2021年人力资源管理师总复习

人力资源管理师总复习案例题复习办法：每个模块原则、环节∕程序、办法要能默记出来；答题时注意答题逻辑思路，三思而后行，先看题目再读案例，边读边标记；结合模块知识点，专业表达；人力资源规划、招聘流程、绩效管理流程、薪酬设计流程、培训规划流程，基本上所有流程都遵循戴明PDCA流程。P（Plan）表达筹划；D（Do）表达执行；C（Check）表达检查；A（Action）表达解决知识点汇总人力资源规划一、基本概念与实行程序（一）人力资源规划概念1、狭义：指进行人力资源供需预测，并使之平衡过程。2、广义：指从公司整体战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源筹划总称，涉及战略发展规划、组织人事规划、制度建立规划。（二）制定人力资源规划程序六个环节：1、提供人力资源信息，涉及：人员调节状况、人员经验、能力、知识、技能规定；工资名单上人员状况；员工培训、教诲状况等；2、预测人力资源所有需要；3、清查内部人力资源状况；4、拟定招聘需要；5、与公司其她规划相协调；6、评估人力资源规划实行成果。二、人力资源供需预测人力资源需求预测办法1、定性办法：A、竞标法：选用国内本行业最先进公司作为标杆，与最先进公司重要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向办法。B、德尔菲法：是一种特别专家意见征询办法，是一种避免专家之间互相影响及“以众行为”。定量办法：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法3、实务办法：价值法、产量法、看守定额法（二）人力资源供应预测技术1、内部供应预测办法（1）人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单；（2）马尔科夫分析法：是一种找出过去人事变动规律，以此来推测将来人事变动趋势一种惯用办法。（3）管理人员接替筹划2、外部供应（1）供应渠道：①大中专应届毕业生；②复原转业军人；③失业人员等。（2）影响因素：①人口政策及现状；②劳动力市场发育限度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）（三）影响人力资源供求平衡因素重要涉及：A、业务高速发展B、人员流动C、培训与开发工作与否做好D、绩效管理（四）为了达到人力资源供求综合动态平衡，人力资源规划应采用下列办法和办法：A、建立人员数据库B、进行战略性人力资源储备C、制定人员继任筹划D、制作核心人才晋升图（五）战略性人才储备涉及前瞻性人才招聘和内部培养两个方面。拟定可以胜任管理岗位人员可采用管理人员晋升卡，晋升卡往往合用于任务型管理风格和单纯型岗位职责人员调节。（六）解决人员过剩办法1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）勉励提前退休；（4）长期租借。2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备（七）解决人员短缺办法1、短期局限性：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工。2、长期局限性：（1）对外招聘；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）某些业务转外包；（4）机器代人力三、组织构造设计与工作再设计（一）公司发展与组织构造关系发展阶段公司特性构造类型1简朴小型公司。单一产品、单一产品系列，独特小型市场，采用数量扩张战略简朴构造、职能制构造2较大或多样化市场上提供单一或密切有关产品与服务，采用地区扩张战略职能制构造或事业部制构造3在多样化市场上扩展有关产品系列采用纵向整合战略事业部制构造或矩阵构造4在大型多样化市场进行各种经营，提供不有关产品与服务，采用各种经营战略事业部制构造或战略经营网络型构造公司采用重要战略：数量扩张战略、地区扩张战略、纵向整合战略、各种经营战略。公司战略分类和战略管理模式：分类原则战略类型适当公司时期/特点公司偏离战略起点限度发展型战略/攻打型战略上升期和高峰期稳定型战略/防御型战略平稳期紧缩型战略/退却型战略低潮期战略时间长度短期战略偏重于财力中期战略偏重于技术长期战略偏重与人力资源战略支持（四）组织构造类型：类型概念长处缺陷直线制最简朴集权式组织构造形式，军队式构造，领导关系按垂直系统建立构造简朴，命令统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部协调容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高①有违专业化分工原则；②权力过度集中，易导致权力滥用职能制①管理工作分工较细；②由于吸取专家参加管理，可减轻上层管理者承担。①多头领导，不利于组织集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能较好配合；③过度强调专业化。直线职能制在直线制基本上，设立相应职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指引相结合组织构造形式①直线主管人员有相应职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效管理；②可满足当代组织活动所需统一指挥和实行严格责任制规定。①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间职权冲突；③整个组织适应性较差，反映不敏捷。事业部制也称分权制构造，遵循“集中决策，分散经营”原则。①有助于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有助于发挥事业部管理积极权。①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难矩阵制职能部门系列为完毕某一暂时任务组建项目小组，具备双道命令系统。加强协作、交流、机动灵活、适应性强、易组织与解散项目负责人责权过大,对组织内人员无足够考核,勉励,奖惩手段,缺稳定性战略网络型构造现今浮现工作再设计1、工作分析或最初工作设计可以归类为以任务为导向工作设计，泰勒理论发展了以任务为导向工作设计，其核心观点是如何使工作更加多产和高效。而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向工作设计思想。2、以任务为导向工作再设计思想，其最大长处在于，它使每一项工作简朴明了，易于操作，提高了工作安全性和拟定性，但没有考虑到员工需求；而以人为导向工作再设计思想则考虑到了人规定，讲求把员工需求与工作内在勉励相结合，主张技能多样化、工作丰富化，提高了员工满意度。3、工作再设计办法：（1）工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具备挑战性和勉励性时，就把她们轮换到同一水平且技术规定相近另一种岗位上去。长处：激发员工工作积极性、扩大员工技能范畴，使管理者安排工作更具灵活性缺陷：增长培训费用、影响到组织既有生产力、需要管理者花精力协调新人际关系（2）工作扩大化，即横向工作扩展，通过增长员工工作数量，丰富工作内容，使工作自身变得多样化。工作扩大可以使员工有更多工作可做，普通这些新工作同员工原先所做工作非常相似。工作扩大化途径：①用“纵向工作装载”来扩大一种工作职位，是指增长更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权任务或职责。②横向工作装载，是指增长属于同阶层责任工作内容，以及用增长当前包括在工作职位中权力方式来扩大工作内容。工作扩大化有助于克服专业化过强、克服多样性局限性；但在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却意义不大。（3）工作丰富化，对工作内容纵向发展，是工作内容和责任层次上基本变化，旨在向工人提供更具挑战性工作，是对工作责任垂直深化。其详细办法涉及：①组合工作任务：把独立和不同工作合成为整体②建构自然工作单元：使集体工作构成完整、故意义整体③建立员工-客户关系：使生产者和其产品使用者相联系④扩大纵向工作负荷：尽量给生产者筹划、参加、控制自己工作权利⑤开通信息反馈渠道，向生产者提供关于成果信息工作丰富化使培训费用增长、工资报酬上升、工作设施完善或扩充；但却提高了对员工激水平和员工工作满意度，进而提高工效，减少了离职率和缺勤率。（4）工作专业化通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小单一化、原则化及专业化操作内容和操作程序，并对员工进行培训和恰当勉励，以达到提高生产效益目。其核心是充分体现效率规定。工作专业化特点：A.将工作分解成高度专业化操作单元，提高了员工操作效率B.对员工技术规定低，可运用便宜人力资源，节约培训费用，有助于工作轮换C.具备原则化工序和操作规程，便于管理部门控制和保证工作任务完毕D.工作专业化所带来高效率有也许与员工不满和厌烦情绪所导致旷工或辞职所抵消。实行工作专业化时应遵从原则：A、增长工作规定B、赋予工人更多责任C、赋予员工工作自主权D、将关于工作业绩报告定期及时反馈给员工本人而非她们上司E、培训四、工作分析（一）概念：工作分析是收集与工作岗位关于信息，并以此拟定工作任务和内容，以及胜任者过程。（二）内容：1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析1-5项构成岗位描述重要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件分析。（四）工作分析办法：1、观测法：到工作现场进行观测，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）长处：依照工作者自己陈述内容，再直接到工作现场进一步理解状况；（2）缺陷：①干扰正常工作；②无法观测特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限。2、工作日记法：又称工作写实法，规定各职位人员将工作时间内所有活动和行为按照时间顺序如实记录下来，合计到必要时间量，作为工作分析对象。（1）长处：①充分理解工作，有助于主管对员工面谈；②避免漏掉，收集详尽数据。（2）缺陷：①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间资料收集。3、访谈法：又称面谈法，是一种应用最为广泛工作分析办法，工作分析者就某一种职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作意见和看法。面谈程序可以是原则化，也可以是非原则化。普通状况下，应用访谈法时应以原则化访谈格式记录，目是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者回答进行互相比较。访谈法形式重要有个别访谈法和群体访谈法。个别访谈法重要合用于各个员工工作有明显差别、做分析时间又比较充分状况。群体访谈法合用于各种员工从事同样或相近工作状况。使用群体访谈法时，必要请这些工作承担者上级主管人员在场，或在事后向主管征求对收集到材料看法。访谈者必要掌握两种基本技能，即提问设计和访谈技巧。长处：①完整数据；②员工和管理者沟通；③问话内容有弹性；④办法简朴。缺陷：①因访谈对象因素导致信息扭曲；②项目繁杂时费时费钱；③占用员工时间。4、问卷调查法是工作分析中最惯用一种办法，调查问卷可分类如下：（1）普遍性问卷与特定问卷，前者适合各种职务，后者则是针对特定工作职务而设计（2）职务定向和人员定向问卷，前者强调工作自身条件和成果，后者侧重于理解员工工作行为。一份只包括封闭式问题调查问卷被称作一份工作分析清单，规定答卷者按照每个项目对该工作重要性来评估它；一份包括一系列任务陈述清单被称作一份任务清单，规定获得关系到完毕每项任务所耗费时间或频率信息；一份包括一系列员工能力规定清单被称作一份能力清单。长处：①最便宜，且迅速；②容易进行，可同步分析大量员工；③员工有参加感。缺陷：①很难设计可以收集完整数据问卷；②员工不肯花时间，且很少对的填写。5、核心事件法是规定分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中“核心事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位特性和规定进行分析研究办法。其中，核心事件是指：使工作成功或失败行为特性或事件。核心事件涉及：A.导致事件发生因素和背景B.员工特别有效或者多余行为C.核心行为后果D.员工自己与否可以支配或者控制上述后果运用核心事件法，缺陷：比较费时，需要耗费大量时间去收集信息，并且加以概括和分类；漏掉了平均绩效成绩。此法无法对中档绩效水平员工工作进行描述，从而无法完毕全面工作分析。长处：①进一步理解工作动态性；②行为是可观测，记录信息应用性强。缺陷：①耗费大量时间收集、整合、分类资料；②不适合描述寻常工作。（五）目：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（六）作用：1、为公司选拔、任用合格员工奠定了基本；（招聘）2、为员工考核、晋升提供了根据；（绩效考核）3、为公司改进工作设计、优化劳动环境必要条件；4、是公司建立有效劳动人事筹划，进行人才预测重要前提；5、是岗位评价基本。（薪酬设计）第二章招聘与配备一、招聘需求分析(一)影响招聘选拔外部因素：1、经济制度与经济状况；2、劳动力市场与产品服务市场；3、国家法律法规与政府管理；4、社会文化状况；5、技术进步与社会发展。（二）影响招聘选拔内部因素：1、公司所处行业及发展前景；2、公司所处地理位置；3、公司报酬以及福利待遇；4、公司发展战略；5、公司性质；6、公司文化；7、公司人才观念与社会政策。（三）招聘筹划内容人员需求清单——>招聘信息发布时间及渠道——>招聘团人选——>招聘者选拔方案——>招聘截止日期——>新员工上岗时间——>招聘费用预算——>招聘工作时间——>招聘广告样本（四）人员需求清单涉及内容所需人员部门、职位——工作内容、责任、权限与报告对象——所需人数及何种方式录取——期待学历、能力、经验规定——必备学历、能力经验规定——人员基本状况（学历、年龄等）——盼望上岗时间——此后发展规划与也许性——其她内容二、岗位胜任力模型（一）岗位胜任力模型概念：指依照岗位工作规定，保证该岗位人员可以顺利完毕该岗位工作个人特性构造，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能明显区别先进与普通绩效人体特性综合体现。（二）（A）岗位胜任力与（B）工作分析差别1、研究对象不同：A研究对象是接触该岗位人，B研究对象是工作岗位；2、分析能力不同：A集中于杰出员工先进行为所体现出核心能力，B集中于为完毕该岗位工作而有效体现和应当达到能力；3、体现内容不同：A体现出该岗位杰出员工潜在特性，B列出该岗位工作每一项任务；4、战略意义不同：A更强调公司战略规划和公司文化对员工规定和指引工作，比B更有知指引意义。三、招聘渠道与程序（一）内部招聘与外部招聘比较类别外部招聘内部招聘含义组织外部招聘德才兼备能人加盟进来从组织内部选拔适当人才来补充空缺或新增职位方式报纸杂志广告招聘；校园招聘；职业简介机构简介；猎头公司引进；网络招聘；熟人引荐或应聘者自荐；招聘洽谈会出展；人才交流中心招聘。内部报刊杂志发布招聘信息；员工引荐；查询档案记录；提高与岗位调动适合群体高层管理者招聘、成长期公司基层/中层管理者，普通员工稳定期公司长处◆来源广泛，选取空间大；因事求才，广纳贤才◆“杂交”优势，能增强创新活力。“新鲜血液”有助于拓宽组织视野，有助于组织创新和管理革新◆比培训专业人员成本要低，速度要快◆有助于打破公司内部已经形成非正式组织和“帮派”，有助于缓和内部紧张关系◆给组织原有员工施加一定压力和危机感，产生鲶鱼效应。◆给公众留下积极进取、锐意改革良好公司形象。◆对内部员工有勉励性（有发展空间）◆对人员素质能力判断更精确，招聘风险较小◆被录取者对公司比较熟悉，迅速能适应工作，确保公司经营发展连贯性◆被录取者忠诚度较高，认同公司价值观◆能增进内部竞争机制构筑◆节约招聘费用◆有助于组织文化建设缺陷◆也许引来窥察者◆也许选不到“适应”该职务或组织需要人◆也许会影响内部未被选拔候选人士气◆新员工需要较长“调节期”或熟悉时间，新员工也许对公司缺少忠诚感。◆筛选难度大，招聘成本较高◆外部人才与内部人才之间往往存在彼此不服矛盾◆备选对象范畴隘窄，易引起管理人员供应局限性◆“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新，使企业缺少活力和持续竞争力◆容易引起同事间竞争和勾心斗角而导致内耗。易形成错综复杂关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学管理带来困难◆未被提高人或许士气低落◆要建立员工职业生涯规划与接班人培养筹划等。（二）内部招聘办法与渠道1、内部招聘渠道：职位公示和职位投标、职位技能档案、雇员推荐、职位转换、管理层指定2、内部招聘办法：内部晋升、职务调动、工作轮换、公司内竞聘（推荐或自荐）、重新雇用此前雇员（三）外部招聘渠道：人才交流中心、人才洽谈会、老式媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取（四）招聘管理流程1、人力资源筹划：外部环境分析、内部HR现状分析、招聘需求拟定2、制定招聘筹划：时间、岗位及人数、任职资格3、招聘实行：理解市场、发布信息、接受申请4、人才甄选：初步筛选、笔试、面试、其她测试5、人才录取：录取决策、薪酬谈判、发出告知、入职手续6、招聘管理评价：思路/理念、程序/环节、效率/效果、办法/渠道（五）招聘实行环节1、分析单位招聘规定（如：岗位阐明书等）2、分析欲招聘人员特点3、制定招聘筹划，拟定适合招聘来源：内招/外招，校园招聘/社会招聘4、选取合用招聘办法：发布广告、上门招聘、借助中介等5、选取相应媒体发布信息6、收集应聘者资料，筛选面试（六）校园招聘实行环节1、进行招聘需求分析2、准备校园招聘资料（如公司简介资料，职位申请书等）3、挑选学校：考虑学校名声和专业；考虑学校位置；考虑过去在该校招聘成功率。4、制定招聘实行日程表，并对招聘人员进行培训阐明5、进行人才招募，对候选人进行筛选和面试6、邀请先进候选人来公司现场访问，进一步理解7、与学校教师建立良好关系，保持长期联系四、人员甄选与测评技术（一）构造化面试1、定义：面试前就面试所涉及内容、试题评分原则、评分办法、分数使用等一系列问题进行系统构造化设计面试方式。过程是由开始、结束及中间能力评估三个某些构成。2、办法：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型（二）面试实行环节1、面试准备：（1）明确岗位规定和招聘规定；（2）面试提问准备，准备好行为事例与能力评估问题；（3）背景资料审视2、开始面试：（1）场合与人员准备；（2）面试开场白；（3）表达出相应聘者兴趣并且保持谦虚礼貌态度4、收集信息：通过行为事例问题收集：边听边做笔记；（2）积极聆听，承上启下过渡；（3）解决所听到信息；（4）跟踪信息5、简介、推销、结束面试：（1）简介公司与岗位状况；（2）回答应聘者问题；（3）面试后确认与商定6、面试评估：（1）尽快客观公平评估应聘者；（2）对招聘过程有效性进行评估（三）面试中STARs原则1、Situation状况-解决过一项详细工作时状况（为什么做）2、Target目的-在那个工作中所要完毕目的3、Action行动-为了完毕目的采用行动（做了什么）4、Result-行动成果（做得如何）（四）构造化面试四种追问方式1、态度型追问：面试者相应聘者所谈到涉及到态度方面语词进行追问，与面试重要问题关系不大，但可以反映应聘者动机、兴趣和价值观。2、学习型追问：相应聘者提到知识方面语词进行追问。3、假设型追问：采用情景假设，反映出应聘者应变能力。涉及类推假设追问和反面假设追问。4、激发型追问：在面试过程中故意讲一段动人经历，设立一种令人悲哀或兴奋情境，请应聘者谈自己感受，并穿插提问，通过应聘者反映来观测其表达和控制自我情感能力。（五）构造化面试注意事项1、学会营造宽松面试环境；2、自始自终积极地倾听，首肯，附和，不要随意打断对方谈话；3、灵活地运用追问方式：态度型、学习型、假设型、激发型追问；4、追问要适度、适时，面试刚开始不要重复追问，聆听时不要有褒贬提现。（六）评价中心技术含义及办法1、含义：是一种综合性人员测评办法，综合使用了各种测评技术，其重要构成某些以及它最突出特点是使用情境性测评办法对被评价者特定行为进行观测和评价。2、特性：A、模仿性B、综合性C、动态性D、预测性E、真实性F、行为性G、原则化H、整体互动性I、全面性J、公正性3、办法：（1）文献筐解决：又称为公文解决测验，是指将工作情境中也许遇到各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定期间内，写出书面解决意见或决定。分为：背景模仿、公文解决模仿、解决过程模仿。比较适合对管理人员测评。（2）小组讨论：分为有领导小组讨论和无领导小组讨论。无领导小组讨论是指：将被测试者被划分为不同小组，每组人数5-12人不等(普通7人)，不指定负责人，人们地位平等，被规定就某些争议性大问题,例如任务分担、干部提拔等问题进行讨论。（3）角色扮演：规定被评价者扮演一种特定管理角色来解决寻常管理事务，以此来观测被评价者各种体现，以便理解其心理素质和潜在能力一种测试办法。（4）书面案例分析：是指让被评价者先看某些关于组织中问题材料，然后让她准备出一系列建议，并提交给更高档管理部门。（5）面谈模仿：是一种特殊情景模仿。这种模仿规定被评价者与另一种下属、同事或顾客进行对等性谈话。（6）即席演讲：指主测者给被评价者出一种题目，让被评价者稍作准备后，按题目规定进行演讲，以便理解其关于怀理素质和潜在能力一种测评办法。（7）管理游戏：是以完毕某项“实际工作任务”为基本原则化模仿活动，用以观测和测评被评价者实际管理能力。（8）事实判断：被评价者只能看到少量关于某一问题资料，但她可以通过向关于人员提出某些问题获得其她信息。4、背景调查办法与途径：（1）学校学籍管理部门，在该部门查阅应聘者教诲状况，可以得到最真实最可靠信息；（2）曾今就职过公司，从雇主那里原则上可以理解到应聘者工作业绩、体现和能力；（3）猎头公司或人才外包服务公司等地，获取应聘者换岗有关信息。五、离职与调配（一）员工调配原则（1）因事设人；（2）用人所长；（3）协商一致；（4）照顾差别（性别/年龄/气质/能力/兴趣）（二）员工晋升意义：（1）经常保持人事相宜；（2）勉励员工进取；（3）使队伍布满活力（三）员工晋升原则：1、美国采用“功绩晋升制”；2、日本采用“年功序列制”3、国内公司遵循如下原则：（1）德才兼备（2）机会均等（3）民主监督（4）阶梯晋升与破格提拔结合（5）有筹划替补和晋升（四）离职面谈时需要把握信息1、真实离职因素；2、导致其离职重要事件；3、对公司当前管理文化评价；4、对公司工作环境以及内部人际关系看法5、对所在部门或公司层面改进建议；6、离职后该岗位后续工作展开建议，及离职后发展规划。（五）离职面谈时注意事项1、应做事：（1）选定轻松环境，可以先帮离职者倒杯茶水，营造轻松氛围；（2）以善意动作卸去彼此对立立场，建立彼此互信关系；（3）告知公司当前状况，裁人因素、流程、补偿方案；（4）在面谈过程当中专注倾听，让员工感觉真诚；强调“缘分”；（5）在员工情绪激动时予以安慰；要适时保持沉默，多听少说；（6）恰当提出开放性问题；（7）做好面谈记录。2、不应做事：（1）不要介入与员工冲突；（2）不要揭人疮疤；（3）不可做任何承诺；（4）不要动摇立场；（5）不要让员工觉得你只是在做一件例行公事；（六）减少员工离职办法1、控制员工流动从招聘开始：（1）因事设岗；（2）应聘资格拟定与考察；（3）工作环境适应性培训（4）合理运用试用期；（5）转正考核2、稳定人才物质勉励办法重要涉及：支付高工资和改进福利办法。3、减少员工流失精神勉励办法重要涉及：（1）满足干事业需要；（2）强化情感投入：①直接沟通；②提供社交机会；③使工作成为乐趣（3）诚心诚意留员工。（七）员工不同阶段留才方略：1、起步期：（1）入职定位要精确（工作安排、业绩规定）；（2）入职培训指引要到位（前三个月指引培训能变化一切）2、发展期：（1）加强激烈机制；（2）专业技能提高培训实行；（3）做好职业生涯规划。3、成熟期：（1）工作再设计或工作轮换；（2）晋升或调岗，增进其职业生命周期良性循环；4、衰退期：（1）改进老员工福利，以稳住老员工，也勉励新员工；（2）安排老员工指引下属，发挥余热；（3）加强交流与关怀。第三章培训与开发一、培训需求分析（一）培训需求分析时需要考虑三要素：1、公司发展战略；2、潜能评价与素质模型成果；3、任职资格原则体系以及绩效考核成果。（二）培训需求分析办法1、访谈法：访谈法分为个人访谈与集体访谈两种；2、问卷法：问卷法是培训需求调查最普遍且有效方式之一；3、观测法：观测法收集培训需求信息仅能考察某些表面现象；4、重要事件询问法：惯用于内外部发生对员工/顾客有较大影响事件时；5、档案资料调研法：档案资料收集法获取内容较多，应用较费时；6、自我评估法：公司先提出对员工当前及将来规定，员工再自评。（三）培训需求分析实行程序1、做好培训前期准备工作：（1）建立员工培训档案；（2）同其她部门人员保持密切联系。2、制定培训需求调查筹划：（1）培训需求调查工作目的；（2）培训需求调查内容；（3）选取适当培训需求调查办法；（4）培训需求调查工作行动筹划。3、实行培训需求调查工作：实行培训需求调查环节：（1）发出培训调查告知；（2）调查、申报培训需求；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见。4、分析与输出培训需求成果：（1）对培训需求调查信息进行归类、整顿；（2）对培训需求进行分析，总结；（3）撰写培训需求分析报告。（四）培训需求分析报告重要内容：1、需求分析实行背景；2、开展需求分析目和性质；3、概述需求分析实行办法和过程；4、阐明分析成果：依照获得信息以及采用办法，得出科学结论；5、解释、评论分析成果并提供参照意见；6、附录：涉及收集和分析资料用图表、问卷、某些原始资料等；7、报告提纲：是对报告要点概括，是为了协助读者迅速掌握报告要点而写，规定简要扼要。二、培训筹划（一）培训与开发规划重要内容1、培训与开发目的与项目拟定：合理培训需求优先顺序、目的群体现状、个体差别性和培训互动性；2、培训内容开发：适应需求、突出能力、具备超前性；3、实行过程设计：合理安排进度、教学方式、培训环境；4、评估手段选取；5、培训资源筹办；6、培训成本预算。（二）制定培训与开发规划环节1、理解员工知识、技能及其学习发展意愿；2、结合公司战略目的及方略目的拟定培训目的；3、将培训目的与现状对照，拟定培训内容及规定；4、初步拟订培训与开发规划；5、上报审批、发现问题及时修正；6、在执行过程中及时修正不当之处；7、阶段总结，依照目的与阶段规定修正培训规划。（三）制定年度培训与开发规划环节（1）依照培训需求分析成果汇总培训意见、制定初步筹划；（2）管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；（3）培训部门组织安排公司内部培训，拟定师资和教材或联系外派培训工作；（4）后勤部门将与内部培训关于场地、设备、工具、食宿、交通予以贯彻；（5）培训部门依照确认培训时间编制培训顺序表，并告知有关部门和单位。（四）年度培训与开发筹划重要内容1、目：培训开发筹划要解决问题或者要达到目；2、原则：制定和实行筹划原则或规则；3、培训需求：在公司运营过程中，什么地方与现实存在差距，需要弥补；4、培训目或目的：培训项目需要达到什么样培训目，目的或成果；5、培训对象：培训项目是对什么人或者什么岗位任职人员进行；6、培训内容：每个项目培训内容；7、培训时间：涉及三方面内容：（1）培训开发筹划执行期或者有效期；（2）培训开发筹划中每一种培训项目实行时间或者培训时间；（3）培训开发筹划中每一种培训项目培训周期或者学时；8、培训地点；9、培训形式或方式；10、培训教师；11、培训管理者；12、考核方式；13、筹划变更或者调节方式；14、培训费用预算；15、签发人。（五）培训与开发项目策划组织环节1、培训需求分析：是整个培训与开发工作流程出发点；2、培训规划与筹划制定：是培训过程展开源头；3、课程与教材开发管理：4、培训师资开发管理：内部培训师是公司培训师资队伍主体；5、培训与开发管理工作职责层次；6、培训成果转化。三、培训实行（一）培训机构选取1、拟定培训目的，收集有关培训机构信息；2、与培训机构初步联系，发出询价函，并规定提供有关培训课程方案；3、通过挑选拟定两到三家候选机构，分别进行联系、比较；4、最后贯彻培训机构，进一步交流沟通，明的确施方案并执行方案。（二）编写培训教材注意事项（1）教材要力求符合公司实际状况；（2）公司内训，要尽量地运用本公司实际案列和素材；（3）公司应逐渐建立起教材编写与审核机制；（4）依照公司实际状况，制定教材开发报酬制度。(三)培训讲师选取1、内部讲师：从公司内部挑选出来并通过相应培训而成为培训教师，内部教师理应成为公司培训师资队伍主体；长处：对各方面比较理解，培训更具针对性，有助于提高培训效果；与培训对象互相熟悉，能保证培训中交流畅通；培训相对易于控制；成本较低。缺陷：内部人员不易于在培训对象中树立威信，影响其参加度；选取范畴较小，不易于开发出高质量教师队伍；内部教师看待问题受环境影响，不易于上升到新高度。2、外部讲师：直接从外部聘请，其中涉及大中专院校教师、顾问公司培训顾问、专职培训教师、本专业专家学者、在网络上寻找并联系培训教师。长处：选取范畴大，可获取到高质量培训教师资源；可带来许多全新理念；对培训对象具备较大吸引力；可提高培训档次，吸引公司各方面注重；容易酿造氛围，从而增进培训效果。缺陷：公司对其缺少理解，加大培训风险；教师对公司和培训对象缺少理解，加大培训风险；学校教师缺少实际工作经验，导致“纸上谈兵”；成本较高。（四）培训办法1、讲授法；2、实践法：四种类型：工作指引法/工作轮换法/特别任务法/个别指引法；3、自学法；4、模仿法：人与机器模仿和人与计算机共同模仿2中形式；5、游戏法；6、拓展训练；7、网上培训：分为同步培训和非同步培训2类（五）不同培训办法优缺陷培训办法长处缺陷讲授法1、一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有助于大面积培养人才；2、对培训环境规定不高；3、员工平均培训费用较低。1、缺少受训者参加，缺少与实际工作环境联系；2、传授方式较为枯燥，不易吸引受训者注意；3、不能满足学员个性需求。实践法工作指引法注意：1、注意核心工作环节规定；2、注意做好工作原则和技巧；3、注意须避免、防止问题和错误。工作轮换法能丰富受训者工作经验，使受训者明确自己长处和弱点，并改进部门间合伙。此法勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不适合于职能管理人员。为提高工作轮换培训效果。特别任务法涉及：1、委员会或初级董事会法是为有发展前程中层管理人员提供分析全公司范畴问题经验培训办法；2、行动学习法是让受训者将所有时间用于分析、解决其她部门而非本部门问题一种课题研究法。个别指引法1、新员工在师傅指引下开始工作，可以避免盲目摸索；2、有助于新员工尽快融入团队；3、可以消除刚从高校毕业学生进入工作紧张感；4、有助于公司老式优良工作作风传递；5、新员工可从指引者那里获取丰富经验。1、为防止新员工对自己构成职业发展方面威胁，指引者会保存经验和技术；2、指引者自身水平对新员工学习效果有极大影响；3、指引者不良工作习惯会影响新员工；4、不利于新员工工作创新。自学法合用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习，既合用于岗前培训，又合用于在岗培训。让受训者自行制定学习进度并接受关于学习绩效反馈，费用低，学习者自主性强。需要受训者学习动力，而学习效果差别性也很大。模仿法1、接近实际工作，直观、真实；2、有助于激发受训者兴趣，提高参加度；3、集体模仿活动有助于受训者交流，提高人际关系解决能力；4、与实践法相比，模仿法实行成本较低。1、模仿情境人为性导致有限度反映工作实际，减少了真实性；2、受训者也许随意决策，缺少责任心；3、需要大量时间进行准备。游戏法1、无需召集学员，大大节约培训费用；2、可及时、低成本地更新培训内容；3、可以充分运用网上声音、图片和影音文献，增强趣味性，提高学习效率；4、进程安排较灵活，学员可以充分运用空闲时间，不用中断工作。1、规定公司建立良好网络培训系统，需要大量资金；2、某些培训内容不合用于网上培训，如关于人际交流技能培训等。拓展训练用于提高人自信心，培养把握机遇、抵抗风险心理素质，保持积极进取态度，培养团队精神等。网上培训1、无需将学院召集到一起，大大节约了培训费用；2、可以及时、低成本更新培训内容；3、可以充分运用大量声音、图片和影音文献，增强课堂教学趣味性，从而提高学员学习效率；4、进程安排比较灵活，学员可以充分运用空闲时间进行学习，不用中断工作。1、规定建立良好网络培训系统，这需要大量资金，中小公司受资金限制，往往无法购买有关培训设备和技术；2、如有关人际交流技能培训，不合用于网上培训。能力开发办法提高能力重要办法知识点分析判断能力案例研究法1、案例分析两种类型：描述评价型/分析决策型；2、解决问题七环节：找问题-列主次-析因素-拿对策-权衡-决策-实行管理能力监督能力提高法1、目的：掌握基本监督技法，学会履行监督技能；2、对象：生产、经营第一线监督人员；3、办法：工作指引/改进工作/人际关系。管理者训练1、对象：中低层管理人员；2、目的：掌握管理基本原理和办法；3、培训方式：专家授课+学员间研讨。管理竞赛法1、对象：部门经理及高层决策人员；2、目的：提高经营决策能力与领导能力，同步培养团队协作精神。创造力头脑风暴法头脑风暴法又称智力激荡法；1、对象：决策/管理/监督/技术等人员+普通员工；2、目的：培养创造能力，激发创造性思维，获得构想。川喜二郎创造力开发法川喜二郎创造力开发法又称KJ法；1、KJ法是解决复杂问题、开发创造力典型办法；2、对象：各类员工；3、目的：培养创造能力，从复杂现象中找出问题本质并解决问题。假想构成法1、对象：全体员工；2、目的：培养创造性解决问题及提高创造性思维能力；3、方式：讨论。人际沟通能力敏感性训练法1、敏感性训练法又称T小组法；2、目的：提高学员人际关系敏感性，增进团队合伙；3、合用范畴：组织发展训练/晋升前训练等；4、培训方式：集体住宿训练/小组讨论/个别交流等。交往分析法1、对象：从基层到决策层各类员工；2、目的：提高人际交往能力，改进关系，增进合伙；3、培训方式：讨论、模仿。面谈沟通训练1、对象：各级管理者；2、目的：培养面谈沟通技巧，提高面谈沟通能力；3、内容：面谈沟通原则、技巧及面谈时态度；4、培训方式：专家授课/讨论/角色演习等。培训组织与实行过程注意事项1、受训者必要懂得培训依照是什么，明白和接受培训程序和办法，这是转化培训效果重要环节；2、加强培训中示范和参加；3、模仿和操练会强化受训者感受，而讨论和反馈会加强学习效果；4、增长实际应用机会、与受训者共同探讨进展状况，这会明显增强培训迁移效果；5、实际应用过程中专人指引是培训过程必要延续，普通由上级领导进行指引；6、建立良好信息系统技术，支持知识共享与学习成果保存和积累。四、培训评估（一）培训成果分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率五大类。（二）培训效果评估四层次与办法层次评估内容评估办法评估时间评估单位反映评估测量学员对详细培训课程讲师与培训组织满意度问卷调查、面谈观查、综合座谈课程结束时培训单位学员学习评估评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面收获。提问、考试（笔试/口试）、模仿练习与演示、讲演、讨论、角色扮演、心得报告等课程进行中课程结束时培训单位教师行为评估评估学员在工作中行为方式有多大限度变化。问卷调查，行为观测，访谈法，绩效评估，管理能力评鉴，任务项目法，360度评估三个月半年后学员上级主管成果评估衡量培训给公司业绩成果带来变化投资回报率等可度量指标来考查；培训成果转化——培训先后业绩比较半年一年后学员单位主管公司培训中常用误区培训内容过于理论化，培训重点要解决工作中遇到问题，要具备可操作性；传授办法不恰当，要符合成年人学习特点（注意力不能高度集中，喜欢经验分享）；注重课堂效果，忽视了培训后期跟踪（课堂效果好，不等于培训效果好）；忽视培训体系搭建；关注短期目的，忽视长期目的。为什么培训没有效果？没有做好培训需求分析；培训不是解决核心问题所在；培训形式不恰当；培训后没有进行跟踪。五、职业生涯规划（一）职业生涯规划重要性A.有助于增进员工成长和发展，增强员工满足感；B.职业生涯管理是当代公司组织有效使用人才迫切需要；C.促使组织当前和将来人力资源得到及时补充和满足；D.使员工感到自己是公司整体筹划中一某些，从而鼓舞士气。（二）各个职业生涯阶段需求职业发展阶段工作方面需求情感方面需求职业摸索性阶段（25岁此前）规定从事各种不同工作；但愿自己摸索。进行试探性职业择；在比较中逐渐选定自己职业立业与发展阶段（25～44岁）但愿工作具备挑战性，但愿在某一领域发展自己特别知识和技能；但愿工作具备创造性；但愿在3～5年时间内转向其她领域但愿面对各种竞争；敢于面对成败；能解决工作和人际关系矛盾；但愿互相支持；但愿独立自主。职业中期阶段（45～55岁）但愿更新知识构造和技能；但愿在培训和辅导青年员工过程中发挥自己技为准备转向其她工作而学习新知识和新技能；但愿理解全组织工作状况，发挥自己在组织中重要作用具备中年人较稳健思想感情；对工作、家庭及周边看法有所变化；自我陶醉，竞争性逐渐削弱。职业后期阶段（55岁后来）筹划好退休，从掌握转向征询和指引性工作；寻找自己接班人；寻找组织外其她活动但愿把征询看作对她人协助；但愿能接受和欣赏组织外其她活动。职业发展模式纵向发展模式；横向发展模式：不也许成为发展终身模式，职业专家路线则也许成为最后选取；螺旋式发展模式：涉及到跨专业和跨学科流动职业模式。职业生涯管理程序员工个人对自己能力、兴趣以及发展等进行分析与评估；组织对员工个人能力和潜力、兴趣和兴趣等进行评估，详细办法：从选拔过程中收集关于信息、收集员工岗位工作体现信息、运专心理测试和评价中心进行评估；组织及时提供本组织内职业发展关于信息，给每个员工提供公平待遇；提供职业征询；设立职业目的；制定职业发展行动筹划。第四章绩效管理一、绩效考核与绩效管理（一）绩效定义1、员工在一定期间和条件下为实现预定目的所采用有效工作行为以及实既有效工作效果。2、第一阶段：绩效=完毕了得工作任务第二阶段：绩效=成果或产出第三阶段：绩效=行为第四阶段：绩效=成果+过程（行为/素质）第五阶段：绩效=做了生么+能做什么（二）考核成果和行为比较考核办法长处缺陷关注成果具备鼓舞性和勉励性1、在未形成成果之前难以发现过程中问题；2、当浮现负责人不能控制外界因素时，评价失效；3、无法获得个人活动信息，不能进行指引和协助；4、容易导致短期效应，使人们急功近利关注行为/过程1、能有效把握控制行为与过程；2、有助于人才培养和员工指引。1、行为与过程难以定量化与可视化描述2、成果主义者会觉得不公平3、过度地强调工作办法和环节，而忽视实际工作成果，导致效率低下。（三）3种绩效观观点考核重点考核办法成果观实绩与目的差别目的管理法行为观导致成果成败核心行为状态因素行为锚定法/态度评价能力观完毕任务所应具备各项能力图尺度法/岗位胜任力模型（四）绩效管理定义1、是指管理者与员工双方就目的及如何实现目的而达到共识，并协助员工成功达到目的管理办法。2、是指为了达到组织目的，通过持续开放沟通过程，形成组织目的所预期利益和产出，并推动团队和个人做出有助于目的达到行为。（五）绩效管理与绩效考核区别绩效考核绩效管理【人性假设】人之初性本恶人之初性本善，以人为本【作用与目】侧重于判断与考核，成果用于薪酬分派侧重于信息沟通与绩效提高，成果用于员工发展和培养【员工参加方式】被动告知亲自参加寻找错处成果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）成果成果与行为【沟通方式】由上而下双向沟通威胁性推动性【涵盖内容】事后评估工作成果事前筹划、事中管理、事后评估关注过去绩效关注将来绩效二、绩效管理实行流程（一）绩效管理系统流程1、绩效筹划：与员工一起拟定绩效目的，发展目的和行动筹划，是新绩效期间开始；2、绩效实行与管理：观测、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指引、建议，贯穿整个绩效期间；3、绩效评估：在绩效实践结束时，评估员工绩效，绩效成果用于员工发展筹划、培训、薪酬调节奖金发放、人事变动；4、绩效反馈面谈：绩效期间结束时，主管人员就评估成果与员工讨论。（二）绩效考核算施程序1、明确绩效目的；2、拟定考核对象人员；3、选取考核办法；4、制定考核指标和原则（体系）；5、拟定考核周期；6、实行考核；7、考核反馈与改进方向；8、考核成绩应用。（三）绩效管理实行中存在问题绩效考核体系设计非科学性→绩效考核基准模糊化→绩效考核角度单一化→对绩效考核体系理解发散性→考核过程形式化→考核成果无反馈→考核资源挥霍→态度极端化（过于宽松或过于严肃）→考核办法选取不当→考核者心理上、行为上差别（四）绩效考核中存在误差A.对比效应误差B.首因效应误差C.晕轮效应误差D.与我相似误差E.中间趋向误差F.过度宽容误差G.过度苛刻误差H.归因误差I.工作性质影响误差J.公司状况影响误差K.技术性困难（所使用评核表格信度和效度，评核成果与否有高度精确性）三、绩效管理系统设计（一）绩效考核系统构成因素1、考核目；2、考核原则；3、考核主体；4、考核内容；5、考核办法；6、考核管理制度与操作技术。四、绩效考核办法1、行为导向性主观考核办法（比较法）（1）排列法（直接排列法）；（2）选取排列法（间隔排列法）；（3）成对比较法；（4）强制分布法；（5）构造式论述法。2、行为导向性客观考核法（量表法）（1）核心事件法；（2）行为锚定级别评价法；（3）行为观测法；（4）加权选取量表法；（5）逼迫选取法。3、成果导向型考核办法（1）劳动定额法；（2）目的管理法；（3）绩效原则法；（4）直接指标法；（5）成绩记录法；（6）短文法。五、绩效考核惯用办法（一）目的管理法1、定义：（ManagementbyObjectives，MBO）是由员工与上司共同协商制定个人目的，然后定期就工作目的达到进度进行讨论工作绩效评价办法。2、基于目的管理人事程序遵循C-SMART原则简称全称中文全称含义CChallenge有挑战性具备一定水平和规定，必要通过足够努力才干实现。SSpecial详细性指标是可精确界定把握，不是抽象概念。MMeasurable可测量性可以用数字进行描述与衡量，可以运用记录渠道进行数字化把握并作记录分析AAgreed承认性工作目的是员工个人和管理者双方承认。RRealistic可实现性工作目的是可达到且富有挑战性TTimed有时限性明确这是什么时间、阶段内要达到目的，不是遥遥无期目的目的设计过程中注意事项个人目的应与部门或团队目的保持一致；工作目的设计是员工与部门主管共同任务，员工应自主设计自己目的并与门主管达到一致。SMART原则（背出来!道道题目都会考到）即：S—Specific，工作目的是精确界定；M—Measurable,工作目的是可测量和评价；A—Attainable，工作原则是双方承认；R—Realistic，工作目的是可达到富有挑战性；T—Time-bound，工作目的是明确规定了最后期限和回顾日期。应拟定重要目的，普通为5-7个，并且，对每一种目的，都应赋予其权重，并按重要限度进行排列，最重要排在最前面。每一种目的都应有可衡量原则，所定原则应尽量量化，可依照可量化限度选取数量、质量、时间、成本等作为衡量原则。（二）核心绩效指标KPI（keyperformanceindicator）1、含义：是指通过组织内部流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目的式量化管理指标，是把公司战略目的分解为可操作工作目的工具，是公司绩效管理基本。2、指标类型核心绩效指标分定量和定性指标两大类，详细指标类型如下表:指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录、财务数据质量破损率、独特性、精确性生产记录、上级考核、客户考核成本单位产品成本、投资回报率财务数据时限及时性、进入市场时间、供货周期上级考核、客户考核（三）平衡计分卡（BalancedScorecard）1、含义：把公司及其内部各部门任务和决策转化为多样互相联系目的，然后再把目的分解成多项指标多元绩效考核系统，重要由财务、客户、内部经营过程、学习和成长4个互相联系方面构成。平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目框架。2、财务方面：投资报酬率、资产负债率；剩余收益、钞票流量；销售毛利率、营业收入增长率；净资产收益率、销售额、成本；总资产周转率、存货周转天数；3、内部经营过程方面：（1）经营：质量、响应时间/成本；（2）创新：新产品开发周期、损益平衡时间、成果转化能力；（3）售后服务：产品退货率、产品维修天数、客户付款时间；4、学习与成长方面：员工满意度、员工流动率、培训实行率、员工创新性、信息系统有效性；5、顾客方面：顾客满意度、客户获取度、客户投诉次数、新增客户数量、顾客忠诚度、客户保持度、市场份额、客户获利能力。（四）360度考核办法1、定义：360°绩效考核是一种从被评价者上司、下属、同事、客户和她自己等多元化角度来获取其行为体现、业绩能力方面信息一种绩效考核办法。2、评价实行环节（1）组建评估队伍；（2）对被选拔人员考核者培训：如何向她人提供反馈和评估办法；（3）实行360度反馈评价；（4）记录评分数据并报告成果；（5）对被评价人进行如何接受她人反馈训练；（6）管理部门针对反馈问题制定行动筹划，也可请征询公司协助实行，由其独立解决数据和成果报告。六、绩效反馈与沟通（一）绩效面谈注意事项1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段”；2、坦诚相待，开放式沟通：绩效考核得分表与成果要公开给员工，同步向员工解释你为什么要这样考核，认真聆听员工解释；3、摘述要点：对重要地方要重新强调；4、目的区别（过去、当前、此后，近期和远期），面谈成果涉及面谈记录和下期绩效筹划书；5、表扬和勉励员工时，一定要详细地对员工所做某件事做出表扬，不要笼统地说员工体现好就完事；在指出员工缺陷和局限性时，要对事不对人，描述而不作判断。要客观、精确、不指责地描述员工行为所带来后果。（二）绩效面谈原则1、平等原则；2、信任原则；3、协调原则；4、共同决策原则。第五章薪酬福利管理一、薪酬构造与体系（一）薪酬构造与体系1、工资：基本工资、浮动工资；2、福利：国家法定福利、公司特定福利；3、奖金：年终奖、业绩奖金；4、津贴：劳动性津贴、地区性津贴、生活性津贴。（二）360度薪酬（见附录1）（三）薪酬作用与原则对外竞争性(拟定薪酬水平）对内公平性(拟定薪酬构造）对员工勉励性(拟定个人工资）经济性（符合公司战略、合理控制成本）5、合法性（符合国家法律法规）（四）奖金津贴概要（见附录二）（五）基本工资计算办法（六）福利概要（七）薪酬要素特性1、工资：高差别性、高刚性(刚性指是不可变动、不可调节性)2、奖金：高差别性、低刚性3、津贴：低差别性、低刚性4、福利：低差别性、高刚性（八）薪酬调节几种类型1、奖励性调节；2、生活指数调节（等比式调节、等额式调节）；3、效益性调节；4、工龄性调节5、工资定级行调节；6、考核性调节（九）薪酬预算二种办法自上而下法、自下而上法、总额预测法二、常用薪酬制度1、技术级别薪酬制；2、职务级别薪酬制；3、构造薪酬制；4、岗位技能薪酬制；5、提成薪酬制；6、谈判薪酬制；三、薪酬勉励理论1、马斯洛——需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、受尊重需要、自我实现需要。2、赫茨伯格——双因素理论：（1）勉励因素：使员工产生满足感（2）保健因素：消除员工不满足感3、佛隆姆盼望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力成果时，个人才会采用特定行动，即有效勉励取决于个体对完毕工作任务以及接受预期奖赏能力盼望。勉励力=效价*盼望值4、亚当斯公平理论：一种人做出成绩并获得报酬后，她不但关怀自己所得报酬绝对值，并且关怀自己所得报酬相对值。（不患寡而患不均，不环评而患不安）成果公正、过程公正、信息公正、互动公正四、薪酬方案设计流程（一）薪酬设计流程1、制定本公司薪酬原则与战略：人力资源管理战略与薪酬方略制定；2、工作分析：组织构造设计与岗位阐明书编写；3、岗位评价：拟定付酬因素，选取岗位评价办法；-内部公平性4、市场薪酬调查与分析：地区及行业薪酬调查；-外部竞争性5、薪酬水平定位；-经济性6、薪酬体系设计：薪酬构造与薪酬级别图设计；7、薪酬实行与评估：成本控制与竞争力评估，生产指数调节（二）薪酬方略与公司成长阶段关系管理特性初创阶段阶段性增长成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新/吸引核心人才/勉励创业招聘/培训注重人才保持/一致性奖励管理与销售减员/强调成本控制薪酬方略勉励高业绩、个人勉励【高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中档福利】个人-集体勉励【平均基本薪资，较高比例奖金和津贴，中档福利水平】考虑薪酬管理技巧注重成本控制【较低基本薪资，与成本控制相结合奖金，原则福利水平】短期勉励股票奖励钞票奖励利润分享钞票奖励——长期勉励股票期权（全面参加）股票期权（有限参加）股票购买——基本工资高于市场水平等于/不不大于不不大于/等于低于/等于奖金高于市场水平高于市场不不大于/等于低于福利低于市场水平低于不不大于/等于低于/等于（三）薪酬调查目1、理解同一行业或地区中其她公司内相似或相似工作薪酬额。2、将公司现行薪酬与市场普通薪酬比较，调节薪酬构造，保持公司竞争地位。3、通过提供广泛和精确市场调查，有助于提高本公司薪酬决策精确性，为本公司制定薪酬决策提供根据。4、为公司拟定合理人工费用提供必要根据。（四）薪酬调查程序1、拟定调查目：（1）整体薪酬水平调节；（2）薪酬构造调节；（3）薪酬晋升政策调节；（4）详细岗位薪酬水平调节；2、拟定调查范畴：（1）拟定调查公司；（2）拟定调查岗位；（3）拟定调查数据；（4）拟定调查时间段；3、拟定调查方式：（1）公司间互相调查；（2）委托专业机构进行调查；（3）调查公开信息；（4）问卷调查；4、记录分析调查数据：数据排列、频率分析、回归分析、制图（五）薪酬水平定位1、领先型：本公司薪酬水平高于市场平均薪酬水平，提供有吸引力薪酬。2、跟随型：本公司薪酬水平接近市场平均薪酬水平，与竞争对手保持相对一致。3、滞后型：本公司薪酬水平接近市场薪酬底线。注重人力成本控制。第六章员工关系重要内容：劳动关系——劳动合同——工资——工时——服务期——保密合同与竞业限制——违约金——工伤解决——劳动争议一、劳动关系（一）概念：劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立社会经济关系。（二）特殊劳动关系：实习生、协保人员等。特殊劳动关系要遵循《劳动法》中三个原则：（1）工资；（2）工时；（3）劳动保护。二、劳动合同（一）劳动合同订立1、法定条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）社会保险；（6）劳动纪律；（7）劳动合同终结条件；（8）违背劳动合同责任。2、商定条款：（1）试用期限；（2）培训；（3）保密事项；（4）补充保险和福利待遇；（5）当事人协商商定其她事项。3、订立程序：（1）要约和承诺；（2）互相协商；（3）双方签约。（二）劳动合同解除1、用人单位单方解除（1）随时提出，不承担经济补偿：①劳动者在试用期间被证明不符合录取条件。②劳动者严重违背劳动纪律或用人单位规章制度。③劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益导致重大损失。④劳动者被追究刑事责任。（2）提前30天书面告知，承担经济补偿（每满1年发放1个月，最多不超过12个月，工作时间满6个月不满1年按1年原则发放。未按规定发放，支付50%额外经济补偿金）：①劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排工作；（除支付经济补偿外，还需支付不低于劳动者6个月工资收入医疗补贴费）②劳动者不能胜任工作、通过培训或调节工作岗位，仍不能胜任工作。③合同订立时所根据客观状况发生重大变化，致使原合同无法履行，经协商不能达到一致合同。2、劳动者单方解除（1）随时提出：①试用期内。②用人单位未按照劳动合同商定支付劳动报酬或者提供劳动条件。③用人单位以暴力、威胁、