华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认

华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认2024/3/25华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整——远景与使命明确——Purpose/目的/企图心永续经营国际化优秀企业中国五金行业第一Mission/任务创造性的提供增值服务凝聚正直、智慧、勤奋的人所从事产业的市场份额Impact/Outcome/影响结果国际知名优秀企业所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和更广阔的人生“舞台”GuidingPrinciples/理念/价值观做一番有益于人类社会的事业尊重个人价值体现正直、智慧、勤奋分享成功战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命远景“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$2200万主导模式：贸易专业化程度：低2008营业额：$6500万主导模式：制造专业化程度：高增长制造转型专业化华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认长期目标（至2008）营业额6500万美元自有工厂营业额达到2000万美元自有工厂数目超过5个海外分支机构达到3个以上与下游客户合资合作项目2个以上中期目标（至2005）营业额目标3460万美元自有工厂营业额达到350万美元海外事业中心成立，建立海外分支机构自有工厂数目超过4个与下游客户合资合作项目1个短期目标（至2003）营业额目标2520万美元制造管理中心成立，自有工厂营业额达到50万美元N/H事业部专业化组织结构建立行销中心成立并开始运作根据战略重点确定公司短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命—策略里程—华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认N/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对于客户的深刻理解实现稳定增长战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$1200万产品专业化提升打造专业物流体系深刻了解客户2008营业额：$1800万KSF：市场深入了解产品专业知识的积累关键技能：市场分析能力产品分析能力KSF：专业物流系统的建设供应链管理提升关键技能：流程管理能力供应链管理能力KSF：良好的客户关系客户变化的快速反应关键技能：客户关系管理能力客户洞察力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认长期目标（至2008）营业额1800万美元LeadTime减至此15天，库存15%，人均产值100万美元拥有7条营业额为150万美元的产品线中期目标（至2005）营业额目标1500万美元Leadtime减至此18天，库存10%，人均产值90万美元拥有5条营业额为150万美元的产品线短期目标（至2003）营业额目标1300万美元建立专业化组织结构实现集中采购以备为N/H做库存提高内部运作效率，减少Leadtime到23天，人均产值80万美元根据战略重点确定N/H事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命—策略里程—华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$500有效营销产品研发完善制造2008营业额：$2000万KSF：市场细分渠道掌控客户关系关键技能：营销管理能力KSF：专业研发团队的建设市场特点变化及趋势的研判关键技能：产品研发能力产品/市场研判能力KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认短期目标（至2003）营业额目标630万美元下游整合的准备工作完成产品线多样化,别的流体产品比例达到10%长期目标（至2008）营业额2000万美元建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移产品线多样化,别的流体产品比例达到30%中期目标（至2005）营业额目标1000万美元建立与下游的战略联盟产品线多样化,别的流体产品比例达到20%根据战略重点确定流体事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命—策略里程—华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的效率和效益，并努力提高专业化水平战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$500客户开发产品开发专业化2008营业额：$700万KSF：市场/客户的研判体系建设营销管理的专业化建设关键技能：市场分析能力营销管理能力KSF：产品/市场研判体系建设产业研究体系建设关键技能：产业/产品研究能力KSF：产品专业知识的掌握客户专业知识掌握关键技能：市场分析能力产品分析能力客户分析能力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认长期目标（至2008）营业额700万美元营业额达100万美元的产品线3条，50万美元的产品线2条自营产品占总营业额的60%以上中期目标（至2005）营业额目标610万美元营业额达100万美元的产品线2条，50万美元的产品线2条自营产品占总营业额的40%以上短期目标（至2003）营业额目标540万美元营业额达50万美元的产品线4条自营产品占总营业额的20%以上根据战略重点确定贸易事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命—策略里程—华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认新事业发展的战略重点应按照不同情况加以区别。一、自办工厂，能够迅速掌握制造管理的综合能力和产品研发是其成功的关键战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0制造管理产品研发2008营业额：$2000万KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力KSF：系统化产品研发体系的建设关键技能：研发能力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认二、“合资办厂”/战略联盟，也强调制造管理综合能力的掌握，同时要求沟通的顺畅和深入的学习战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0制造管理顺畅沟通深入学习2008营业额：$0-$1000万?KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力KSF：有效沟通体系建设关键技能：沟通能力KSF：学习体系建设关键技能：知识管理能力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认三、“海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命2002营业额：$0营销管理深入学习2008营业额：$0-$300万?KSF：营销人才的储备和培养营销管理的专业化建设关键技能：营销管理能力KSF：学习体系建设关键技能：知识管理能力华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认长期目标（至2008）营业额2000万美元自有工厂5个产品线3条以上海外分支机构达到3个以上中期目标（至2005）营业额目标350万美元自有工厂4个产品线2条以上海外事业中心成立，建立海外分支机构短期目标（至2003）营业额目标50万美元成立制造管理中心成立行销中心自有工厂3个产品线1条以上根据战略重点确定新事业短、中、长期目标战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命—策略里程—华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标分解单位：万美元华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标的图表示意华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意（不含新事业）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意(新事业）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据N/H事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据流体事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认单位：万美元战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析根据贸易事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析新事业应承担的营业额预估华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析各事业战略重点引起营业增长图表说明华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO贸易事业中心产品X厂总管理中心流体产品制造厂营销SPC物流研发FAD制造采购品管九鼎贸易物流N/H产品Y厂...AHD孵化中心战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析“产销合一”组织结构的设计主要强调自有产品的工厂化建制，同时将新事业的前期“孵化”纳入到公司总管理部的体系下。以下是08年该设计原则下的理想化的组织结构建议

“产销合一”组织架构图建议方案一（08年）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO贸易事业中心总管理中心流体产品制造厂营销SPC物流研发FAD制造采购品管九鼎贸易物流N/HAHD孵化中心“三”厂(Y产品)“二”厂(X产品)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是05年该设计原则下，组织结构逐步过渡的建议

“产销合一”组织架构图建议方案一（05年）注：以上“二厂、三厂“不是特指现有工厂华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认GMSPCSPC孵化中心SBUISBUIIF&A流体产品制造厂营销物流研发贸易制造采购品管九鼎客服物流二厂(Jeff)三厂(Zane)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是03年该设计原则下，组织结构开始调整的建议

“产销合一”组织架构图建议方案一（03年）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO孵化中心（VP）贸易事业中心（VP）制造业事业中心（VP）制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)……九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流市场研究技术研发试验中心SPCFADAHD战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析该组织设计强调制造业工厂的高度整合,同时强调对新事业通过孵化中心运作的投入和决心。以下是该设计原则下，08年的理想化组织结构的建议

“产销合一”组织架构图建议方案二（08年）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO孵化中心（VP）贸易事业中心（VP）制造业事业中心（VP）制造一厂(X产品)制造二厂(Y产品)……九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流市场研究技术研发试验中心SPCFADAHD战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析在该原则下，05年的组织结构与08年完全相同

“产销合一”组织架构图建议方案二（05年）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认GMSPCSBUISBUIISBUIII孵化中心制造一厂(流体)二厂“Jeff”三厂“Zane”九鼎客服物流仓储产品其他产品营销营运研发FADAHD市场研究技术研发战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该设计原则下，03年组织结构调整的建议,其中最大的调整是开始设立、筹建产业孵化中心，其它事业部暂不调整

“产销合一”组织架构图建议方案二（03年）F&A华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认该组织设计的主要原则是将产业化部分通过生产与销售等其他职能相分离，并且将新事业的孵化中心的工作重点放在目标产品的工厂化的前期调研、实验和辅导方面

“产销分离”组织架构图建议方案一（08年）CEO孵化中心贸易事业中心制造业营销、研发中心总管理中心制造业制造管理中心九鼎J/V合资厂SPCFADAHD研发营销物流N/H贸易物流制造一厂(X产品)……制造二厂(Y产品)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO孵化中心贸易事业中心制造业营销、研发中心制造业制造管理中心“一”厂(流体)……九鼎J/V合资厂研发营销物流N/H贸易物流总管理中心SPCFADAHD“二”厂(轮子)“三”厂“金属”战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析在该原则下，05年的组织结构与08年完全相同

“产销分离”组织架构图建议方案一（05年）华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEOSPCSBUISBUIISBUIII制造业管理中心九鼎一厂(流体)客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂(Jeff)三厂(Zane)战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该设计原则下，03年组织结构调整的建议。主要增设制造业管理中心，同时将“孵化中心”，纳入其下

“产销分离”组织架构图建议方案一（03年）F&AFADAHD

孵化中心华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认GMN/H物流中心F&A其他贸易战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析该方案设计的主要原则：一是将贸易部分完全独立出来，二是在体现“产销分离”的思想下，同时体现职能型组织结构设计的原则和精神。以下是该原则下，08年贸易独立部分的理想化组织架构建议

“产销分离”组织架构图建议方案二（08年）

,第一部分：独立的贸易公司华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认CEO营销中心制造中心九鼎J/V或其它合资厂仓储采购SPC物流中心研发中心营运财务中心人力、行政中心人力行政财务会计制造一厂(X产品)……制造二厂(Y产品)市场销售孵化中心战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，08年产业部分的理想化组织架构建议

“产销分离”组织架构图建议方案二（08年）

第二部分：独立的产业化组织华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，05年的组织结构建议，其中主要强调最后“剥离”和过渡前的准备

“产销分离”组织架构图建议方案二（05年）,职能型CEO贸易事业中心制造业营销、研发中心研发营销物流N/H贸易物流制造业制造管理中心SPC孵化中心……九鼎J/V合资厂制造二厂制造三厂综合管理中心AHDFAD华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析以下是该原则下，03年的组织结构调整的建议。开始从现有工厂开始进行“产销分离”，增设了制造业管理中心，并且将“孵化中心纳入其下开始尝试

“产销分离”组织架构图建议方案二（03年）,职能型CEOSPCSBUISBUIISBUIII制造业管理中心九鼎一厂(流体)客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂(Jeff)三厂“Zane”F&AAHDFAD孵化中心华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析对于如何发展新事业建议采用以下矩阵式管理组织结构PresidentGM新事业发展委员会SPCSBUISBUIIF&ASBUIII…制造管理委员会综合管理委员会营销管理委员会0305/08xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认SBUISBUIISBUIII制造管理中心一厂客服物流仓储产品其他产品营销营运研发二厂三厂战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析03年产销分离方案五F&A财务行政人力辅导中心GMPresident美工发展委员会行销组制造组综合组华彩咨询战略规划检讨第一阶段总结报告公司总体战略和目标体系的确认战略重点目标体系组织架构激励体系远景使命资料来源：SPC分析董