XX公司咨询方案-

新世纪挑战下的突破性业务开展方正奥德中长期开展战略和工程管理第一阶段工作报告：现行工程管理体系评估2000年4月18日北京工程进展回忆工程管理的现状评估和差距分析工程管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录：A.工程管理中存在的主要问题B.现行工程管理流程概览C.工作模板今天的主要议题和目标听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点工程管理设计小组发动，确定在新体系设计中的分工和工作日程会议目标：工程进展回忆方正奥德必须加强工程管理，以适应新的市场环境的要求财务目标：有效的预算方法和本钱控制时间目标：合理的进程和时序安排工程进程按时完成质量目标：工程到达或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业开展目标业务开展目标：知识资本的积累新产品/效劳的开发新的业务时机方正奥德面临的挑战工程管理的目标开源〔通过工程管理提高客户满意度，增加业务收入〕客户对工程的效劳和质量的要求越来越高国外竞争者进入中国，引入一流的效劳随着竞争的加剧，国内竞争对手在不断改进效劳仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜节流〔通过工程管理降低本钱〕

利润率不断降低，粗放性经营已无法适应对优秀人才的竞争使工程本钱不断增加工程进展回忆目前，工程管理小组已经完成第一阶段的工作，工程管理优化优化的工作已进入第四周 公共假日 公司活动中期报告1中期报告2最终报告工程开始星期主要任务第一阶段：分析市场开展对公司的挑战了解系统集成市场的开展状况了解公司的经营目标分析市场开展对公司的关键性挑战第二阶段：评估现行工程管理体系了解公司现行的工程管理体系分析公司文化和价值观对改进的阻碍评估现行工程管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最正确表现之间的差距第三阶段：重新设计工程管理体系明确公司对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性第四阶段：试点运行及完善新管理体系选定实施新体系的试点工程培训、指导试点工程组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写工程管理手册4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天工程进展回忆1.1现行工程管理体系评估1.3新管理体系试点运行及完善1.2工程管理体系重新设计目前完成的工作根本上和我们的方案相符主要

工作预期成果选定实施新体系的试点工程培训、指导试点工程组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写工程管理手册分析市场开展对公司的挑战了解公司现行的工程管理体系评估现行工程管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最正确表现之间的差距分析公司文化和价值观对改进的阻碍明确对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性对方正奥德工程管理现状的深入分析方正奥德与主要竞争对手及行业最正确表现的比照分析对工程管理体系改进目标和改进方向的初步确定实施新体系的试点工程报告实施效果分析改进意见修正确定的工程管理体系方案工程管理手册对新管理体系的明确要求标准化、系统化的新的工程管理体系方案对成功实施新体系的主要成功因素的分析标准化、系统化和高效率的工程管理体系目前已完成的工作工程进展回忆3/264/185/186/23工程管理的现状评估和差距分析方正奥德在工程管理中的主要问题是缺乏系统的工程管理体系和具体实施的标准工程目标和范围难以确定对工程的盈利能力估计缺乏工程的范围经常发生变动工程的工期经常被延长客户对工程的实施质量不很满意不清楚每个工程盈亏状况工程实施水平参差不齐，因工程经理而异工程成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门工程小组的沟通不够畅通，较难协调工程经验对工程管理支持的力度不显著物流控制不力，给工程造成不必要的损失对客户的要求反响不及时，不准确主要问题现象缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明确实认缺乏根据本钱预算制定工程报价的制度缺乏有效标准的系统分析缺乏系统的客户反响和跟踪的机制缺乏以工程为单位的本钱管理缺乏有效的工程质量控制和评估的体系缺乏有效的工程进度控制体系缺乏明确的工程管理职责标准缺乏标准统一的工程成果评估体系缺乏标准统一的工程成员绩效评价体系缺乏员工培养和鼓励的机制缺乏高素质的工程经理队伍缺乏系统有效的知识积累和共享的机制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的工程售后管理和客户管理售前方案和资源管理工程实施管理工程组织、人员和管控工程支持工作工程管理的现状评估和差距分析导致的直接结果是工程延期，资源浪费和较低的客户满意度工程按时完工率客户满意度“严格地按照方案来讲，我们没有一个工程是按时完成的。”——某部门主管“延期的原因很多，比方说客户需求的变化，物流跟不上，工程经理水平低，人员调配不及时等等。”——某部门主管有些工程严重延期，半年的工程变成了2年的工程，而且也没有因此增加工程经费… ——某工程经理“让客户满意的工程，我个人觉得没有几个。大多数工程结果是客户不满意的。”——某工程经理“奥德可能公司太大了，对我们这个工程不急。”——某客户IT部门主管“奥德在工程总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、工程拖延的原因之一。”——某客户IT部门主管工程管理的现状评估和差距分析起始日期明确，中间阶段没有细节规定工程组得到资源分配，但未实现资源组合利用与工程管理的最正确表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段评价内容资源分配资源利用不充分，工程没有足够的资源按时完成资源按照工程的优先级分配公司范围的整体资源最正确配置并适时调整工程范围管理工程过程中没有标准的方法明晰和控制工程范围应用系统的方法界定工程范围，对工程范围的控制能力成为工程成功的根底应用成熟有效的方法界定工程范围；清晰、详细的工程范围将风险降低到最低限度对工程范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟；使用了控制里程碑的方法跟踪系统没有系统跟踪工程进展和结果工程的跟踪依赖工程组的定期报告，具有一定的滞后性工程进展和工程结果得到系统的预测和跟踪；重视客户满意度跟踪系统监控了工程资源的最正确利用和客户满意度的不断提升工程管理的开展阶段阶段1:随机/没有标准阶段2:控制阶段3:功能卓越阶段4:整合而有组织知识资本没有建立系统进行主动的积累，知识共享具有随机性鼓励知识资本的总结和共享，但缺乏有效的方法和系统系统化的知识资本的积累和共享推动公司竞争能力的提高严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一工作方案工程确定了假设干里程碑工程的各个过程都建立了明确的关键路径整合的关键路径明确了过程和工程组的交叉，协调了工程的详细的工作方案职责划分职责划分不明确，存在重叠和/或空档工作任务明确定义，但工作目标不明确职责和工作成果清晰规定；共担的责任得到确认职责规定定期检审，所有工程成员明确工作责任和目标变化管理在工程管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能在工程管理过程中具有一定的变化管理的专门技能在工程管理过程中具有较强的变化管理的专门技能，工程经理受过正规的培训公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于变化的控制和管理工程领导能力工程经理领导能力低，难以得到信赖工程经理具有一定的领导能力工程经理管理能力扎实稳健工程经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的指导、方向和控制高级管理层的总体控制不充分；工程组缺乏统一的方向建立了工程指导委员会；工程或许有良好的启动局部，但阶段性总结不充分较强的工程总控结构，但与公司现行的管理结构未经整合；建立了阶段性总结工程进展的制度工程总控与公司管理结构协调一致；有力的工程方案和指导机制，并通过每周的工程进程总结付诸实施来源：科尔尼公司分析

方正奥德目前的位置工程管理的现状评估和差距分析工程管理体系优化的重点和方向通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级重要和紧迫程度实施的难度缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求缺乏详细的需求说明书和系统分析缺乏系统的工程实施中客户反响和跟踪机制缺乏明确的工程管理职责标准缺乏适宜的工程经理队伍缺乏系统标准的知识积累和共享的机制缺乏以工程为单位的本钱管理缺乏员工培养和鼓励的机制缺乏统一的物流管理制度缺乏有效的工程质量控制和评价制度缺乏有效的工程成果评估体系缺乏有效的工程售后管理需要解决的主要问题高中低低高中工程管理体系优化的重点和方向待解决问题优先级分析问题6问题2问题3问题4问题5问题1问题7问题8问题9问题10问题11问题12示意在进行工程管理优化设计时，观念的转变将是改进工程管理的根底和出发点以人为本的管理观念，依赖管理人员的经验和主观判断为员工创造自由开展的空间，任其自由开展增长是奥德的第一要务，奥德的问题都应当在公司业务的高速开展中解决以制度为本的管理观念为员工建立个人职业开展方案并为其实现创造条件奥德追求的增长应当是创造价值的增长管理观念的转变从到工程管理体系优化的重点和方向下一步的设计将从下面这些模块出发工程管理体系工程知识管理工程范围管理工程进度管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程风险管理工程评估管理工程沟通管理知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计工程范围管理流程需求说明编写标准范围管理职责定义工程范围变化控制工程系统分析工程活动定义工作进度设计工作进度控制工程本钱基准制定工程本钱预算方法工程本钱控制方法工程质量方案工程质量保证工程质量控制工程组织设计岗位职责定义工程人员选拔制度员工职业开展方案绩效评估制度设计内部沟通体系设计工程沟通方案工程绩效汇报工程风险区分风险类型定义风险反响设计风险反响控制工程评估标准设计工程评估体系设计工程奖惩制度设计工程管理体系优化的重点和方向工程物流管理物流管理流程设计采购合同管理设计物流跟踪机制设计最终的工程管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案确保工程的严格规划实现资源的最正确配置工程范围管理工程本钱预算和控制人力资源利用工程方案与资源管理工程实施管理工程组织、人员和管控工程支持目标：关键议题：确保工程按时按预算高质量完成实现客户满意度提升工程进度管理工程质量管理工程沟通管理充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司效益的提升岗位职责定义绩效评估和鼓励制度个人职业开展方案确保公司对工程组从知识、物流等各方面的有力支持知识积累和共享机制物流管理售后管理优化的工程管理体系工程管理体系优化的重点和方向在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的工程管理模式工程管理体系优化的重点和方向EDS、HPC和IGS工程管理的共同点示例售前售前工作必须有工程经理的参加对潜在可能的工程有Pipeline管理售前工程师必须有很强的技术和行业背景〔如IGS要求5-6年以上的经验〕以人力资源为中心的本钱核算每个工程都有独立的本钱核算代码〔ChargeCode〕员工需要每周填写工时投入表〔TimeSheet〕有严格的工程评估体系，主要以客户满意度、本钱和进度为指标工程评估结果与员工的奖励、晋升、培训以及其他个人开展时机的获得息息相关人员的选拔由专门的部门协调进行，在全公司范围内统一调配采取工程经理负责制，部门主要起支持的作用通过国际工程管理协会的认证提升工程经理的素质工程组中除了工程经理以外还可以有技术总管，工程经理不需要是技术专家工程成员的绩效由工程经理评估内部的知识库可以共享当涉及新的领域时，可以得到海外专家的协助有专门的培训机构，对不同层次的员工进行有针对性的培训本钱核算工程评估人员和管控工程支持工程管理参照--工程综合预测方法工程管理体系优化的重点和方向示例工程管理参照--HPC的工程范围管理客户经理销售工程师工程经理启示在进行客户沟通，确定客户需求时，具有行业经验和技术知识的销售工程师与今后的工程经理一道参加客户需求的分析引导工作在签署工程合同时，客户需求说明书作为合同的要件一起需要客户的书面签字认可，作为今后工作的蓝本和范围管理的依据由销售工程师根据需求说明书进行系统分析，工程经理主要负责对工程小组成员的工作管理〔如制定详细的工作方案和工作内容〕和与客户的沟通未来的工程小组是工程建议书编写的主题，保证对工程内容理解的前后一致工程范围管理流程备注负责与客户就工程信息进行沟通合同签署后，由财务部门负责具体的收帐工作获取客户工程信息通知销售主管以及客户技术人员准备与客户屡次沟通，确认客户需求合同送总部审批编写客户需求说明书和工程建议书准备工程合同工程合同与作为附件的客户需求说明书经客户签字确认系统分析工程进度设计销售工程师〔SolutionSales〕具有丰富的行业经验和技术知识销售工程师全程参与工程的系统分析，是工程组的一局部公司的知识库是工程范围确定的有力支持工程经理主要负责工程的管理工作和客户沟通，通常不参加具体的软件开发工作工程建议书由工程组编写，保证对工程内容理解的一致性工程经理也是变革管理的主要载体工程管理体系优化的重点和方向示例工程管理参照--IGS的质量管理、变更处理和导师系统工程质量组变更委员会导师系统由资深工程经理或部门经理轮流担任，职能定位为工程支持功能当客户变更超过工程经理可以决定的权限，那么按工程情况设立工程变更委员会每个工程成员都有资深的经理作为导师每年检视全国各地的工程，抽查工程实施情况，检查是否超时超预算，资源上是否合理以及需要什么支持变更委员会由高层管理参与，并与客户沟通以确定是否修改合同并调整报价导师将随时为工程成员提供咨询和资源支持，沟通职业生涯开展情况，帮助员工的成长组织形式具体活动示例工程管理体系优化的重点和方向工程管理参照--HPC以人力资源为中心的工程本钱核算体系启示根据统一的计费标准能够方便地计算出工程的报价简化工程本钱管理的工作量和明确工程本钱管理的重点与主体便于进行工程本钱控制统计人员利用率，提高作为IT公司最昂贵的本钱-人力资本的利用率以人力资源为中心的工程本钱核算体系工程成果评估与奖惩确定各类管理和技术人员的计费标准〔BillingRate〕普通程序员计费标准50美元/小时〔例如〕根据系统分析确定工程所需的工期和各类工程成员数量，进行工程预算工程进度方案工程工作方案工程成员投入方案工程费用预算工程经理确定每个工程成员每天投入的时间〔包括销售工程师的时间〕阶段人员费用统计阶段工程本钱核算阶段员工利用率统计工程本钱核算人员费用统计工程本钱核算员工利用率统计根据客户需求分析和人员计费标准，确定工程报价工程建议书和工程报价工程管理体系优化的重点和方向示例工程管理参照--工时投入表〔Timesheet〕工程管理体系优化的重点和方向示例采用在线系统填写精确到小时的统计直接与财务系统连接，自动产生工程本钱核算结果和人员利用率统计工程管理参照--员工职业生涯方案启示使员工明确自己的开展方向是促进员工成长的有效途径根据员工的个人特长和个人开展设计，辅以相应的培训和指导，确保员工的成长符合公司的文化和开展的需要完善的员工绩效评估机制是确保员工培养体系正确运行的根底公司知识库培训体系员工职业生涯方案体系〔局部〕新进入公司的普通程序员SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager进一步的晋升工程实施中的实地培训针对专业内容的培训资深专家的指导工程成员绩效评估个人开展方案性格特征分析专项培训员工评估和鼓励机制工程管理体系优化的重点和方向示例工程成果评价的标准对于新的工程管理系统的要求和期望对于各个设计模块的想法和建议…本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向下一阶段的工作具体工作：了解和分析奥德2000年的工程业绩表现确定新体系设计的重点和方向确定新体系设计的标准和流程根据确定的重点和方向分别设计详细的各工程管理方案模块反复论证修改各工程管理模块将分开设计的管理模块进行整合初步确定工程试点的内容和试点选择的标准准备工程试点所需的培训资料工作方式：与方正奥德工程小组的成员一道共同设计方案并编写工程管理手册预计方正奥德工程小组成员将投入>50%的时间要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持下一阶段的工作下一阶段的工作方案设计流程优化工具/手册编写方案试点最终成果：附录A:

工程管理中存在的主要问题由于缺乏标准统一的工程管理体系和有效实施的手段，现行的工程管理中暴露出一系列问题目前工程管理中表现出来的主要问题：工程的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制工程的工期经常被延长工程实施质量得不到有效的保证，客户对工程的结果不满意不清楚每个工程的盈利状况工程实施水平参差不齐，因工程经理而异，差异很大工程成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显物流控制不力，给工程造成较大的损失工程管理中存在的主要问题目前工程范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制表现的问题形成问题的原因工程的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求准备工程建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导对销售人员、售前工程师、工程经理及成员、工程审批小组在工程范围确定中的职责定义不明确销售人员、售前工程师和工程小组之间就工程目标和范围沟通不充分，需求说明书的编写人不明确合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用对详细的工程需求说明书的编写要求不严格需求说明书没有作为合同附件得到客户的书面认可缺乏知识积累和资深专家的介入，需求分析不充分原因性质外部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因

内部原因内部原因外/内部原因内部原因影响度53544

4

4353工程启动高5

1低客户的需求发生变化和增加没有建立明确的客户需求反响和跟踪体系，工程经理和销售人员对需求的变化控制不力工程经理的能力不完善，不能有效应付客户的需求变化和增加工程组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有明确规定工程范围变更的程序外部原因内部原因

内部原因

内部原因内部原因

54

3

33工程实施中原因类型客户不成熟客户沟通客户沟通客户沟通职责划分

内部沟通/职责划分流程设计需求编写标准制度标准知识积累客户培养客户沟通

人员选拔

客户沟通流程设计工程管理中存在的主要问题由于多方面原因，工程的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象表现的问题形成问题的原因工程的工期经常被延长客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施工程没有正式的工程启动会议/仪式/文本/事件需求说明书不够详细和准确，无法作为工程方案的依据售前工程师对工程进度和工作量的估计缺乏工程经理对工程进度和工作量的估计缺乏，且与售前估计不一致没有有效估算工程进度和工作量的工具和相应的培训资源/人员配备不能及时到位原因性质外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度323544

4

2原因类型客户沟通客户沟通客户经验需求编写标准知识积累知识积累/内部沟通知识积累人员配备工程启动工程实施中物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位工程经理不能完全胜任管理的工作，不能有效管理进度工程经理身兼多职，无法专注于工程管理工作缺乏必要的知识成果共享平台来防止大量的重复开发工程成员不能按时按质完成分配的任务跨部门的工程组协调困难，沟通不畅，职权难以界定工程经理对工程成员没有绝对的支配权，其他工程从工程组抽调人员，导致工程组人手紧张缺乏有效的工程进度控制方法与相应的培训结项外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因3433222

3物流整合人员选拔职责划分知识积累职责划分组织机构职责划分/内部沟通知识积累缺乏明确的工程结束标志定义没有正式的工程结束会议/仪式/事件内部原因内部原因33制度标准制度标准工程管理中存在的主要问题高5

1低工程质量管理中存在的问题主要由于知识储藏的缺乏和质量控制手段的不完善表现的问题形成问题的原因工程实施质量得不到有效的保证，客户对工程的结果不满意需求说明不够详细和准确，不能提供工程开发指南作用缺乏完善的系统分析缺乏必要的知识共享制度，防止重复开发的程序不稳定程序代码文档管理缺乏配置管理工具，依赖手工，工程结束后无完整的文档资料供客户及今后的工程开发参考缺乏必要的工程质量测量工具或指标部门间缺乏沟通，没有充分利用专业部门和人员的知识经验，采用的设备/软件/设计思想不完善没有成熟的测试工具没有独立明确的工程质量测评小组对工程质量进行评定原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4435

42

23原因类型需求编写标准系统分析知识积累制度标准/知识积累知识积累制度标准

知识积累制度标准工程实施中没有明确设定双方认可的工程应实现的功能测量指标缺乏完善的售后质量跟踪体系缺乏系统标准的工程总结制度内部原因内部原因内部原因234知识积累制度标准制度标准结项工程管理中存在的主要问题高5

1低尚未全面实行以工程为单位的核算体系导致单个的工程的盈亏状况模糊表现的问题形成问题的原因不清楚每个工程的盈利状况因为尚未执行以工程为单位的考核体系，工程经理缺乏工程本钱管理意识工程本钱控制的主体不明确缺乏简单有效的工程本钱控制和核算的方法没有能够及时查询工程收支情况的机制原因性质内部原因

内部原因内部原因内部原因影响度5

443原因类型本钱核算

职责划分知识积累制度标准工程实施中工程本钱控制结果与工程成果评价/工程奖惩制度之间的联系不明确没有明确的工程决算机制没有建立系统标准的工程成果评价机制内部原因

内部原因内部原因4

34奖惩制度

本钱核算奖惩制度结项尚未全面实行以工程为单位的财务考核体系缺乏细致有效的工程本钱和报价本钱预算体系，根据“工程管理报价体系”确定的工程报价欠缺对工程本钱的考虑对于本钱预算的合理性缺乏判断标准/依据内部原因内部原因内部原因544本钱核算本钱核算/工程报价制度标准启动工程管理中存在的主要问题高5

1低缺乏统一标准的工程经理选拔和培养机制是导致工程实施水平参差不齐的主要原因之一表现的问题形成问题的原因工程实施水平参差不齐，因工程经理而异，差异很大缺乏有效的工程管理工具〔如工程进度控制，质量保证等工具〕缺乏明确的工程质量测评体系缺乏对工程成员有效的管理手段〔特别针对跨部门的工程小组〕，对工程成员的工作控制不力工程经理承担的工作太多，无法进行有效的工程管理缺乏制度化的工程后台监督、支持机制原因性质内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4

32

23原因类型知识积累

制度标准组织机构

制度标准制度标准工程实施中没有统一标准的工程总结制度对于工程经理和工程成员的绩效评估结果与鼓励制度之间没有直接的联系内部原因内部原因34制度标准奖惩制度结项没有明确的工程经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯开展方案，促进员工的自我完善没有有效的针对工程经理的培训机制对工程经理的职责定义不明确缺乏固定的工程经理队伍内部原因内部原因

内部原因内部原因内部原因43

343人员选拔员工培养

员工培养职责划分人员选拔工程启动工程管理中存在的主要问题高5

1低由于缺乏明确的工程成员评价、奖惩制度和员工的职业开展前景方案，工程成员的积极性和主动性得不到充分的发挥表现的问题形成问题的原因工程成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显由于没有详细有效的需求和系统分析，缺乏对工程实施内容的明确详细分工缺乏有效的知识积累和共享的机制工程经理或相关技术人员对成员的指导不到位，工程成员缺乏对整体的了解和把握跨部门合作时对工程成员的约束机制不明确对长期出差、高强度工作的合理回报原因性质内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4

32

22原因类型系统分析/职责划分知识积累职责划分

组织机构奖惩制度工程实施中没有统一标准的工程总结制度对工程成员的工程工作评价缺乏统一的标准和标准对工程成员的工程工作评价过程及其结果不透明工程成员的绩效评估结果与对员工的鼓励制度之间没有直接的联系，不能充分发挥工程成员的责任心和创造力未建立员工流动机制和淘汰机制，限制了员工职业开展内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因33323制度标准评价制度评价制度奖惩制度制度标准结项没有明确系统的员工职业开展前景方案，促进员工的自我完善没有有效的员工知识和技能培训体系对工程成员的职责定义不够清晰内部原因

内部原因内部原因3

34员工培养

员工培养职责划分工程启动工程管理中存在的主要问题高5

1低目前的物流流程比较松散，控制不力，导致工程不必要的损失表现的问题形成问题的原因物流控制不力，给工程造成较大的损失提出需求者是销售人员而非工程经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有明确规定物流各个环节的岗位职责原因性质内部原因

内部原因

内部原因

内/外部原因

内部原因

内部原因影响度4

4

3

3

2

3原因类型流程设计

流程设计

知识积累

知识积累

职责划分/流程设计职责划分工程实施中合同产品审核时，没有相应地将工程采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门内部原因

内部原因内部原因3

34流程设计

流程设计流程/职责划分工程启动工程管理中存在的主要问题高5

1低综合上述形成问题的原因，可以找到优化工程管理体系的切入点形成问题的原因原因综合客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求客户的需求在工程实施过程中发生变化和增加客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施工程准备工程建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通客户不成熟缺乏需求说明书管理标准售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导没有建立明确的客户需求反响和跟踪体系，工程经理和销售人员对需求的变化控制不力没有明确规定工程范围变更的程序工程组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有正式的工程启动和结束会议/仪式/文本/事件对详细的工程需求说明书的编写要求不严格需求说明书不够详细和准确，无法作为工程方案的依据需求说明不够详细和准确，不能提供工程开发指南作用难以解决 可以解决缺乏有效的客户沟通/沟通管理不完善合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用需求说明书没有在签署工程合同时得到客户的书面认可物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏合理的工程实施程序客户沟通制度标准工程管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化工程管理体系的切入点〔续〕形成问题的原因原因综合缺乏明确的岗位职责定义工程经理身兼多职，承担的工作太多，无法专注于工程管理工作工程经理对工程成员没有绝对的支配权，其他工程从工程组抽调人员，导致工程组人手紧张对销售人员、售前工程师、工程经理及成员、工程审批小组在工程范围确定中的职责定义不明确缺乏固定的工程经理队伍跨部门的工程组协调困难，沟通不畅，职权难以界定缺乏对工程成员有效的管理手段，对工程成员的工作控制不力，特别是跨部门合作时对工程成员的约束机制不明确工程经理或相关技术人员对成员的指导不到位，工程成员缺乏对整体的了解和把握提出物流需求者是销售人员而非工程经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制没有明确规定物流各个环节的岗位职责，没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门程序代码文档管理制度不标准，工程结束后没有完整的文档资料可供客户以及今后的工程开发参考没有独立明确的工程质量测评小组对工程质量进行评定缺乏完善的售后质量跟踪体系没有统一标准的工程总结制度缺乏明确的组织管理标准制度标准工程管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化工程管理体系的切入点〔续〕形成问题的原因原因综合尚未实行以工程为单位的考核体系缺乏细致有效的工程本钱和报价本钱预算体系，根据“工程管理报价体系”确定的工程报价欠缺对工程本钱的考虑因为尚未执行以工程为单位的考核体系，工程经理缺乏工程本钱管理意识，工程本钱控制的主体不明确没有能够及时查询工程收支情况的机制和工具没有明确的工程决算机制缺乏系统的工程本钱/利润管理制度没有建立系统标准的工程成果评价机制工程成员的绩效评估结果与对员工的鼓励制度之间没有直接的联系，导致工程经理对成员的约束减弱对工程成员的工程工作评价缺乏统一的标准和标准，评价过程及其结果不透明缺乏标准统一的评价体系和相应的鼓励制度没有明确的工程经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯开展方案，促进员工的自我完善没有有效的针对工程经理的培训机制没有有效的员工知识和技能培训体系缺乏有效的知识积累和共享的机制缺乏明确的选拔机制缺乏完善的员工培养方案制度标准工程管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化工程管理体系的切入点〔续〕形成问题的原因原因综合缺乏系统的物流解决方案合同产品审核时，没有相应地将工程采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有充分利用产品记录库，将合同审核与需求管理结合起来缺乏有效的客户需求说明书设计和系统分析缺乏对工程进度和工作量的有效估计缺乏必要的知识成果共享平台来防止大量的重复开发缺乏必要的工程质量测量工具或指标缺乏简单有效的工程本钱控制和核算的方法没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏有效的工程管理工具流程设计知识积累工程管理中存在的主要问题解决方案模块形成问题的原因综合…并对应相应的解决方案客户不成熟缺乏详细的需求说明书和系统分析难以解决 可以解决缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求缺乏工程实施中的系统的反响、跟踪机制和对变更的管理市场培育缺乏明确的工程管理职责标准售前客户沟通管理售前工程范围管理工程合同管理流程设计需求说明书编写标准和系统分析标准需求说明书编写的责任规定及评价标准反响跟踪制度变革管理工程成员职责标准缺乏适宜的工程经理队伍人员选拔员工职业生涯方案缺乏系统标准的知识积累和共享的机制知识积累和共享体系相应的鼓励机制售前售中工程管理中存在的主要问题初步解决方案模块形成问题的原因综合…并对应相应的解决方案〔续〕缺乏以工程为单位的本钱管理缺乏员工培养和鼓励的机制缺乏统一的物流管理制度以人力资源为中心的工程本钱管理体系工程奖惩制度工程本钱管理职责定义员工职业生涯方案基于工程的员工评价和鼓励体系整合供给链管理售中售后缺乏有效的工程质量控制和评价制度工程质量管理体系缺乏有效的工程成果评估体系工程成果评估标准体系奖惩制度缺乏有效的工程售后管理客户满意度调查跟踪体系售后效劳跟踪体系工程管理中存在的主要问题初步对工程进展的跟踪和定期检审工程跟踪、检审制度附录B:

现行工程管理流程概览现行的工程管理流程中的各个环节存在着一系列问题销售立项合同评审申请/筹备实施物流工程实施工程验收售后支持主要

问题工程立项的标准不够明确，导致立项的工程数与成功销售的工程数比例较低(20-30%)售前投入的技术力量较弱，难以准确全面地理解和把握客户的需求由于时间压力，技术实施部门对合同的评审不够充分，尤其对于大工程，难于发现一些重要问题，造成实施过程中的隐患合同与工程建议书脱节，通常合同中未包含详细的需求说明和工程范围条款，导致实施过程中对客户需求和工程进展的失控工程经理在制定工程方案时缺乏系统的方法和工具，特别是在没有详细的客户需求说明和系统分析时，工程方案无据可依，具有一定的主观性和盲目性物流流程设计不尽合理，导致货物迟发、漏发和错发，影响工程进度工程经理与客户的交流缺乏，如没有定期的正式(书面)汇报，导致实施过程中客户满意度的降低实施过程中，公司总部/总控组对各个工程的跟踪、控制缺乏有效方法，导致局部工程的失控或控制手段的滞后缺乏工程的客户满意度调查验收由客户单方进行，技术主管未全面参与，而客户的认识水平所限，未能发现潜在的问题，并就工程成果取得一致；这也不利于培养客户的满意度和忠诚度对售后的重视程度不够，尚未建立独立的售后效劳部门由于对设备出库没有记录跟踪，出现设备故障时，缺乏有效的手段判断保内/保外并根据合同条款收费，导致效率降低和效劳收费的流失目前的售后部门对可能买保的客户没有主动出击，损失了潜在的收入来源工程管理流程销售立项流程涉及部门销售立项客户经理售前/工程经理分公司/事业部总经理工程推进部技术部经理收集客户信息发现工程时机提出立项申请售前配合客户经理了解客户需求、工程目标和范围编写工程建议书提交建议书销售审核提交立项指定工程经理准备工程建议书行业副总裁技术审核审批立项审批结果完成工程跟踪表撤项在售前支持的配合下,了解客户需求,确认工程时机提交招投标申请批准组织评审审批NY总控组审批建议书备案建议书审核整理汇总销售立项合同评审申请/筹备实施物流工程实施工程验收售后支持工程管理流程合同评审流程涉及部门合同评审实施部门客户经理分公司/事业部总经理工程推进部财务部合同草拟汇总批准组织合同评审副总裁财务评审汇总审批销售立项合同评审申请/筹备实施物流工程实施工程验收售后支持工程管理流程采购部提出评审申请确认库存无采购评审技术评审备案备案备案备案正本有申请/筹备实施流程涉及部门申请/筹备实施客户经理工程经理分公司/事业部总经理技术部经理工程推进部根据合同，制定发货需求单提出实施申请制定工程方案审核财务部货物签收总控组审核工程方案确定工程组成员率领工程组开始工程实施销售立项合同评审申请/筹备实施物流工程实施工程验收售后支持批准实施工程管理流程项目物流流程采购部物流流程物流销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持客户经理合同管理员财务部物流组工程推进部采购部货运商根据合同填写发货需求单需求区域/事业部经理签字确认存档转发需求单审核是否与合同相符确认库存开具出库单开具订货通知单组织验货办理入库手续办理出库手续发货1反响信息到相关人员(客户经理)复审(对照合同)签字确