【基于精益生产下C公司生产车间现场管理探究14000字（论文）】

基于精益生产下C公司生产车间现场管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u1702摘要 124001关键词：服装生产公司，现场管理，精益生产 26074第1章绪论 2148171.1研究背景及意义 2310841.2国内外研究现状 3179751.3研究内容与方法 41340第2章相关理论 6166202.1现场管理 6104462.2精益生产 720677第3章C公司及其生产车间主要概况 9268113.1C公司简介 995253.2C公司生产车间主要概况 91766第4章C公司生产车间现场管理现状和问题分析 11286484.1C公司生产车间管理现状 11205624.2C公司生产车间现场管理问题及原因分析 1319383第5章基于精益生产下C公司生产车间现场管理改善方案及实施 17304135.1完善生产计划 1710625.2优化生产工序 17156105.3紧凑生产布局 1925185.4加强环境管理 20121405.5落实人员管理 21919结论 2315359参考文献 24摘要运用现场管理和精益生产理论，采用文献研究法和个例分析法，对C服装公司实施精益生产行为进行研究，在对C公司车间生产车间现场的基本概况和生产现状进行分析后，总结出在生产计划、生产工序、生产布局、环境管理以及人员管理五方面尚有改善之处，以及总结出问题出现的原因，分析表明C服装公司在内部管理需优化升级和外部企业竞争激烈的驱动下实施精益生产的可行性和必要性，并针对该公司的现状提出一定的改善方案，总结出公司生产车间要合理完善生产计划、优化生产工序、紧凑生产布局、加强环境管理以及落实人员管理五方面，进行整体优化和细分优化，同时保证全员参与持续改进，实现人、物、场合高效统一。对C公司生产车间的管理现状和存在的问题进行细化研究，并得出相关的有可实施性的对策，有助于公司精益求精。研究结果对C服装生产公司走精益生产可持续发展之路具有一定的参考意义。关键词：服装生产公司，现场管理，精益生产第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着社会经济的发展，人们生活水平日益改善，对服装需求也日益个性化，关注点也不仅仅是产品质量，各行各业在新经济的背景下不断进行产业升级与创新，服装生产公司也不例外，服装公司作为我国国民经济不可或缺的产业，改革开放以来在生产设备、工序流程、产品质量等方面发展迅速，不仅让我国成为世界服装出口大国，还带动着服装行业新一轮的发展与升级。然而由于服装行业属于劳动密集型产业，大多数服装公司仍以传统生产为主，能耗高，产品附加值低，存在着诸多弊端，因此，服装生产公司要想在激烈的市场环境下获得消费者的喜爱，就要与时俱进，完善成产模式，顺应全球服装消费“快时尚”的趋势，进行管理改善，控制人力物力成本，稳定品质，缩短生产周期，通过产品创新和质量提升来提高市场竞争力。现场管理是我国服装生产的重要管理内容，也是公司目标实现的重要管理手段，纵观我国服装公司生产车间现场管理现状，生产计划不合理、生产设备利用率低、生产工序不紧凑，生产环境杂乱等问题层出不穷，严重影响着公司的生产发展，急需纠正发展。针对以上问题，要求服装公司在服装生产过程中采用精益思想，本文采用C服装公司为研究对象，从生产源头出发，在生产过程中减少不必要的浪费，提高生产率及产品品质，从而提高公司竞争力，同时，通过本研究为其他服装生产公司生产车间现场管理改善提供一定的参考依据，共同致力于服装公司的改善，满足消费者的不同需求。1.1.2研究意义本研究以精益生产为理论指导，主要研究C服装厂的现场管理问题，具有如下意义：在实践方面，改善C服装公司生产车间现场管理水平。本次研究通过对C服装公司生产车间现场进行实地调研，将精益生产理论与生产车间现场管理相结合，有效提高现场管理的生产效率与水平，改善作业空间与环境，寻求精益改善方案，在提高C服装公司生产车间管理水平的同时也为类似的服装生产公司提供真实的研究过程与经验结果，解决生产过程中的问题，实现公司可持续发展。在理论研究方面，拓宽精益生产的研究领域。国内外精益生产思维应用于服装生产公司较少，而传统的服装生产已充分满足不了时代的需求，本研究分解各项管理内容在车间现场的实施过程，有针对性的分析精益生产对服装公司生产车间现场的重要作用，提供切实可行的理论指导，形成理论研究成果。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状国内研究公司实施开展精益生产较晚，但随着国内市场经济体制的建立健全，我国也取得了一定的研究和应用成果，国内在这个领域的研究主要集中在精益生产下生产车间现场管理理论引进应用和精益生产补充完善两个方面。在精益生产下生产车间现场管理理论引进与应用方面，我国于1981年引进丰田生产方式。徐明等（1984）主编的《18种管理方法》将看板管理和全员生产性维修看作是精益生产工具方法类的应用并进行了系统性研究。邹霞、吴耀华、张金红（2014）对轮胎制造业的生产车间现场进行研究，运用的是精益生产思想。赵吟（2014）对B公司生产车间现场进行研究，运用的是5S管理方法。王子强和齐二石等人（2015）对钢铁生产公司运用线性规划理论进行精益生产成本分析和优化改善。张国龙等人（2018）对生产车间现场管理进行深入研究运用的是精益生产方式。在精益生产补充完善方面，理论上，学者魏大鹏（1996）编著的《丰田准时化生产方式的技术支撑体系》一书中科学系统的从定性和定量两个方面阐述了丰田的准时化生产方式。冉春芳等人（2015）在论精益生产八项原则中提出了全面质量管理原则。实践上，王占壮（2012）具体分析了在我国实施精益生产的方法和策略。蔡梧桐（2017）在服装生产车间质量成本控制研究中指出，服装公司可运用精益生产对其进行核算优化以解释质量成本控制和生产成本之间的关系。1.2.2国外研究现状西方发达国家关于精益生产和现场管理的理论研究较早，学者们从理论和实践两方面对精益生产思想和现场管理进行了分析研究，研究主要集中在精益生产管理理论及因素分析和精益生产下生产车间现场管理方法两个方面，并形成了诸多相对成熟的研究成果。在精益生产管理理论及因素分析方面，精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低。丰田汽车公司在丰田喜一郎及大野耐一（1990）的领导下率先实施及开展精益生产方式，进而应用于各国公司且取得显著效果。《精益战略部署》是丹尼斯（2012）等人对众多专家学者的研究成果与公司案例相结合的成果，从理论上提出了公司开展精益生产的行动纲要。詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯两位专家（1996）在研究TPS的基础上，编制了《TheMachineThatChangeTheWorld》和《LeanThinking》,该书系统地概括总结了精益生产的理论思想并结合了丰富的公司实例，为各行的公司生产车间现场研究提供了宝贵的参考价值。在精益生产下现场管理方法方面，国际专业学者对现场管理研究较早，并取得一定理论成果。理论上，泰勒（1911）在《科学管理理论》一书中阐述了科学管理方法，并用科学方法指导现场管理，日本学者井左正明（1955）发明了5S管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五大活动，得到国际理论界和各大公司的重视及学习。摩托罗拉公司（二十世纪八十年代）从理论上在5S基础上提出了6S管理活动，多了“安全”环节，各国又在此基础上多了7S、8S等，极大提升了现场管理能力。实践上，XiaonuoLi,AndrewB（2018）从实践上对服装生产公司的现场进行了6S分析并给出了解决措施。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本研究以C服装公司为研究对象，以精益生产理论为基础，对其现场管理存在的问题进行分析，提出生产管理精益改善方案，目的是提高C服装公司生产车间现场管理水平，本文研究内容主要包括以下六个方面：第一章是绪论方面，首先阐述的是C服装生产公司实施精益生产行为的选题背景和意义，然后根据整理出的服装生产公司实施绿色生产行为的国内外研究现状提出本文的研究内容和方法。第二章是服装生产公司实施精益生产行为的相关理论。本文先列出了现场管理和精益生产的概念，同时介绍了精益生产体系和常用工具。第三章是C公司及其生产车间的简介，第一节对公司情况有一个大体的描述，第二节是对公司生产计划、生产工序、生产布局、车间环境和人员管理五部分的现状有一个详细的了解，便于第四章的问题了解。第四章是C公司生产车间现场的现状和问题分析。重点介绍了生产计划、生产工艺、现场管理和人员管理这五个因素，分析存在的不足，并分别指出这四个因素对实施精益生产行为的影响，并分别找出问题存在的原因。第五章是问题的解决，基于精益生产下对C公司生产车间现场管理改善方案进行提出并实施，从计划、工序、布局、现场和人员这五部分对第四章生产车间现场存在的问题有针对性的分析并提出相关解决方案，推动精益生产方案的落实改进。1.3.2研究方法（1）文献分析法：在理论基础及相关文献综述部分，采用文献综述法，通过查阅大量国内外研究文献，归纳总结了对研究有利的现场管理和精益生产相关理论，指明本研究的方向和内容。（2）个案研究法：本文以C服装公司为例，通过对车间进行实地调研，深入了解车间的现场管理情况，了解其生产计划、生产工序以及现场管理的实施情况，分析存在的问题并制定相关精益生产方案，有效促进车间现场生产率和现场管理水平的提高，也为其他服装公司提供一定的参考价值。第2章相关理论2.1现场管理2.1.1车间现场管理所谓生产车间现场管理，就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产车间现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具、工装夹具）、料（原材料、辅料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理有六大目标：1、质量。主要包括产品质量和设备质量，产品质量作为顾客的主要需求，是现场管理的首要目标。2、成本。是价格的主要构成。较低的价格是公司占领市场时的一把利剑，相对低廉的成本能为公司赢得更多的利润。3、交货期。体现的是公司将产品制造完成后交付给客户的时间。4、生产效率。是满足交货期、生产计划的重要手段，生产效率同时还影响生产成本，生产效率越低，需要人员或备的数量就越多，生产成本就越高。5、安全。主要是指人员的安全(而不是设备安全)。对安全的重视是以人为本的基本体现。6、士气。影响着公司的氛围与公司丈化，员工的归属感、凝聚力等方面与士气密切相关。同时，现场管理有六大基本要求：1、物流有序。2、生产均衡。3、设备完好。4、信息准确。5、纪律严明。6、环境整洁。2.1.2现场管理基本方法（1）定置管理定置管理是对生产车间现场中人、物、场所三者进行有效结合，以高效地完成预定任务，以位置台帐、定置图、场所标志和物品标志四种媒介进行设计实施，遵循定置必有图、有图必有物、有物必有区、有区必挂牌、有牌必分类、帐物必一致六大原则，保证人、物、场所良好的结合状态。（2）目视管理目视管理是通过视觉导致人的意识变化的一种方法，通俗的讲目视管理就是针对眼睛观察的情况，及时调整行为方式、方法来进行现场管理，主要以看板、颜色、灯号、形迹和照片录影带五种表现形式暴露问题和异常，使管理人员快速获得生产车间现场信息。（3）5S管理5S管理起源于日本，是在生产车间现场中对机器、人员、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五大活动，整理即将现场里需要与不需要的东西区别出来，并将后者清理出来；整顿是指将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态；清扫是将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养是指通过上述活动，使每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯。5S管理方法旨在培养员工积极主动性，创造人与设备适宜的环境，培养团队精神和合作精神。2.2精益生产2.2.1精益生产的概念和特点精益生产是强调精打细算、使资源消耗最少的一种生产哲理和生产方式，它认为任何不为最终顾客创造价值的活动都是浪费，并通过不断改善来消除一切浪费，它包含一系列通过消除浪费和简化过程来降低成本的原理和实践。精细生产的思想源自日本丰田汽车公司的JIT生产实践，丰田公司最先发起减少生产车间现场中7种浪费的活动（详见表2-1），并逐步形成了套管理思想、工具和方法，被称为“丰田生产方式”或“准时生产方式(JIT)”。精细生产与JIT实质相同，不过，JIT强调通过不断消除生产车间现场的各种浪费来实现准时生产，而精细生产则更侧重在整个生产活动中如何精打细算地利用各种资源。精益生产是继大量生产方式之后对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征。有三大特点：1、以人为中心。2、以简化为手段。3、以尽善尽美为最终目标。表2-1丰田公司提出的七种浪费序号类型主要内容1过度生产浪费超量生产或提前生产2等待浪费等待加工3移动浪费不必要的移动4库存浪费不必要的存货5加工浪费不良的加工工艺6动作浪费不增值的活动7缺陷浪费废品或返工资料来源：《生产与运作管理》（第四版）P3762.2.2精益生产管理工具（1）准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于日本，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。我们在生产作业时要严格按照标准要求作业，按需求生产，现场需要多少就送多少材料，防止库存异常。

（2）5S与目视化管理5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，暴露从而解决现场和设备的问题，进而培养员工的积极主动性，创造人和设备适宜的环境，培养团队精神和合作精神。（3）看板管理(Kanban)看板是作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有生产看板和运送看板。看板比较直接，且容易管理。

（4）全员生产维护(TPM)

以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使公司达到降低成本和全面生产效率的提高。不仅体现能5S，更重要是工作安全分析，安全生产管理。

（5）生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。现在评估很重要，现场规划也很重要。省时省力最好。做到事半功倍才可。第3章C公司及其生产车间主要概况3.1C公司简介C服装公司成立于2006年，坐落于山东省烟台市，主要从事高档物面料的后整理加工，服装厂占地面积9880平方米，分厂房、库房、车库、办公区、休息区等功能分区，目前所拥有的空间基本满足生产需求。成立至今，以有几人的小厂变成了拥有240余人的大厂，其中管理人员26人，技术人员15人，生产工人及后勤保障人员近200人，10年组建年产120万套的大型服装加工生产基地，厂房面积达到4.3万平米，成立了服装有限公司。C服装公司经过多年发展，采用先进的生产工艺及设备，从国外采购先进的流水线，已形成了相对成熟的管理模式。C服装厂领导层一直在追求创新研发的路上摸索前进，坚持与时俱进，生产符合市场需求及消费者满意的服装产品。3.2C公司生产车间主要概况生产车间有两层，基本分为四项流程，分别是裁剪、缝制、质量检验和入库，具体如下：1、裁剪。工厂车间的裁剪线在生产车间一楼，裁剪技术由技术部制作款式，挑选面料；运用半自动化的模式，员工操作设备进行面料的裁剪；顾客挑选公司的模板，工厂进行制作，可以在细节上做改动，如扣子，拉链等；外部采购，内销或者客户提供面料进行竞标。2、缝制。缝制线分布在生产车间二楼，规模较大；分上衣线，裤子线，手工上衣线和裤子线四条，其中手工上衣线和裤子线主要进行高端定制加工；上衣线平均日产400件，有两名多能手，200道工序左右；裤子线平均日产650-700件，有两名多能手，100多道工序；缝制都采用半自动化的人工操作机器方式，分布较密集，缝制的布料紧接着进行熨烫；100-200件裤子缝制采用吊挂方式，通过不停止的在工序上方运转不仅减少推车流动数量还能迅速进入下一道工序，提高工作效率。3、质量检验。质量检验在车间二楼；每道工序都有相应的质量检验标准；每条生产线有专门的线段长进行质量检验，一段二十人，上衣分四段，裤子分两段，分配有序；一件合格品要经过半成品、成品和入库三次检验，检验合格率为98%以上；质量检验后严格控制成品零差错。4、入库。入库分布在车间一楼，成品由楼上产品检验完毕后直接入库等待发货；一件成品由投入到产出再到成品发货需要20天左右。第4章C公司生产车间现场管理现状和问题分析当代公司的绿色生产行为，是其应对复杂环境下做出的复杂行为措施，可能有多种因素对公司绿色生产有显著影响。因此，对公司绿色生产行为的驱动因素进行深入研究有助于提升公司绿色生产水平，提升节能减排的效果。4.1C公司生产车间管理现状4.1.1生产计划计划是管理的首要职能。没有计划，企业一切活动都会混乱。C公司生产计划在时间上分为三种：1-5年的长期计划，6月以上的年度计划，6月以下的短期计划，执行单位是全厂、部门、车间、班组和个人计划，同时生产计划以生产能力为前提，具体如下：设备生产能力=设备全年有效工作时间×设备组设备数量×设备台时定额有效生产能力=设计生产能力×定额完成率×工时利用率×合格品率生产作业完全按照领导人员指定的生产日程进行投入生产，都是提前完成后将成品检验完成后提前入库，一旦进入生产难以临时修改。4.1.2生产工序C服装公司重点生产工艺如图4-1所示，C服装公司生产工作主要包括八个阶段:生产计划、生产准备、技术文件落实、流水线编制、剪裁、缝制、熨烫、后续整理。各环节有具体的工作内容，在生产计划环节，要进行服装设计、样衣制作、订货，这就决定了生产服装的样式、材质及数量，定了本工艺流程的基础。每一环节对整个生产工艺都具有十分重要的作用，任何环节出现问题都会影响整个生产流程的顺利进行，有可能造成现场管理的混乱及成本增加，影响产品质量、生产进度及现场安全。排版排版辅料辅料剪裁面板剪裁面板剪裁做标记捆扎做标记捆扎零部件缝线零部件缝线中间工序熨烫缝制中间工序熨烫组合缝制熨烫组合缝制成批熨烫成批熨烫成品检验成品检验包装包装后整理储运储运图4-1C服装公司生产车间重点工艺流程C服装公司生产车间现场是集裁剪、缝制、质检和入库于一体的生产车间，车间分两层，裁剪和入库在一楼，缝制和质检在二楼，二楼的缝制线分布规模较大，上衣线有200道工序左右，裤子线有100多道工序，事无巨细。4.1.3生产布局生产车间有两层，基本分为四项流程，分别是裁剪、缝制、质量检验和入库。工厂车间的裁剪线在生产车间一楼；裁剪完成后直接运往缝制间，缝制线分布在生产车间二楼，规模较大，分上衣线，裤子线，手工上衣线和裤子线四条，上衣线平均日产400件，有两名多能手，200道工序左右，裤子线平均日产650-700件，有两名多能手，100多道工序，缝制都采用半自动化的人工操作机器方式，分布较密集，缝制的布料紧接着进行熨烫；质量检验在车间二楼，每道工序都有相应的质量检验标准，每条生产线有专门的线段长进行质量检验，一段二十人，上衣分四段，裤子分两段，分配有序；入库。入库分布在车间一楼，成品由楼上产品检验完毕后直接入库等待发货。4.1.4车间环境整体车间环境可以，可以看出公司生产车间实行了5S，有专门的标识，有物料的小推车，也有专门放私人物品的柜子，两侧有专门的架子放置原材料和半成品，过道有专门进入下一工序的小推车，角落有专门的清洁工具，而且墙面张贴的有每天员工的值日情况，比较细分化，地面整体看较为整洁，细看还是杂乱无序的，地上有碎布条，原材料和半成品大多都没有放在专门的货架上。4.1.5人员管理生产方面，生产车间一共有上衣线、裤子线、手工上衣线和手工裤子线四条生产线，有四名线长（也加班长），一条生产线有多段，一段二十人，上衣分四段，有四个段长（也叫组长）；裤子分两段，有两个段长。一共是四名线长，八个上衣段长和四个裤子段长。卫生方面，每日有值日小组进行卫生打扫，和线段长是没有关系的，人员都是随机分组的。车间无专门的管理小组以及仪表和技术监督人员。4.2C公司生产车间现场管理问题及原因分析4.2.1存在的问题（1）生产计划虽然公司制定了详尽的生产计划，但交货几次就会暴露一些小问题，主要围绕两个方面，第一，生产周期长，C公司主要是以个别订货生产型为主，以计划生产型为辅，但出现订单后明明晚几天甚至几周开始投入生产也不会晚于交货期，但以防万一车间总会提前生产日程，会造成流动资金少，不利于下一订单的投入生产；第二，生产系统柔性不强，处理加工对象变化的能力不强，通用原料和通用设备少，一出现紧急情况就会变得慌乱，例如顾客提交的订单想要改动一点点，可能同行业的公司改变一两个地方就行，但C公司就要大改，原料和设备通用化，标准化不强，成组技术不成熟。（2）生产工序C服装公司生产车间现场是集裁剪、缝制、质检和入库于一体的生产车间，二楼的缝制线分布规模较大，上衣线有200道工序左右，裤子线有100多道工序，事无巨细，虽然质检合格率都在98％以上，质量优良，做工精致，但是目前来看，C公司生产车间现场公司仍存在生产工序杂多和生产效率低的问题，例如上衣袖口和领口的纽扣都是一样的而且操作步骤一样，就因为地方不同也划分为两道工序，不仅浪费了大量的人力物力，而且在一定程度上也延长了生产日程，减少流动资金。（3）生产布局车间分两层，裁剪和入库在一楼，缝制和质检在二楼，二楼的缝制线分布规模较大，两层各两个环节，较为合理，但也有三个问题，第一，从一楼裁剪完成后进入二楼缝制，再进行质检，再回到一楼入库，在一楼裁剪后直接进入二楼，可能当时就有不合格品，缝制后仍不合格，到时候还要两楼跑，期间浪费大量人力物力；第二，二楼的熨烫和质检在两个角落，可以让第三，生产车间机械设备管理方面存在摆放运距过短的问题，有些设备出现问题但还没来得及修理处于闲置状态也占用了车间的部分空间，显得整体有些紧凑。（4）车间环境整体来看，车间环境总体上是优良的，实行了5S管理方法，但是总体来看没有形成统一的文化管理氛围，车间仍存在一个明显的问题：车间地面不洁，即使操作机器旁边有分类框，但仍存在部分操作工在缝纫过程中产生的碎布，碎线等随手扔在地面上，显得车间地面脏乱差细分来看，第一，原材料任意摆放。任意摆放的原材料使生产作业空间变窄，对工作产生阻碍，容易造成原材料的损害及浪费。第二，材料使用中存在问题。使用过程中未按照生产标准进行，造成原材料的浪费。第三，机械设备管理方面的问题。机械设备是将原材料变成成品的工具，可以极大提高生产效率、解放劳动力，C服装公司机械设备管理方面存在的问题主要体现在机械设备位置摆放运距过短，导致原材料和半成品容易产生杂乱现象。（5）人员管理在技术方面，部分员工在自己学会技术后不思进取，同时由于没有技术考核可能部分技术遗忘也不进行深究和学习，询问同事后便继续开始工作，没有工作积极性和深入学习的态度，员工的操作水平平均不高，培训和考核力度不够。在日常工作方面，对服装生产线员工的管理主要是通过对操作者的作业指导与管理培训以充分发挥人员优势，提高生产效率，达到最满意的生产效果，通过实地调研，发现存在的很多问题，第一、部分员工不穿工作服或工作服穿戴不整齐，在一定程度上影响员工和企业形象；第二、物料随意摆放，不注重清洁，没有营造良好车间的意识；第三、流动频繁，员工积极性不高，责任意识差，经常游走说话，缺乏工作热情；第四、员工之间缺乏监督，工作轻松或者班组长不在的时候经常发现员工扎堆现象，监督不到位。4.2.2问题原因分析（1）生产计划生产计划存在生产周期长和生产系统柔性不强两个问题，生产周期长的原因主要是车间主任为保证交货期和生产数量而产生提前生产的情况，车间作业人员都很好的完成了，主要是下达生产任务的时间过早。生产柔性不强的原因主要是三方面;产品系统化不强、原料和设备通用化和标准化不强、成组技术不成熟。（2）生产工序生产工序存在工序过多而且在有些工序可以结合的情况下仍分开加工，主要原因有三点：1、生产车间管理者以公司目标为宗旨高质量地严格生产服装产品，提高产品合格率，保证顾客满意；2、车间一直没有明确计算出相似工序浪费的人力物力财力的生产成本情况；3、相关作业工作人员也没有反馈过工序相似的情况，听安排进行生产作业。（3）生产布局生产布局问题存在的原因主要有两点：1、车间管理人员没有考虑时间和空间成本，对各环节的衔接性考虑不全。2、5S管理制度落实不到位，导致生产作业空间受限，一定程度上也影响了车间布局。（4）车间环境车间环境混乱无序的主要原因是5S落实不到位，整理、整顿不合理，原材料任意摆放，半成品和产成品也没有放在标准的货架上，清扫清洁不到位，虽然有清扫工具和值班情况，但是细看地面还要很杂乱，有些员工的脚下有很多的细碎布料，严重影响环境美观，而且员工也没有养成保持作业周边良好环境的习惯。（5）人员管理原因如下：第一、5S管理落实不到位，员工没有养成良好的素质，在一定程度上影响自身形象和企业形象；第二，管理落实不到位，员工着装不整齐没有收到批评，说明车间管理人员没有树立威严也没有很好的严格管理员工；第三，车间管理人员，班组长没有营造出良好的工作氛围，没有让员工产生责任感和工作热情感；第四、员工自身工作处于被动状态，不自觉，缺乏良好的工作态度。第5章基于精益生产下C公司生产车间现场管理改善方案及实施5.1完善生产计划（1）缩短生产日程首先要准确做好生产计划，生产计划应当提前准确制作，公司制定长期（一到五年）、年度（六个月以上）和短期计划（六个月以下），制定全厂，各部门，车间，班组和个人计划，以个别订货生产型为主，同时以计划生产型为辅，保证计划与计划之间紧凑进行，减少不必要的人员、时间和设备浪费，在满足业务要求和保证交货的基础上缩短生产日程，缩短生产周期，增加流动资金，同时合理制定作业人员和设备的工作量，缩小等待工作时间。（2）提高生产系统柔性首先，提高产品系列化，减少品种数；然后，提高原料和设备柔性，实现原料和设备通用化和标准化；最后，推行成组技术。5.2优化生产工序5.2.1改进复杂工序第一，车间管理人员应有周期性的计算每段工序的所消耗的成本，对于一些浪费严重且没必要重复的工序进行合理规划，以减少作业成本。第二，对于相似的工序可以结合一起进行作业生产，不但减少人力物力财力的浪费，而且还会节省空间。第二，对于复杂工序上的操作员工，应当多的培养，培养全方位的多面手，以备操作工由于自身原因误事时接下来工序的产品制作，保证生产工序的紧凑。5.2.2实行准时化生产准时生产也称适时成产，是精细生产在生产车间现场的体现，围绕减少成品库存、在制品库存和原材料库存，准时化生产要实现“零库存”管理，无库存生产就是提高当时所需要的东西，“一个流”是指需要一件、生产一件、零件一个一个地流动，也是“准时生产”的意思，对于C公司这种有着繁琐工序的公司来说更应当实现零库存的准时化生产。要消除过量生产，就要采用牵引式系统（图5-1牵引式系统），牵引式系统是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和上个生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。这种方式称为牵引式方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。WCnWC3WC2WC1输入输出WCnWC3WC2WC1原材料产品物料流信息流WC;工作中心图5-1牵引式系统同时，通过看板控制系统来实现，看板管理是JIT实现的最显著的方法，生产看板就是向前一道工序提供订单，规定所生产的零件及其数量，只在工作地和它的出口存放处之间往返，当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。每一个生产看板通常包括以下信息:(1)要生产的零件号；容器的容量；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；看板号(如发出4张的第1号)。(2)所需的物料:所需零件的简明材料清单;供给零件的出口存放处位置。(3)其他信息，如所需工具等。典型的生产看板如图5-2所示。工作地号：38#纽扣工作地号：38#纽扣零件号：A435收纳箱放于出口存放处：No38-6所需物料：4#纽扣，黑色放于：一楼车间21-11号储藏柜图5-2典型的生产看板5.3紧凑生产布局生产车间现场的布局作为精益生产的一个重要切入点，在公司开展精益生产时，不可避免的就需要开展工厂规划设计，对原来的生产车间现场进行改善。工厂规划布局简单地说布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气等的综合配置。工厂布局规划主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。现场布局会从整体上对生产效率产生影响，图5-3是调整前的车间布局，C服装生产车间分上下两层，一楼是裁剪和最终产品入库，二楼是缝制、熨烫和质检，但二楼的布局图可以看出熨烫距离生产线一和二近，质检距离生产线三和四近，但产成品需要先进行熨烫再进行质检，流程有点冲突。图5-4是调整之后的车间整体布局，一楼为布料裁剪，裁剪后的半成品经过一次质检后运到二楼生产线进行加工制作，缝制完成的半成品依次进行熨烫和质检，合格品运往一楼库房等待发货，不合格品依据不良处进行改善加工，整个过程衔接有序，高效利用资源，在提高生产效率的同时提升产品合格率，保证产成品的产品质量，为顾客带来更优质的产品。裁剪熨烫质检库房裁剪熨烫质检库房库房库房生产线四生产线三生产线二生产线一生产线四生产线三生产线二生产线一车间主任办公室车间主任办公室（一楼）（二楼）图5-3生产车间整体布局质检质检质检质检熨烫产成品库房物料库房熨烫产成品库房物料库房生产线四生产线三生产线二生产线一生产线四生产线三生产线二生产线一裁剪裁剪车间主任办公室车间主任办公室（一楼）（二楼）图5-4调整后的生产车间整体布局5.4加强环境管理第一，重视生产车间现场的整理，清理不需要的物品。每位员工旁边都要专门放置边角物料的小箱子最后进行统一处理；在生产工序旁有专门运送物料的小推车；车间每条生产线的线段长都有桌子进行实时记录资料和放置零组部件；车间墙上要有实时的公告栏和安全操作规定。专门为员工放置水杯和私人物品的柜子，在车间四周放置用于摆放私人物品的层框分明的柜子，并进行标识。第二，重视生产车间现场的整顿，安排有序。对半成品和成品都要有不同的存物架进行分类放置；办公桌上有专门的文件框用于摆放文件和清单；对可供放置的场所和通道进行有效颜色标识。第三，重视生产车间现场的清扫，保证无垃圾无污秽。每个人保证设备卫生和个人卫生；每天固定时间都有工作人员清扫；公告栏上即时记录并反馈情况，并且要有每日至少两次的管理人员对员工的强调卫生会议，。第四，重视生产车间现场的清洁，使员工觉得整洁卫生。每道生产工序剩余的物料统一入废料库；每日要有专门的卫生检查员进行随时巡查纠正；建立完备的视觉化管理方法。第五，重视员工的素质提高。通过设备操作指南的学习每个员工都较强的安全意识；每日晨会不仅总结昨天的情况还进行今天的工作安排，重点强调设备、用电、住宿、交通和人员安全问题，保证人走灯关，人走设备关；入岗前进行两月的培训，有专门的师傅带学徒，考试上岗；老员工一月进行一次的技能培训并考核，不合格重新进行培训；有严格的奖罚制度。5.5落实人员管理5.5.1保证全员参与持续改进不但要让生产车间现场管理人员参与改进，而且要让每一位员工参与管理，实现每个人都是团队的管理者，都是自己的管理者，将工序划分多的部分，每条生产线设立班长，生产线所有的工序按部来分设立小组，每组设立组长，每周一轮，让组里成员轮番上任参与管理，将权力尽可能多的下放给员工，每一小组分管自己工序上的产品，不要干等最后的质量检验，每一小组有一个专门的质检人员跟进检查产品。同时设立5S管理小组，推进5S管理活动，在全员参与下有序进行，作业空间规范合理，物品摆放整齐有序，作业环境干净整洁，提高员工素质，保证每一位员工在规范的工作环境中保持美好心情。另外统一工作服装并佩戴工作牌，每日检查车间现场的卫生整理与安全情况，制定相关规范章程，明确行为规范，不迟到不早退，爱岗敬业，诚信友善，规范自身行为，爱护生产环境。5.5.2建立车间监督检查机制首先对员工技术方面予以监督，每周进行技术检测，每个人都不例外，同时定期每周对表现良好（不迟到早退，遵守生产章程，生产效率高，5S实施效果好等）的员工进行物质和相应的晋升奖励，每周对一些复杂工序的操作工进行知识检测与技术考核，对不合格的员工进行重新培训学习，对合格并表现良好的员工进行相应的物质或精神奖励，培训多的多面手以备不时之需。再次对员工全方位进行监督，建立车间监督检查机制，在综合考虑公司利益及发展战略的基础上，制定符合生产监督检查的管理机制。车间监督检查的内容主要包括1.生产管理:生产计划的完成情况，生产流程的遵守情况，生产操作的规范情况，生产工具及原材料的存取、使用情况。2.物料管理:原材料及设施设备摆放情况，工具的摆放及使用情况，地面角角落落的边角废料管理情况，成品、半成品的管理情况。3.环境管理:地面、墙面、角角落落的清洁情况，物料分类管理后的摆放位置情况。4.人员管理:工作服及胸牌的穿戴情况，在岗情况，生产操作落实情况，文明用语使用情况等。同时，监督机制的落实还要有共享信息平台，将各项规章制度及落实标准上传到网络公众平台，与全员共享，使全员明了监督检查的内容，在制度规范与约束下进行生产管理工作。最后，在监督环节，每位员工都有权利和责任监督任何人并进行记录，在每周举行的监督会议上进行展示，让全员都参与进来，给予他们责任感，同时对反应积极的员工进行留意以作干部之选。结论现场管理和精益生产的理论和应用研究虽已有很多的研究经验，但是对于服装生产公司来说，还是有很多值得研究和探访的地方。本文通过对服装公司车间生产过程中存在的问题进行深入分析研究，从生产计划、生产工序、生产布局、车间环境与人员管理五方