绩效考核神秘并现实着

绩效考核神秘并现实着调查发觉中国企业面临的十大治理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效治理职员业绩依旧是我国企业关注的头等治理问题！

与治理实践界的困惑相对应，人力资源治理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

传统的治理学家历来关于绩效考核的观点有两种：一是以治理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《治理实践》中提出了至理名言“评估，否则舍弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量治理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的职员误入歧路，使治理偏离方向。

面对实践界的困惑与理论界的争辩，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感受。

笔者从事多年人力资源治理与咨询工作，站在治理实际的角度认为绩效考核是一种有效的治理工具，“评估，否则舍弃”更加符合治理实际。因此，绩效考核工作开展不利则专门可能会使我们的职员误入歧路，使治理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场间隙而猎取暴利和快速成长的方法，在今天差不多专门难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业职员能力的培养、提高，对职员业绩进行治理是提高职员能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源治理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效考核需与企业不同的进展时期相结合

企业经济形状在一生中要紧出现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的进展时期，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的治理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、治理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作打算可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情形多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核职员的业绩表现；

2、A企业职员人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的职员之间有众多职务等级，大伙儿差不多上一家人的感受，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，职员所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情形下，职员自觉性和团队合作精神更为重要，假如给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情形下，对职员业绩进行有效的治理。此套绩效考核体系具有以下特点：

1、考核指标在保证评判的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作打算可控性差的特点；

2、考核关系以公司领导层直截了当评判，评判信息由被评判职员的直截了当治理者提供的方式开展，在连续坚持企业亲情文化的基础之上，强化家长式治理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化治理提供转变的基础；

3、定性指标的广泛采纳与公司领导层的直截了当评判，便于A企业从企业全局角度评判职员业绩表现，以连续保持并促进职员在工作中发挥团队合作精神。

B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的治理制度健全，职员分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、有用的绩效考核体系，决定请咨询公司关心建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、院职员为加班而加班的现象严峻，且以生产部门职员更甚；

2、部门职员职位等级观念严峻，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严峻，部门之间存在严峻的部门墙，部门内部存在严峻的能者多干的现象。

针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：

1、考核指标在保证评判的全面性的基础之上，大量采纳定量指标，指标的刚性客观上鼓舞职员加强对工作的打算，以期明显提高职职员作的目的性与积极性；

2、考核关系以被考核人的直截了当上司为主，健全原有的分权治理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；

3、生产部门职员绩效评判结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。

由此可见，绩效考核系统在不同进展时期的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严峻。因此，对如此的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业职员个人的业绩表现与工作能力；二是对职员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时剔除不适合的人员。而在快速成长期的企业，治理趋于扁平，干好干坏大伙儿都能有一个客观的评判，因此，绩效考核的要紧目的在于系统地保证企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合

绩效考核的目的是为了最终保证企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保证企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设要紧有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发觉，这两种思路需要结合，以适应中国企业的治理实际。

基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：

1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位治理体系健全，职员分工明确、精细，各司其职，这种特点只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，职员关键业绩得不到有效评判；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期进展的需要，而企业外部环境的稳固性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身进展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的爱护更新的要求。

基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步进展，其思想上全然解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。然而，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：

1、据中国进展战略学研究会战略治理咨询中心调查数据显示，仅有36％的中国企业有专门的战略治理机构，不到一半的企业由总经理负责战略治理，这说明中国企业的战略治理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；

2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；

3、企业内部基层岗位职员的日常工作与企业战略之间不存在直截了当的相关性，基层岗位职员的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

鉴于上述的实际情形，基于企业年工作打算的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩治理的实际需要。

前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采纳了基于企业年度工作打算的绩效考核体系。基于企业年度工作打算的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：

1、B企业每五年都制定进展规划，但企业实际工作受到年度工作打算的直截了当引导，建立基于企业年度工作打算的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；

2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直截了当治理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；

3、B企业职职员作积极性不高，中高层治理人员缺乏有效的治理工具与治理技巧，建立基于企业年度工作打算的绩效考核体系能够强化中高层治理人员编制工作打算的思想，把握编制工作打算的方法，引导职员行为，提高工作的目的性与效率、成效；

4、基于企业年度工作打算的绩效考核体系通过年度工作打算的层层分解，解决了企业基层职员绩效目标与企业目标要求相一