供应链管理习题答案样本

供应链管理习题一、单项选取题（每题2分，15题，共30分）1、老式管理模式下生产方式重要特性不含（C）。A、少品种B、大批量生产C、柔性D、专用流水线2、（A）重要体现供应链物理功能，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中运送等。A、有效性供应链B、反映性供应链C、稳定供应链D、动态供应链3、许多公司已经普遍将信息系统业务，在规定服务水平基本上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供顾客所需要信息服务。这是属于（D）业务外包方式。A、研发外包B、生产外包C、脑力资源外包D、应用服务外包4、（A）是指在竞争、合伙、动态市场环境中，由若干个供方、需方等实体（自主、半自主）构成迅速响应环境变化动态供需网络。A、敏捷供应链B、稳定供应链C、反映性供应链D、平衡供应链5、提供功能性产品公司一种极重要目的是（B）A、提高边际利润B、减少总成本C、加快市场反映D、减少总库存6、信息技术高度发展以及在供应链节点公司间高度集成，供应链节点公司间合伙关系最后集成为（D）。A、老式关系物流关系C、合伙伙伴关系D、网络资源关系7、老式生产筹划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产筹划决策模式是（B）决策过程.A、分布式B、分布式群体C、集中群体D、分权式8、(B)是指需求变化独立于人们主观控制能力之外，因而其数量与浮现概率是随机、不拟定、模糊。A、单一需求B、独立需求C、多需求D、有关需求9、下列（C）不是供应链管理环境下采购特点。A、为订单而采购B、从采购管理向外部资源管理转变C、为库存而采购D、从普通买卖关系向战略协作伙伴关系转变10、在需求变异加速放大因素中，（A）是需求放大重要因素。A、需求预测修正B、订货批量决策C、价格波动D、短缺博弈11、供应链中信息流控制模式中，各部门对信息流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播时间、地点和方式，但公司不能从整体上把握信息流向及内容，缺少宏观调控能力并导致信息流混乱及无序，管理效率下降，严重状况将会是导致管理失控；这种模式是（B）。A、集中控制模式B、分散控制模式C、综合式D、B/S模式12、在公司当前工作流程存在问题中，是由于分工过细导致问题是（C）。A、无人负责整个经营过程，缺少全心全意为顾客服务意识B、组织机构臃肿，助长官僚作风C、员工技能单一，适应性差D、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够13、关于BPR与TQM不同地方说法不对的是（D）。A、TQM并未触及公司原有组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；B、BPR是打老旧有业务流程，再造新流程彻底变革。C、实行方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上实行过程。D、BPR与TQM在本质上是同样。14、在物流管理组织构造演变中，试图在一种高层经理领导下，统一所有物流功能和运作，目是对所有原材料和制成品运送和存储进行战略管理，以使公司产生最大利益。这种组织基本上是属于（D）。A、老式物流管理组织构造B、简朴功能集合物流组织形式C、物流功能独立组织形式D、一体化物流组织形式15、在ECR系统构建中在零售环节，（A）是管理重点。A、营销技术B、物流技术C、信息技术D、组织革新技术我二、多项选取题（每题2分，10题，共20分）1、下列（ABCDE）体现了供应链管理管理思想A、强调核心竞争力B、资源外用(Outsourcing)C、合伙性竞争D、延迟制造(Postponement)原则；E、以顾客满意度为目的服务化管理；2、供应链设计重要内容有（ABC）A、供应链成员及合伙伙伴选取B、网络构造设计C、供应链运营基本规则D、协调机制E、生产物流筹划与控制体系建立3、核心竞争力重要特点是（ABCD）。A、价值优越性B、难代替性C、差别性D、可延伸性E、可复制性4、依照筹划来管理公司生产经营活动，叫做筹划管理，筹划管理是一种过程，普通涉及（ABCE）阶段。A、编制筹划B、执行筹划C、检查筹划完毕状况D、组织E、制定改进办法5、供应链管理环境下生产筹划与老式生产筹划有明显不同。在制定生产筹划过程中，重要面临如下（ABC）方面问题。A、柔性约束B、生产进度C、生产能力D、组织设计E、物流管理6、需求变异加速放大因素（ABDE）。A、需求预测修正B、订货批量决策C、多级库存D、短缺博弈E、价格波动7、VMI基本思想有（BCDE）。A、联合进行管理库存B、使双方成本最小（互惠原则）C、框架合同（目的一致性原则）D、持续改进原则E、合伙精神（合伙性原则）8、第三方物流公司将来前景可以向如下（ACDE）方面努力。A、老主顾外包其她业务B、实行联合运送方式C、开发物流信息管理系统D、解决供应链末端任务E、整合供应链作业9、下列（ABCD）在供应链管理中应用比较广泛。A、Internet/Intranet技术、WEB技术B、MRP、MRPII、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技术10、CPFR重要特点有（ABCE）。A、协同B、规划C、预测D、战略E、补货三、判断题（对的打“√”，错误打“×”。每题2分，10题，共20分）1、供应链构造模式比普通单个公司构造模式更为简朴。（×）2、根据相对于顾客需求执行顺序，供应链上所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。（√）3、供应链管理实行目的之一是总成本最低化，总成本最低化目的是指运送费用或库存成本。（×）4、供应链之间竞争实质上是时间竞争。（√）5、供应商在供应链上扮演着一种至关重要角色，是链中物流始发点，是资金流开始，同步又是反馈信息流终点。（√）6、第四方物流是第三方物流公司为其客户提供一种增值服务，重要是解决物流规划功能外包问题物流方案。（×）7、从系统开发角度，客户关系管理是协助公司以一定组织方式来管理客户互联网软件系统。（√）8、MC模式核心是实现产品原则化和制造柔性化之间平衡。（√）9、持续性检查固定订货量、固定订货点方略，即（Q，R）方略。该方略基本思想是：对库存进行持续性检查，当库存减少到订货点水平R时，即发出一种订货，每次订货量要发生变化。（×）10、联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和顾客联合管理库存。（×）四、案例分析题（每小问题5分，6小题，共30分）阅读如下案例资料，然后回答问题物流外包背后真正问题1、区域经理物流尴尬日趋激烈市场竞争，加之消费多元化和个性化，都对公司既有生产经营及管理形成了新考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决物流问题。特别是国内当前服装类公司。如果物流管理无法规范，公司每年三分之一，甚至是一半利润都也许被侵蚀掉。作为北京区域总经理林华对自己一手开办起来“依狼”成衣品牌物流管理也遇到同样问题。林华也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家适当第三方物流公司。于是，自建物流公司想法便顺理成章跳入林华脑中。2、行业分析90年代中期以来，某些公司依托劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，在国内需要增长、国外品牌进入较少条件下获得了一定知名度和市场份额。但当时需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销售费用方面缺陷。进入新世纪以来，国内市场浮现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起需求总量增长减缓，及服装消费休闲化和潮流化趋势。这些变化对国内成衣公司单品种大规模生产发展模式构成冲击：消费多元化和个性化发展使市场变数增长，对公司既有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品过度竞争导致服装价格持续下降，使公司利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道激烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选取。从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但是这些偏重款式成衣在时效性方面规定是很高——这特别体当前终端对厂家物流服务规定，因而北京区网点对林华指挥分销渠道速度、存货管理能力提出了更高规定。3、自营物流还是外包在服装行业，象李宁同样大型多生产和分销服装公司，成立物流公司模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务公司来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营方式建立物流公司运作方式。特别在公司物流管理能力不高状况下，自建物流运作成本更也许高于既有物流成本！林华公司当前面临物流问题重要体当前这几种方面：（1）物流网络构造不合理，缺少一套严格而行之有效物流管理制度和操作流程；（2）缺少一套针对全过程信息管理系统来实时控制定单和库存状况；（3）在物流供应商选取上缺少长期意识，没可以培养出一种战略合伙伙伴。通过度析，从表面上看，为林华提供服务第三方物流公司服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊，掩盖了其她一切问题。第三方物流“弱质”事实上有两方面因素：一是由于服装行业成长非常迅速，以往仓储以及配送业务均由制造公司或者大代理商独立承担，第三方物流公司缺少服装产品运作经验；二是由于制造公司没有自身物流运作规范，把业务外包后就撒手不论了，这就导致物流供应商只能在以往客户物流运作系统操作基本上逐渐改进，往往事倍功半。事实上，物流经营模式选取普通取决于两个因素平衡：一是物流对公司成功核心限度，二是公司物流管理能力。从林华来看，它所面对服装物流对公司成功核心限度高，但公司物流管理能力尚有待提高。因此在现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选取。物流只是支持公司发展其中一种某些，营销、财务、采购、财务等等方面政策对公司整体绩效起决定性作用，并直接对物流运作成果带来直接影响。因而，在进行物流变革同步应当对上述重要公司职能进行全盘规划和统筹，这才是林华变革之道。“这就是现实问题本质！”4、变革之道从物流、库存管理最需要“数据基本”方面说起——当前依狼北京公司，在分销渠道上预测基本靠不定期人工经验判断，并且各销售分支机构不能迅速汇总成果，从而主线新形不成指引分公司各部门协调工作基本——更别说指引第三方物流商精细运作了！因素分析：虽然“数据分析局限性”有市场变化难以捉摸因素，但没有基本数据，没有科学预测办法，这是最大问题——固然事实上主线就是分公司乃至全公司没有建立数据收集、分析到发布完整体系。而正是数据分析局限性带来可怕“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和她物流服务商都头疼得要死。因此林华公司物流管理重点应在于营销、财务、采购、物流之间协调，依照营销渠道发展，联合某些大物流公司，解决干线配送，区域配送主体模式。依照寻常营销数据，运用信息技术解决寻常业务速度，提供预测基本数据，不断微调详细运送过程，并严格进行物流外包后来管理，这些是当前最应当做事情。详细可以按照这几种环节开展：第一，对公司物流成本进行一次彻底审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作自身问题；第二，依照审计成果，发现物流能力和业务需求差距，建立物流运作绩效考核机制，确认改进方向；第三，建立一种一体化物流服务体