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第第页员工管理知人善用的艺术

人力资源管理中，用人和留人或许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。事实上，人用好了，留人那么胜利了一半。

|作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届高校生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是知人，才能善用。

一、“观测期”锁定ABCD四类员工

不论来自什么背景，有何过往经受，或是出身于某某名牌高校，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应当说明该员工的阅历或技能与空缺职位存在肯定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应当在新员工入职后15－30天内亲密留意其工作状况，这段时间我们称之为“观测期”。观测期内的主管应随时随地与新员工沟通工作心得，予以工作技能指导，灌输企业精神和进展愿景。由于面对生疏的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，假设引导不当，很简单使其产生烦躁、茫然的心情，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3－4个月。|

一般来说，通过观测期的观测与“亲密跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

A.投入工作且有技能的，我们称之为A类员工；

B.投入工作但无技能的，我们称之B类员工；

C.不投入工作但有技能的，我们称之为C类员工；

D.不投入工作且无技能的，我们称之为D类员工。

这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

二、ABCD四类员工的'管理艺术

1.培育A类员工

这种员工通过观测期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪慧才能，全身心地投入到该职位的工作中。在此状况下，管理者应制定出培育计划，并援助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满意其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，渐渐把企业的进展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最正确人选。

2.指导B类员工

面对喜爱该职位但却由于技能问题无法取得高绩效的员工，管理者应当侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，由于现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在巨大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求需要常常在员工当中走动，和有空闲的人谈天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作特别重要，自己总是被关注和关怀，由于管理者都盼望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观测、随时沟通、订正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的

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