主题班会：文明礼仪伴我行-课件

十项管理技能训练职业经理十项管理技能训练职业经理角色认知职业经理的十项管理技能之一角色认知职业经理的十项管理技能之一经理人到底扮演何种角色

经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认角色认知——作为下属的职业经理

你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度在职权范围做事角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委作为下属的职业经理常见的误区

错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为下属的职业经理常见的误区

错位一：民意代表作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头角色认知——管理者领导者游戏规则的制定者和

维护者作为上司的职业经理角色认知——管理者作为上司的职业经理管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生管理者领导者角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为上司的职业经理错位一：业务员作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？对部门价值的认知对部门价值的认知生产部门看自己

“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”生产部门看自己“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不别人看生产部门

“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”别人看生产部门“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭市场部门心目中的自己

公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加……”市场部门心目中的自己公司的前途都要靠我们，我们看其他部门对市场部门的看法

“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。其他部门对市场部门的看法“他们是一群不切实际实际的幻想家销售部门心目中的自己

“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”销售部门心目中的自己“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨其他部门对销售部门的看法

“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了……”。其他部门对销售部门的看法“他们自以为没有他们销售部门公司就人力资源部心中的自己

“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”人力资源部心中的自己“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争其他部门对人力资源部的看法

“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”其他部门对人力资源部的看法“他们不就是公司的一个衙门吗？平财务部门心目中的自己

“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”财务部门心目中的自己“我们是公司资金的守护神。我们控制成本其他人对财务部门的看法

他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。其他人对财务部门的看法他们只是一群在例行工作上埋头苦角色认知——作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户角色认知——作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部同级之间

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户为什么不能把对方做为内部客户

从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬例：

我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他时间管理职业经理的十项管理技能之二时间管理职业经理的十项管理技能之二那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则常见的误区面面俱到——都想做好完全主义——都想做完平均分配时间和精力常见的误区面面俱到——都想做好时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急

重要II第二象限不紧急

重要III第三象限IV第四象限不紧急

不重要紧急

不重要重要不重要紧急不紧急时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急

重要II第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限肖经理的一天肖经理的一天面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间面对面沟通的时间管理要点一：约定时间自身“会见管理”案例剖析时间：8月12日事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜对象：××单位副总经理A、××单位总经理B、××单位常务副总经理C会见情形：

此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。

在15点10分左右来到××单位想拜访B，但由于事先没有约定，故等了十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于B被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。

在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也正在处理事情，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们就这个问题达成了一致的意见。自身“会见管理”案例剖析时间：8月12日分析：

此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸三人均在公司，使得会谈得以进行。但由于这点而浪费了大量的时间。

另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。

总之，这次会见是失败的。总结：

在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。自身“会见管理”案例剖析分析：自身“会见管理”案例剖析后话：在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！我们还要继续学习，继续深入的学习。给我的教训：必须将理论上的东西用到实际工作中去，才可学有所成！自身“会见管理”案例剖析后话：自身“会见管理”案例剖析有效沟通职业经理的十项管理技能之三有效沟通职业经理的十项管理技能之三为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%为什么沟而不通那些活动属于沟通组织沟通与人际沟通

人际沟通组织沟通组织沟通与人际沟通人际沟通沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈沟通的三个环节环节１——表达沟通的环节之一——表达应当与谁沟通

正确的沟通对象Ⅰ——当事人

正确的沟通对象Ⅱ——指挥链

正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通

（会议、通告）沟通的环节之一——表达应当与谁沟通

正确的沟通对象Ⅰ沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差倾听的好处获得信息影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述倾听的技巧事先约定时间和时限沟通的环节之三——反馈——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应什么影响了反馈？沟通的环节之三——反馈——没有习惯什么影响了反馈？自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知JOHARI视窗自我寻求反馈了解不了解给予反馈他了解不了解公开隐蔽自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“给予反馈”自我寻求反馈了解不了解给予反馈他了解不了解公开隐蔽自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“寻求反馈”自我寻求反馈了解不了解给予反馈他了解不了解公开隐蔽自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“寻求反馈”积极地“给予反馈”自我寻求反馈了解不了解给予反馈他了解不了解公开隐蔽如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时如何给予反馈明确、具体如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动如何接受反馈倾听、不打断如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍如何与上司沟通来自上司的障碍如何与同事沟通（水平沟通）？

自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突水平沟通为什么难？如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要水平沟通为什么难？水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝水平沟通的要点坚持原则如何与下属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍如何与下属沟通？下属做好是应该的与下属沟通的障碍F（Feature特性）

A（Advantage优势）B（Benefit利益）FAB如何向下属推销建议F（Feature特性）

A（Advantag推销建议的方法处理认同处理不关心处理怀疑处理反对推销建议的方法处理认同目标管理职业经理的十项管理技能之四目标管理职业经理的十项管理技能之四目标管理的好处

统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点目标管理的好处统一目标，“劲往一处使”目标管理的特征特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联目标管理的特征特征一：共同参与SMART原则S

明确的M

可衡量的A

可接受的R

现实可行的T

有时间限定的SMART原则S明确的设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致

步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先

寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能

步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部

对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化

设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标激励职业经理的十项管理技能之五激励职业经理的十项管理技能之五常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励“不就是钱的问题吗”？“我的激励没问题”常见的激励误区激励是公司的事情“这小子在想什么”——理论“这小子在想什么”——理论“这小子在想什么”——分析方法分析方法Ⅰ——问题清单法分析方法Ⅱ——抱怨分析分析方法Ⅲ——问卷法

“这小子在想什么”——分析方法分析方法Ⅰ——问题清单法职业经理的“激励”菜谱什么是“激励菜谱”激励是需要资源的激励的两套“菜谱”职业经理的“激励”菜谱什么是“激励菜谱”认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的前提——信任信任他们善于发现优点认可与赞美的前提——信任信任他们认可与赞美的环境——宽容允许犯错误允许与自己不一样认可与赞美的环境——宽容允许犯错误认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚认可与赞美的要点要点一：及时职业化的面孔职业化面孔所带来的激励职业化的面孔职业化面孔所带来的激励改善批评批评的原则改善批评批评的原则职业经理的十项管理技能之六绩效评估职业经理的十项管理技能之六绩效评估传统考核与绩效评估的区别出发点

上下关系目的

绩效标准次数时间

依据主导者

针对性连续性

绩效改进计划评估的含义传统考核与绩效评估的区别出发点上下关系职业经理的角色和作用绩效标准设定者观察员绩效伙伴，帮助改善绩效顾问教练职业经理的角色和作用绩效标准设定者设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化设定绩效标准的要点要点一：需求分析不恰当评分的原因仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应盲目的性格理论不恰当评分的原因仁慈或严厉绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈面谈准备《个人总结》中的问题面谈准备的五个方面面谈准备《个人总结》中的问题绩效面谈的步骤步骤Ⅰ：陈述面谈目的步骤Ⅱ：下属自我评估步骤Ⅲ：向下属告知评估结果步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面步骤Ⅴ：共同制定绩效改进计划绩效面谈的步骤步骤Ⅰ：陈述面谈目的领导职业经理的十项管理技能之七领导职业经理的十项管理技能之七对权力的分析什么是权力权力的好处对权力的分析什么是权力权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系权力的三个特点强制性权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用权力戒律戒律一：权力不能用来激励权力的滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭

个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励

的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建

议就武断采取措施权力的滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭

个权力的滥用主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运

用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处，给与

自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为权力的滥用主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运

用影响什么是影响力影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的什么是影响力影响力是一种追随权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来范围受时空限制、受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有方式以行政命令的方式实现，是一

种外在的作用自觉接受、是一种内在的影响效果服从、敬畏、也可以调职、离

职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响

自然地影响权力与影响力的差异项目职务权力建立影响力的准则准则一：要有一颗“公心”准则二：成为业务的“领头羊”准则三：言必行、行必果准则四：预见性准则五：煸动性准则六：坚持准则七：亲和力准则八：关心下属建立影响力的准则准则一：要有一颗“公心”领导风格（Ⅰ）多种多样的领导风格下属发展的层次

——工作能力

——工作意愿

——下属发展的四个阶段领导风格（Ⅰ）多种多样的领导风格四种领导风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为四种领导风格授权型指挥型支持型教练型支持性行为指挥性行为领导风格（Ⅱ）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为领导风格（Ⅱ）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格职业经理的十项管理技能之八教练职业经理的十项管理技能之八教练《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标

企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人

学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩

效的需要。《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估（1）反应型企业学习

人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。世界上最伟大的管理原则人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的行为强化

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。行为强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使强化行为的四种方式正强化负强化消退惩罚强化行为的四种方式正强化四种强化方式正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生所希望的事件所不希望的事件事件出现事件不出现负强化四种强化方式正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生

用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正强化

奖励认可赞美增加地位用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重正强化的要点要点一：强化物要恰当，是其想要的要点二：强化要有明确的目的性和针对性，

必须按所希望的行为出现而实施要点三：反应与强化的顺序，必须确保激

发所希望的行为再度出现正强化的要点要点一：强化物要恰当，是其想要的负强化

当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有

利行为，要待这一行为出现时再

去除方能奏效，以便受强化者明

确行为与后果的联结关系负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该

行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用正强化建立起来的，认为

是好的行为，由于疏忽或情况改变，

不再给予正强化，使其出现的可能

性下降，最终完全消失消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该

消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就

是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员惩罚

用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉惩罚与消退不同

消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。例：背后议论人三个办法：不理他，让他自讨没趣（消退）训练（惩罚）不许他再担任主管（撤消奖励）惩罚与消退不同消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具负强化可能适得其反惩罚和消退只能使其员工知道不该做

什么，但是并没有先说员工该做什么对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可C5教练法第一步：激发意愿授权职业经理的十项管理技能之九授权职业经理的十项管理技能之九授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权授权是什么通过别人来完成工作目标授权的四种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作授权的四种类型必须授权的工作必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好必须授权的工作特征特征一：授权风险低应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力可以授权的工作特征特征一：一般由经理自己做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属可以授权的工作特征特征一：一般由经理自己做不应授权的工作特