丰田问题解决法

丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法问题解决法概要

(ToyotaBusinessPractice)丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法问题解决法概要1问题解决法概要

(ToyotaBusinessPractice)问题解决法概要

(ToyotaBusinessPr2丰田的问题解决法客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度·时机诚实·正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加明确问题分解问题确定目标把握根本原因制定对策贯彻实施对策评价结果和过程巩固成果PDCA基本意识具体行动·步骤×丰田的问题解决法客户至上明确问题PDCA基本意识具体行动·步3现状目前的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值/目标）和现实的差距差距正常解决问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值/目标），有意识地

创造出来的差距两种“问题”更高的“理想状态”差距设定型问题何谓“问题”现状目前的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”差距4现状：我有10000元，请客吃饭现状：我有10000元，请客吃饭5－将模糊的问题意识明确化－真正的目的现状STEP1.明确问题问题差距在于？可视化贡献理想状态－将模糊的问题意识明确化－真正的目的现状STEP1.明确问6如何发现问题？1-1.

4S店的定位如何发现问题？1-1.4S店的定位7丰田问题解决法8基本意识—目的意识为了什么？目的=手段？基本意识—目的意识为了什么？9工作中实现客户至上的5W是什么？WHOWHATWHATWHETHERWHATPDCA工作中实现客户至上的5W是什么？WHOPDCA10

Casestudy【服务】什么时间为谁做什么做到何种程度理想状态现状①明确问题目的问题Casestudy【服务】什么时间为谁做什11客户对SA的满意度达不到912分提升客户满意度950分Casestudy【服务】什么时间为谁做什么做到何种程度2010年第三季度客户对SA的满意度通过改善提高的912份2010年第一季度客户对SA的满意度881理想状态现状①明确问题目的问题客户对SA的满意度达不到912分提升客户满意度12（1）思考工作的“真正的目的”①追溯目的的目的②将目的具体到“为谁”“做什么”（2）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“什么时间”

“为谁”“做什么”“做到何种程度”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（3）把握现状（4）将现状和理想状态的差距“可视化”■问题解决的“出发点”■关键在于“具体化”STEP1.明确问题总结（1）思考工作的“真正的目的”■问题解决的“出发点”STE13STEP2.分解问题大而模糊的问题问题分解what?where?when?who?从What/Where/When/Who的角度寻找分解的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，选择“合适的角度”及“合适的切入点”○○问题问题问题问题问题问题问题将问题分层次，具体化再分解问题STEP2.分解问题大而模糊的问题问题分解what?wh14将问题分层次，具体化STEP2.分解问题A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车两箱车SUV不好的切入点好的切入点例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点将问题分层次，具体化STEP2.分解问题A店B店C店销15STEP2.分解问题腹痛有饥饿感时分解where?肠胃肝肾将问题分层次，具体化再分解例）分析“腹痛”的问题when?无饥饿感时用餐时STEP2.分解问题腹痛有饥饿感时分解where?肠胃16STEP2.分解问题问题问题问题分解综合考虑，判断优先顺序问题问题问题问题▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、

判断其优先顺序・重要度：

对理想状态的达成有多大的贡献(范围/程度)？・紧急度：

不立刻处理,是否会导致严重的后果？ ・扩大倾向：

如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ 决定“要着手解决的问题”2.决定优先顺序，选定要着手解决的问题STEP2.分解问题问题问题问题分解综合考虑，判断优先17STEP2.分解问题扎痛绞痛分解判断优先顺序隐痛胀痛2.决定优先顺序，选定要着手解决的问题例）分析“腹痛”的问题无饥饿感时有饥饿感时用餐时问题1小时内疼痛次数、平均持续时间紧急度重要度扩大倾向综合评价胀痛0次××××扎痛1次，3min×△×△-隐痛3次，2min△△△△绞痛6次，5min○◎○◎“要着手解决的问题”what?STEP2.分解问题扎痛绞痛分解判断优先顺序隐痛胀18○○STEP2.分解问题3.现地现物观察流程，明确问题点综合考虑，判断优先顺序观察过程，明确问题点问题问题问题问题

问题点对于“要着手解决的问题”，顺着时间轴，依据事实，现地现物地进行考察，明确流程。流程必须十分具体，考虑每个环节达到怎样的效果才能引起下一个环节的开始。理清流程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。○○○STEP2.分解问题3.现地现物观察流程，明确问题19STEP2.分解问题3.现地现物观察流程，明确问题点观察过程胀痛绞痛扎痛隐痛胃绞痛工作上班路上早餐例）分析“腹痛”的问题起床工作“要着手解决的问题”午餐午餐12:00-13:0007:0007:30-8:00牛奶面包08:00-8:30步行08:30-12:00办公室13:00-16:00办公室16:00上医院问题点要现地现物!!!STEP2.分解问题3.现地现物观察流程，明确问题点观203-1.培训案例分析案例分析：

1.客户对SA不满意，达不到912分，切入点请思考？3-1.培训案例分析案例分析：

1.客户对21When时间（周末/平日/节日）时间段（早/中/晚）天气（晴/雨）Where地区/县What配置车身颜色排量Who客户（性别、年龄、职业、收入、社会地位）SA（男、女、新、老）Etc.STEP2.分解问题WhenWhereWhatWhoEtc.STEP2.分解问22顾客对SA满意度低分解节假日机修，BP城区A老顾客、新顾客再分解What；where；who；when?VIOS，花冠保养客户BP客户做保养的威驰，卡罗拉客户对SA不满意顾客对SA满意度低分解节假日机修，BP城区A老顾客、再分解W23回访交车解释被接待决定来店保养到期问题点：交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的说明不满意3-3.培训分析思路-流程观察做保养的威驰，卡罗拉客户对SA不满意车辆生产接受提醒回访交车问题点：交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的24（1）将问题分层次、具体化（2）判断问题的优先顺序，选定要着手解决的一个（3）现地现物地考察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点

（What、Where、When、Who）■在(2)、(3)确定、明确问题时，必须

现地现物，进行确认STEP2.分解问题总结（1）将问题分层次、具体化■找到尽可能多的切入点STEP225－带着热忱和责任感，制定衡量成果的尺度－STEP3.设定目标目标问题点

程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？－带着热忱和责任感，制定衡量成果的尺度－STEP3.设定目26截止7月份，交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的说明满意度达到9.5分问题点：交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的说明不满意目标截止7月份，交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的说明27基本意识—可视化基本意识—可视化28（1）下定解决问题的决心（2）制定定量、具体、富有挑战性的目标■具有“当事者意识”■

即使是看似很难设定数字目标的工作，只要将问题足够细化，还是能够做到量化的■表述目标时，应包含“期限”“程度”，体现成果■制定具有挑战性的目标STEP3.设定目标总结（1）下定解决问题的决心■具有“当事者意识”STEP3.29STEP4.把握真因是否会产生连续的成果?问题点真因WHY?通过现地现物证实因果关系不存在时，就停止继续追问“为什么”要因要因要因要因WHY?WHY?STEP4.把握真因是否会产生连续的成果?问题点真因WHY30抛弃主观臆断、现地确认的意识有每天观察现场与流程的行为基本意识—现地现物抛弃主观臆断、现地确认的意识基本意识—现地现物31分析原因时具有代表性的切入点：

公司的资源⇒人、物品、资金、信息产品生产⇒QCD（Quality,Cost,Delivery）

生产现场⇒４M（Man,Machine,Material,Method）

人的能力⇒意识・方法・体能（心・技・体）销售⇒4P（Production,Price,Place,Promotion）推测所有可能的因素（寻找分析原因的切入点）STEP4.把握真因分析原因时具有代表性的切入点：公司的资源⇒人、物品、32价格贵没有时间解释作业内容不了解作业内容和费用没说明交车时，保养的威驰、花冠对费用及作业的内容的说明不满意④把握真因没有便于顾客理解的解释工具SA解释顺序SA人员不够零件贵工时贵真因B真因A表达不清楚没有标准工时说明价格贵没有时间解释作业内容不了解作业内容和费用没说明交车时，33情熱と責任を持って、成果を測るものさしをつくる广泛地考虑所有利益相关方与风险，

制定具有最高附加值的对策不要局限于先入为主的

观念或自身的工作职责对策对策对策对策对策对策对策我们能够消除

这些问题吗？有哪些相关的

风险？相关人

都是谁？根本原因制定对策第五步情熱と責任を持って、成果を測るものさしをつくる广泛地考虑所有34实现彻底地沟通

—沟通

—彻底地

—联络、商谈、汇报全员参与实现彻底地沟通35注意事项1.各自的考卷是互相保密的；2.5人只和图示箭头方向的人沟通；3.只能便签纸沟通，不需任何声音；

4.每组一名裁判，传递便签纸，传递便签举手；5.相互间的通信不能群发，不能转发；6.10分钟里完成，时间越短越好、便签纸用得越少越好。7.团队任一个队员都可以公布答案，一旦任务结束，地担计时，答案8.一人一张空便签9.一旦开始，不能发出任何声音。5-1.沟通-游戏沟通方式1.每组指定ABCDE；地担做裁判1.AB2.BCDE；CDE4.作为一个团队，共同完成任务

注意事项5-1.沟通-游戏36任务：六个汉字，每个人五个汉字，请找出团队中的一个共同汉字只有A里有任务

E：大、太、犬、木、术

D：大、太、全、木、术

C：天、太、全、术、木

B：大、汰、全、木、术

A：大、太、全、术、禾5-2.沟通-答案任务：六个汉字，每个人五个汉字，5-2.沟通-答案37有效的沟通显得尤为重要组织机构：1）一项任务受制于组织结构和参与人员，会放大，抑制这种放大2）团队的默契老板，总经理：1）总经理需要明确目标，贡献资源2）并将任务的执行交付给B予以执行；3）授权服务经理：1）完全理解领导层的目标，并及时准确传达2）明确目标；3）联络的方式；CDE：各主管：1）是否干扰团队；2）如何汇报；3）如何联络；

5-3.沟通-联络商谈汇报有效的沟通显得尤为重要5-3.沟通-联络商谈汇报38第五步效果可以真正消除根本原因吗？可以实现我们的目标吗？成本和

/

或人力需要多少费用和时间？需要多少人力实施该对策？风险实施对策时，可能会出现哪些风险？

管理实施对策后会出现什么风险。(1)排列出实施对策的优先顺序第五步制定改善行动计划第五步效果(1)排列出实施对策的优先顺序第五步制定改善行动39(1)排列出实施对策的优先顺序第五步制定改善行动计划排列出实施对策的优先顺序并进行选择示例CountermeasureSelection如何成本效果风险多少费用谁何时是否选择建立并实施关于客户服务的培训计划制定工作准则分派不同的员工执行这项工作中等低低中等：对于反面案例需要多重监管及必要惩治。高：但是取决于研讨会及说明的质量。高高：派工难以实现并进而影响部门工作。高：员工可能不理解，也不接受“新”

工作。中等：员工能够理解，但是仍然未改变

其错误行为。主管讲师经理主管人力资源部门经理主管10月30日11月30日10月15日(1)排列出实施对策的优先顺序第五步制定改善行动计划排列40贯彻实施对策与团队成员一同加快实施的步伐永不放弃，坚持不懈地采取行动情熱と責任を持って、成果を測るものさしをつくる齐心协力永不放弃，坚持不懈永不放弃，坚持不懈地采取行动与团队成员一同加快实施的步伐切实检查报告，联络，商谈第六步贯彻实施对策与团队成员一同加快实施的步伐齐心协力永不放弃41STEP7.评价过程和结果-通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验-目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？客户的

角度公司的

角度自身的角度STEP7.评价过程和结果-通过对结果和过程评价，学习成42（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息

①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果（2）站在客户、丰田和自己的角度上反思（3）学习成功和失败的原因STEP7.评价过程和结果■在Toyota