人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例2024/3/23人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例（1）收集资料，研究和分析所调查企业所处环境，以及企业制定的人力资源战略规划。（2）分析企业在人力资源战略规划方面存在的主要问题，为企业高层管理者解决存在的问题提出相应的对策建议。（3）根据小组调查分析的结果，尝试制定该企业的人力资源战略规划。【技能训练】3到4个人组成一个小组，以某企业为调查对象，进行一下内容的工作：点我点我点我人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例万科集团所处环境分析1、行业环境：行业发展过程中存在典型的“忧患意识缺位”问题

企业盲目扩张,对风险意识不够;

市场发展出现阶段性瓶颈

政策对行业发展支持力度不够。源增幅明显下降

各层级需求环境市场均受到经济危机冲击,房地产需求前景不容乐观人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例2、产业环境：目前，房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运营、从小公司运作向大产业集团的转型阶段。随着行业的成熟，以及国家宏观政策的调整，房地产行业开始出现真正的组织化企业集团。对于大型地产企业而言，如何能更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源――土地，和人类群体的需求有机地结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，将成为大地产集团的使命。这一使命的实现，需要一个强大的组织来完成。因此，管理、组织、人才问题，将成为今后地产企业能否成为领先巨头的关键所在人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例3、经济环境大多数城市价格下降明显,项目价格跌幅达到30%以上

。随着整体环境的进一步困窘,市场低迷的根本原因由原来的信心不足转变为支付力不足

国际经济环境

:全球性的经济危机,其影响程度超过97年,直逼1929年

一些国家面临破产危机

大量全球性企业裁

国内经济环境

:GDP增长率连续5个季度下跌居民就业率下降,失业人口达2000万人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例4、政治环境面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的冲击。具体如下：限制房地产开发的的贷款管理；规范土地储备管理；加强住房消费贷款管理；切实调整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例5、竞争环境 现有竞争者的数目众多，仅考虑国内情况来说，各大集团有相当多已进入房地产行业，就目前的情况来看，还没有出现某一家企业主导这个产业的情况。竞争还比较激烈。从一定意义来说，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动。现有房地产企业在短期内将面临着行业内从新洗牌的情况。房地产行业具有高固定成本和高存货成本的特点，由于该行业需投入大量的资金，还有房地产业最重要的土地储备。都将产生大量的成本。由于消费者对房价的预期，现今房产市场上往往会出现“有价无市”的状况。 房地产行业的产品即商品房除个别企业坚持走自己的产品特色路线外，行业的产品同质化现象非常严重。行业内的产品差异化较小或趋于标准化，大多数企业的定位不清。由于房子是大多数普通民众一生中最大的一笔支出。所牵涉的方方面面太多，使得消费者在购买的过程中，往往非常谨慎，通常在购买的时候货比三家，较低的转换成本产生的影响和服务的差异化基本相同，消费者的转换成本越低，竞争对手就越可能通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。这就为激烈的价格战埋下了伏笔。高转化成本，至少能在一定的程度上保护企业抵消竞争对手吸引顾客的努力。 形形色色的竞争对手：在任何的产业中，竞争对手都有各自的特点，房地产行业也不例外，他们的不同体现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各的目标和战略，人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例万科集团制定的人力资源战略规划结构上，随着新星公司的发展，该公司逐步形成了如下组织结构，如下图人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例万科内部人员流动率综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例现阶段万科集团人力资源管理现状第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖”走了。未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例第三，人才匮乏制约组织管理模式建设。中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时，基于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此，万科集团的组织模式处于探索实践中。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例万科集团人力资源管理存在的主要问题

1.人才流失越来越严重

随着万科集团的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而房地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%.反应出高薪并非吸引人才、保留人才的唯一途径，这是万科集团应该注意的问题。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例

2.薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在房地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪的方式来吸引优秀的人才，但随着企业的逐渐发展，情况逐渐有了变化。我们看到，万科集团对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬制度和激励体制不完善，员工的工作积极性明显偏弱。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例3.绩效管理效果不尽人意

有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。万科集团的人力资源管理部门在运用绩效管理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。万科集团并非为改善和提高公司的绩效而进行绩效考核，同时还有一部分企业则希望通过先进的管理理念、先进的管理工具来解决所有在绩效管理过程中出现的问题。但管理改进需要持续不断，而不能一蹴而就。“BSC”、“KPI”等先进工具都需企业有一定的管理基础才能很好的运用。没有一定的管理基础而一味的追求所谓的先进绩效管理工具，无异于空中建楼阁。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例4.企业缺少文化建设

由于房地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业的领导者忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，万科集团企业文化存在缺失或者不够健全的问题。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力和凝聚力。万科集团必须要形成属于自己的、优秀的企业文化。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例针对万科集团人力资源管理

存在的主要问题提出的建议1.对员工进行职业生涯设计，留住人才

房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例

2.建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

万科集团要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例3.企业文化是万科集团进行人力资源管理的基础

万科集团应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正的从本企业的实际入手，要对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。要确保企业文化符合公司未来的发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性。好的企业文化会帮助企业形成一个良好的氛围，帮助企业形成一个良好的氛围，吸引和留住人才。

万科集团的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感；努力培养员工的成就感，当然这忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例4.吸纳人才

吸纳人才提高万科集团竞争力，将是新市场形势下房地产业竞争的焦点之一。吸纳人才就我国目前房地产企业的情况来看，可从两方面入手，一是在企业内部应用人才测评技术选拔和挖掘本企业员工中具有培养潜力的人才，通过内部培训与外部学习相结合的方法将人力资源转化为人力资本。二是吸纳企业外部的人力资本，外部的人力资本的吸纳方式，应灵活掌握，如针对高端人才可以实行长期激励措施，分享企业业绩增长的增值价值。再就是职业发展通道的设计，不要让人才顶着“天花板”工作，要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。

万科集团要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题亟待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。住宅质量很差，消费者投诉上升，企业效益下滑甚至亏损。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达、基业长青。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例根据万科集团发展战略和企业文化建设的内容，结合万科集团人力资源开发与管理所面临的内外部环境，提出以下未来3-5年人力资源开发与管理总体战略目标万科未来五年人力资源需求预测由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表）人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例2006年到2010年万科集团员工数量点阵图：人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例根据上表显示信息，对于万科未来五年的人员需求做出以下预测：通过分析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：y=a+bx(y代表每一年的员工人数，x=年数—2000)根据公式：求得2011年人员需求为18765人，2012年人员需求为19340人,2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人。注：由于未来的不确定性，人员需求数量定位（预测数字的增减）100上下浮动。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例本组制定的万科集团人力资源战略规划1、员工招聘：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。对与内部空缺岗位，在满足内部流动和晋升的前提之下开展招聘工作，在员工招聘方面需重点考察个人素质，或者说是“softskills”(软性技能)，比如是否诚信、有责任心、有激情、常常保持好奇心、具备团队协作精神等，这些特征需与万科的核心价值观一致。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例2、培训与文化策略：加强战略及文化价值观宣导落地，建立贴近业务的培训体系。对于新入职的员工开展新人入职培训，由万科集团所承认的专业培训师对新入职人员进行全方位的培训，包括万科集团的企业文化、核心价值观、企业宗旨等各方面，以便于新入职员工能够快速的融入万科。对于新入职员工，公司安排优秀的老员工对其进行职场领导，同时加强公司战略的宣导，使员工明确战略导向，并指导工作；加强万科企业文化的固化和提炼宣传，防止规模扩张对文化的稀释；推进价值观的行动化，在行动中深化价值观；建立贴近业务的培训体系，推进新方法、新工艺、新工艺的实际应用，提升员工工作能力和管理效能；打造学习型组织，提升员工及组织的学习总结能力，从而加强优秀经验转化，提升工作能力。人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例3、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励。提升万科集团薪酬吸引力，保持在市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。倡导“健康丰盛的人生”，致力于保持员工、公司双赢的关系，