全面预算管理方案材料模板

全面预算管理实施案例*目录 3(一)公司基本情况 3(二)公司管理现状分析和存在的主要问题 41、内部管理水平略低 42、管理会计在公司内部应用不足 4(三)选择全面预算管理的主要原因 4二、总体设计 4(一)全面预算管理的目标 4(二)全面预算管理应用的总体思路 5(三)全面预算管理的内容 51、制定战略规划 52、设定年度目标 53、形成年度预算 64、预算监控调整 65、预算评价 6(四)全面预算管理工作的创新 6 7(一)单位会计管理组织架构基本情况 71、组织机构及运作方式 72、参与的部门和人员 7(二)应用全面预算管理的部署要求 81、资源要求 82、环境要求 8(三)全面预算管理应用流程 81、制定目标 82、分解目标 83、预算目标的执行和监控 9*4、预算评价 95、决策支持 9(四)实施过程中的主要问题和解决方法 91、在实施过程中遇到的主要问题 92、在实施过程中遇到问题的解决方法 9四、应用全面预算管理取得的成效 五、经验总结 (一)全面预算管理应用的基本条件 (二)全面预算管理成功应用的关键因素 (三)对改进全面预算管理应用效果的思考 1、做好全面预算管理的制度建设 2、掌握全面预算管理的重点和力度 3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (四)全面预算管理应用中的优缺点 (五)对发展和完善全面预算管理的建议 1、提高重视程度 2、成立专门的管理会计机构 (六)对推广应用全面预算管理的建议 _*一、背景描述(一)公司基本情况(二)公司管理现状分析和存在的主要问题*竞争强烈，公司需要不断提升内部管理，需要不断挖潜革新，狠抓内部管理，不断提高管理质量和水平，增强企业自身经济利益，树立先做精做细然后做强的发展在2016年12月份已经成功上市，对于新的资本市场，公司面临的是更大机遇和挑战，传统的财务管理方法不能够准确分析企业的财务运行情况、及时发现企业运行过程中存在的问题，更不能采取有效的方式解决问题，即使企业建立了相对完善的管理制度和财务制度，但是因为工作方式比较传统，缺乏创新，考虑问题(三)选择全面预算管理的主要原因1、以财务目标为导向的传统预算模式已经越来越不能适应变化的环境。2、能够以企业的战略目标为导向，制定长期及短期目标。3、更加突出全面性、全员性和全程性。(一)全面预算管理的目标预算管理工具的实施运营，促进企业发展战略和经营目标的实现，提高企业运作效率，通过实施内部控制，防范企业风险。可以考核各部门的业绩，起到激励作用，实现激励全体员工参与的积极性；达到企业部门之间的协调与配合，从而实现综合平衡的目的；可以更真实地反映企业经营业绩狠抓企业发展中的关键因素；强化企业内部经营管理，提高经济效益。*(二)全面预算管理应用的总体思路公司将全面预算植入企业财务预算、内部管控系统、扎根业务系统，以扎实有效的预算编制、预算约束、预算监督和预算考核，实现企业战略目标落实。通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、(三)全面预算管理的内容按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。具体内容如战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。公司提出要在未来3--5年内成为国内环保装备制造业的领跑者，完成销售收入5亿元的战略目标，争取3年之内完成主板围绕战略规划以单位成本、利润总额、基础投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解，将总体规划分解至各部门，形成各部门的年度*基于年度预算目标，各部门按照“创新、专注、突公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现果与工资挂钩。副总以上人员按年度经营业绩进行考核，月度工资按70%发放。(四)全面预算管理工作的创新*业未来的经营环境和业务协同方案却是多样化的，因此基于传统决策支持体系得出的结论，无法适用于企业当前以及未来的场景要求。我们的方案是通过业务模型化工作和全面预算管理工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。三、应用过程(一)单位会计管理组织架构基本情况XXZ公司整体上是按照自上而下的预算指标分解程序，预算委员会是决策机构，确定预算目标及对各部门的分解依据，是公司预算的编制者和下达者。公司设级汇总。全面预算具有全面控制的约束力，是管理涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，不仅仅是财务部门的事情，它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于公司内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，的指导下，全面负责预算管理工作，全面预算管理小组指定财务部为全面预算常设*1、资源要求2、环境要求(3)内部环境。1、制定目标2、分解目标3、预算目标的执行和监控*(四)实施过程中的主要问题和解决方法(1)管理者认识不够，仅停留在财务预算的阶段；(3)预算管理的导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控(4)预算与业绩评价结合不紧密，缺乏应有的绩效评价。(1)需要领导重视并亲自参与，同时，通过各种手段宣传、鼓励广大职工学(2)建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作开展。成立由(3)坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。只有密切联系市场动*(4)建立预算考核机制，实现业绩与职务互动。将预算结果纳入考核体系，做四、应用全面预算管理取得的成效4、一定程度上帮助提升公司的业务工作效率和工作绩效。全面预算管理实施两年来，公司的主要预算指标和实际的差异率基本控制在全面预算管理工具成功应用的关键因素是预算的编*(三)对改进全面预算管理应用效果的思考制定全面预算管理体系纲领性文件，规范全面预财务控制型公司重在结果导向和结果控制，不同(四)全面预算管理应用中的优缺点(1)形成了一套全面预算的指标体系。公司将大家关注的各项目标量化为数字指标并进行逐级分解，形成年度、季度和月度指标，并且分解到公司的最小业务单元，让每个车间、班组和个人都有指标。(2)实现了从管理模型到价值优化。公司根据自身特点，把财务人员的工作从信息整理与核算中解放到数据分析、决策与管理支持中去，也让各部门的人员可以将更多的精力运用到价值创造，从而带来价值的优化提升。2、缺点(1)企业战略目标进行量化分解到各部门的难度较大，从而影响预算的编制和(2)管理层如果重视程度不够或者没有强有力的组织保障很容易流于形式而得(3)如果公司的业务范围较广，很难形成一套财务和业务一致的管理体系。(五)对发展和完善全面预算管理的建议管理会计作为一个交织岗位，涉及企业各个方面，需要公司各个部门相互协调、紧密配合完成相关工作。企业中的管理层和会计部门是与管理会计联系最为紧密的部门，然而从全面预算管理发展过程分析，企业始终存在着缺乏对管理会计有足够重视的现象，使管理会计长期游离在管理层和会计部门交织的边缘，存在全面成立专门的管理会计机构，服务于企业的经营管理工作。同时，应对会计人员加强培训学习，提高他们的综合素质，使之在提供准确财的财务信息基础上，能够运用经济学、管理学、市场营销学的方法对企业财务有关信息进行全面分析和评价，为管理层决策提供有价值的信息。*1、调整和完善管理会计工作内容，促进管理会计理论和实践接轨。企业应当根据自身发展需求和特点，灵活制定本公司管理会计的工作内容。将管理会计从传统会计工作中抽离出来，让管理会计重点负责对已经整理好的财务信息进行分析和评估，筛选其中有用的信息，