何謂重要管理項目？

由單位的管理項目中，經適當評價後，認為目前較重要的項目。3.何謂重要管理項目？

由單位的管理項目中，經適當評價後，404.如何決定重要管理項目？1.分別從“上司關心”，“後工程要求”，“現狀不穩”，“與任務關聯”四個角度來思考各管理項目的重要性。

2.以3段基5段評價來衡量。

3.整理後依優先順位，確定4－6項（初期）為重要

4.呈上級審核。

5.重要管理項目應定期檢討，並依結果作適當調整.管理項目增訂.修正。4.如何決定重要管理項目？1.分別從“上司關心”，“後工程41五﹑管理項目之基準與目標設定(一)何謂管理基准

本單位現有相關條件（過程）在管制狀態下，“應該”能夠充分發揮實力的水准值。五﹑管理項目之基準與目標設定(一)何謂管理基准本單位現有相42(二)如何決定管理基准？1.依過去數據，80%以上可達成的水准為管理基准，但須去

2.若無過去數據，則以經驗上有把握的水准為暫定管理基准。

3.依季節性，分別設定管理基准。

4.管理基准＝＜實力，管理基准＃平均值，管理基准＃目標。除異常值。接下頁(二)如何決定管理基准？1.依過去數據，80%以上可達成的水43(二)如何決定管理基准？

5.管理基准為－－實力水准值，在單位的管理

6.初期沿未能掌握實力，勿斤斤計較基准。

7.基准值的多少，經PDCA運行後自能明確實力。項目中，通常不須如“管制圖”般考慮上下限。(二)如何決定管理基准？

5.管理基准為－－實力水准值，在單44(三)何謂目標？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的水准值。目標須是將來可能達成者。

若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。(三)何謂目標？配合公司年度方針，本單位

若現狀與目標差45一﹑管理方法運用在品管活動上，謀求發現問題、整理資料、構思、分析要因、對策、改善、維持管理時所使用的手法，稱為QC手法。QC手法:QC七工具1.柏拉圖5.查檢表2.特性要因6.散佈圖3.直方圖7.層別4.圖表/管制圖何為QC手法一﹑管理方法運用在品管活動上，謀求發現問題、整理46QC手法的使用步驟

步驟1:確認目的收集數據1.現狀把握2.要因分析3.效果確認4.管制5.檢驗6.調整

步驟2:選擇適當的QC手法QC手法的使用步驟步驟1:確認目的47步驟3:收集數據(或語言資料)數據的數目(n)需要多少？收集數據期間自何時至何時好比較？按照什麼條件、特徵或要因加以層別比較好？如何抽樣、測定？由何人、在何處、何時抽取？步驟4:使用QC手法進行分析步驟5:針對分析結果進行研判並導出結論步驟3:收集數據(或語言資料)數據的數目(n)需要多少？步驟48步驟6:採取對策已了解現況時訂立改善目標。已掌握要因時擬定對策。效果已確認時如效果良好則予以標準化。已把握管制狀況時如有異常則採取措施，如無異常則維持現狀。檢驗發現不良品時除去不良品，並按照檢驗標準判定該檢驗批為不合格批。調整不當時加以調整，使納入管制範圍之內。步驟6:採取對策已了解現況時訂立改善目標。49企业日常管理体系的建立50查檢表定義以簡單的數據用容易了解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。種類1.記錄檢查表/用於不良主因和不良項目的記錄用檢查表。2.點檢用查檢表/主要功能是確認實施作業和機械整備的情形。接下頁查檢表定義接下頁51查檢表製作方法

1.決定所要蒐集的數據及希望把握的項目。

2.決定查檢表的格式；如縱欄列入決定分類

3.決定記錄形式；常用棒形記號「」，

4.決定蒐集數據的方法；由何人蒐集、期間項目，橫欄記入期間或作業者。一般用的「正」字記號，以及圖形記號「○、、、」等。多久及檢查方式。查檢表製作方法項目，橫欄記入期間或作業者。一般用的「正」字記52柏拉圖定義根據蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所佔之排列，再加上累積值的圖形。製作方法1.決定不良的分類項目；可先從結果分類著手，以找出問題所在，然後進行原因別分類。分類項目不超過6項。2.決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據；以一天、一個月、一季、一年為期間。3.按分類項目別統計數據。

接下頁柏拉圖定義接下頁53各項累計數總數柏拉圖4.記入圖表紙並且依數據大小排列畫出柱形；縱軸直線來代表金額，橫軸計算累計比率公式： 累計比率=＊1005.點上累計值並用線連結。6.記入柏拉圖的主題及相關資料。使用1.掌握問題點；支出最高的三項為問題的核心，應以這三項為改善目標。2.發現原因；為什麼伙食費太高，以特性要因圖樣(手法3)加以分析。3.效果確認；應找到原因並且提出對策加以實施；實施後的效果可用柏拉圖來比較對策前與對策後的改善效益。直線代表決定項目。然後將6種項目按照比率大小，由左側依次畫柱形。接下頁各項累計數總數柏拉圖4.記入圖表紙並且依數據大小排列54柏拉圖(元)30000伙食費零用錢瓦斯教育費交際費其他水電費<三月份家庭支出柏拉圖(結果分析)>100(%)760累計比率2500020000150001000050000柏拉圖(元)30000伙食費零用錢55特性要因圖定義一個問題的特性(結果)受到一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關係而有條理的圖形，這圖形稱為特性要因圖又稱做魚骨圖。製作方法

1.決定問題或品質的特性；特性可以用零件規格、帳款回收率、產品不良率等與品質有關，或者以和成本有關的材料費、人事費用等加以分類。應避免抽象或含混不清的主題。

2.決定大要因；可利用4M來分類：MAN(作業人員)、MACHINE(機械)、MATERIAL(材料)、METHOD(作業方法)。

3.決定中小要因；中小要因約3~5個較為恰當。

4.決定影響問題的主要原因；將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策。

5.填製作目的、日期及製作者等資料。接下頁特性要因圖定義接下頁56特性要因圖使用

1.問題的整理；使大家對問題與要因有一致性的看法。2.追查真正的原因；張貼在工作現場附近，如果發現新的問題，可就這些要因再一次檢查。3.尋找對策；利用柏拉圖找出影響度最大的幾個項目，或在特性要因圖上加上不同影響程度的記號。在各主要因都能掌握後，製作追求對策型特性要因圖。4.教育訓練；透過討論而學習他人的經驗和技術。特性要因圖使用57<特性要因圖>接下頁製造人金額為何交貨延遲物品交貨生產條件不好沒有式樣沒有生產計畫配合欠缺交貨意識訂貨情報掌握不確實運送成本高利潤低庫存安全量低方法不正確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計畫數量少製作目的/為止交貨延遲日期/2001.8.2製作人/馬主任等7人<特性要因圖>接下頁製造人金額為何交貨延遲物品交貨生產條件不58散佈圖接下頁定義

把互相有關連的對應數據，在方格紙上以縱軸表現示結果，以橫軸表示原因；然後用點表示出分佈形態，根據分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係。製作步驟

1.蒐集相對應數據，至少30組以上，並且整理寫到數據表上。

2.找出數據之中的最大值和最小值。

3.畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；一般以橫軸代表原因，縱軸代表結果。距組的計算應以數據中的最大值減最小值，原因與結果兩個數據都必須計算出來，將組距除以軸長即得每一刻度的數值。

4.將各組對應數據標示在座標上。

5.記入必要事項；把蒐集數據的目的、數據數量、產品名稱或工作名稱、繪製者、日期等都記載清楚，將圖形所得心得記入圖形旁空白處。散佈圖接下頁定義59散佈圖800810820830840850860870880890565452504846444240熔燒溫度硬度n=30鋼之熔燒溫度與硬度散佈圖散佈圖80081082083084060管制圖接下頁定義管制圖縱橫代表產品品質特性，以製程變化數據為分度；橫軸代表產品的羣體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再與管制界限比較以判別產品品質是否安定的一種圖形。種類1.計量值管制圖；用來測量長度、重量、面積、溫度、時間。如X－R管制圖、X－R管制圖、X－Rm管制圖。2.計數值管制圖；計算不良數、缺點數，一般常使用的有P管制圖、C管制圖(如圖)、U管制圖、Pn管制圖。研判1.點子超出上下管制界限外時，應馬上採取洞查發生原因的行動。2.點子雖然在上下管制界限内，呈現特殊排列現象，也要採取行動。例如：週期性變動幅度突然變大或變小。管制圖接下頁定義61管制圖日期3/13/53/103/153/203/253/304/44/94/144/194/244/295/45/9下管制界限LCL=5上管制界限UCL=23中心線CL=14品質特性252015105<C管制圖>管制圖日期3/13/53/103/1562直方圖接下頁定義

將所蒐集的數據、特性質或結果值，用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間，將各區間内的測定值所出現的次數累積起來的面積，用柱形畫出的圖形。可用來了解產品在規格標準之下分佈的形態、製程的中心值與差異的大小等情形。

步驟

1.蒐集數據並且記錄在紙上；抽樣分佈應就全部均勻的加以抽查。

2.找出數據中的最大值與最小值；最小值用圓圈框出，最大值則用四方形標示，然後記錄在每行底列，再根據底列的數據找出全體的最大值與最小值。

3.計算全距；算出最大值與最小值之差。

直方圖接下頁定義63直方圖接下頁

4.決定組數和組距；組數就是直方圖柱形數量，根據數據數量的多寡來決定。

組數(k)=1+3.231logn組距=全距/組數組距通常是2、5或10的倍數。

5.決定各組的上組界或下組界。最小一組的下組界=全部數據的最小值－測量值最小位數(一般是1)＊0.5最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小一組的上組界

6.決定組的中心點

(上組界+下組界)/2=組的中心點

7.製作次數分配表；依照數值的大小記入各組的組界內，然後計算各組界的次數。

8.製作直方圖；橫軸表示測量值的變化，縱軸表示次數，將各組的組界分別標示在橫軸上；各組次數的多少則用柱形畫在各組距上。

9.填上主題、規格、平均值、數據來源、日期。直方圖接下頁4.決定組數和組距；組數就是直方圖柱形64直方圖395405415425435445455302010次數<蛋糕重量統計圖>直方圖39540541565層別法接下頁定義是針對部門別、人別、工作方法別、原材料、零件別、設備、地點等分別蒐集數據以找出其間之差異、而針對差異加以改善的方法。對象和項目1.有關人的層別；班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設備的層別；年代別、治工具別、生產速度別、新舊型別。3.作業方法、條件的層別；手續別、順序別、作業方法別、人工機械別、溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別；小時別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別、年別。

層別法接下頁定義66層別法5.原材料零件別；產地別、材質別、等級別、大小別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期限別。6.測量檢查的層別；儀器別、測量人員別、測量方法別、檢查場所別。7.環境天候的層別；氣溫別、照明度別。8.製品的層別；新舊品別、標準品別和特殊品、包裝別、良品和不良品別層別法5.原材料零件別；產地別、材質別、等級別、大小67常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途條形圖主要用來比較大小，用柱(直條)的長度表示數或量，一看就能判斷其大小、多少。在解決問題的步驟上，常用於「現狀把握」、「要因分析」、「效果確認」。推移圖主要用來觀察變化。橫軸取年、月、日時間等，縱軸取數或量，數量的推移時間上的變化可一目了然。在解決問題的步驟上，常用於「現狀把握」、「目標設定」、「要因分析」、「效果確認」、「維持管理」。ABCDE65432106040200時間常用圖表的種類與主要用途圖表種類68常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途

甘特圖主要用來比較計畫與實績。橫軸取時間的流程，縱軸取活動項目，表示計畫與實績之關係。在解決問題的步驟上，常用於「活動計畫之擬定」，以及是否按照計畫進行之查核。ABCDE

圓形圖主要用來比較比例。依圓的構成項目數區分為扇形，各扇形面積分別表示該構成項目之數量所佔的比例，一眼即可看出各項目的比例關係。在解決問題的步驟上，常用於「現狀把握」、「要因分析」、「效果確認」。項目日程1234567預定實施ABCDE其他常用圖表的種類與主要用途圖表種類69常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途雷達圖主要用來觀察某些項目間的平衡。以離開同心圓的中心的距離做為尺度，表示構成項目的數量，按照構成項目數將圓等間隔的分割，再將數量點在分割線上直線連接。。在解決問題的步驟上，常用於「現狀把握」、「效果確認」。常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖70一﹑日常管理體系執行1.日常管理規定1.目的：在於確立各單位業務重點方向，便於合理化、效率化，並促進各單位運用PDCA循環，維持並進而提昇管理水準。2.範圍：本公司所有部門均適用之。3.名詞定義：無4.理責任及權限：4.1制訂、修訂、廢止：本規定之制訂、修訂、廢止由總經理室提出。4.2管理責任：各單位部主管及總經理室。4.3權限：無一﹑日常管理體系執行1.日常管理規定1.目的：在715.作業內容5.1溝通系統建立：茲將各事業部主要召開之定期會議檢討內容與表單繳交時限予以規劃(詳4D01)，惟各單位會議得