职位分析-中小企业的障碍样本

职位分析，中小公司障碍职位分析是公司人力资源管理规范化一种重要起点，也是当代公司开展人力资源管理活动基石，几乎所有人力资源管理职能模块都要以职位分析作为为基本和前提。只有做好了职位分析，才干为职位设计、人力资源规划、人员招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理乃至组织构造诊断等提供有力根据。但是，咱们却不得不承认，在中小公司中实行职位分析往往不像在大公司中那样顺理成章，而是会遇到在相对成熟大公司中不存在或者是体现不那么明显诸多问题，这就使得在中小公司中实行职位分析工作，也许要比在大公司中遭遇更多难题，为此，笔者依照本人在中小公司中人力资源管理征询经验，专门针对中小公司职位分析工作进行探讨，以求寻找到适合中小公司职位分析之道，为中小公司职位分析提供有益参照。一、中小公司进行职位分析也许会遇到障碍或约束条件1、中小公司人力资源管理职能相对薄弱，并且普通不大受注重。一方面也许是由于经营方面压力，另一方面也由于中小公司对正规化人力资源管理需求还不是那么迫切，因而，许多中小公司领导普通都把大某些甚至所有精力集中在如何发展客户、拓展业务以及增长收入等这样某些关系到公司生死存亡大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或故意识去关注公司人力资源管理和发展问题，对绩效和薪酬等更为直接人力资源管理问题也许都无暇关注，更不要说更为隐蔽和与经营关系更为间接职位分析工作了。事实上，有中小公司主线就不设立人力资源部，而是将寻常人力资源管理事务划归行政后勤部门；有中小公司虽然有人力资源部门，人手也往往很少，人员专业化限度也不高，不大可以得到领导和业务部门尊重和注重。虽然这些公司中人力资源管理人员想进行职位分析，普通也是心有余而力局限性：要么得不到老板支持，要么对业务部门主线就没有影响力，很难争取到人们配合。更为常用状况是，诸多中小公司人力资源管理人员自身定位就是行政人员或普通性事务人员，公司往往是随便抓一种或几种做不了业务人来做某些像交纳社会保险、计算工资等这样某些简朴寻常性工作，这些人往往缺少人力资源管理基本知识、技能和经验，她们主线就不懂进行职位分析重要性，虽然是懂得，往往也是“狗咬刺猬，不懂得从哪下牙”。2、中小公司往往分工不明确，工作流程不清晰，工作职责以及工作流动都经常变动。中小公司为了节约人工成本，往往是尽量地少用人员，因而，诸多人往往都身兼数职。同步，随着公司不断扩张和发展，诸多本来没有新工作任务产生了，诸多本来就存在但是工作量还比较小工作任务会在某个时点之后突然一下子增长，这种状况导致中小公司内部不同人员之间职责分工往往很难相对固定，而是不得不保持充分灵活性。事实上，在这种时候，公司负责人普通都是事到临头才被迫暂时决定如何分派和调节工作任务。如果过一阵子发现本来分工有问题：要么是某些重要职责无人履行，要么是虽然职责已经分派到人，但是由于人精力有限，有些事情实在顾但是来，成果导致主线无法充分自己所承担职责，在这种状况下，公司往往会重新考虑划分工作职责，调节人员分工，或者是增长雇用人员。与此有关此外一点是，诸多中小公司工作流程往往都不是很固定，诸多事情都是从实用角度出发定下来，甚至一事一议。更多时候是一把手说了算，只要一把手授权了，诸多事情都可以特事特办，甚至涉及财务方面事情都可以如此办理。因此，中小公司工作流程往往不但不清晰，并且经常是变来变去，甚至老板自己都搞不清晰什么事情应当遵循什么样程序，经常是完全凭感觉来解决各项事务。但是在进行职位分析过程中，为了精确描述职位重要工作职责，不可避免地要涉及到对工作流程阐述，即每一项重要工作任务投入、过程以及产出是什么。而中小公司普遍存在这种流程不清晰或随意变动状况，就对职位阐明书编写构成了障碍。3、中小公司员工职业化水平普通不高，流动率却不低，这不但不利于职位内容相对稳定，并且因人设事现象比较普遍，工作职责调节频率较高。大某些中小公司由于实力所限或者是扩张过程中经营性资金压力很大，因此普通提供薪酬福利水平都不是很高，这就会导致中小公司所雇用员工从整体上来看职业化水平相对比较低，可以全面承担职位工作职责高水平人才很少，因而，中小公司经常不得不因人设事，即依照所可以雇用到人员自身工作能力来拟定每个人承担多少项工作职责或多少工作任务。另一方面，不具备竞争力薪酬福利水平，再加上无力或无暇对员工提供良好培训开发机会，员工职业发展前程不是很拟定，就业保障性较差等等，共同导致诸多中小公司员工在感觉自己获得了具备市场价值经验和技能之后，选取到其她公司去获得更高人力资本回报。另一方面，中小公司往往也会积极解雇那些不适应公司发展或者仅仅是老板“看着不顺眼”员工。这样，中小公司人员流动率往往会比较高。当员工走掉之后，中小公司要么不得不将这些员工本来承担工作职责重新增长到组织中其她人身上，要么是依照新招聘来员工实际工作水平来再次重新调节职责分工。中小公司存在上述这些问题，必然会给职位分析带来麻烦。这是由于，职位分析不但要基于一种相对稳定职责分工，并且要拟定一种职位基本任职资格条件。然而，一方面由于中小公司动态发展趋势，职位新增和变动频率比较高，另一方面由于中小公司没有实力招聘到完全符合职位需要先进人才，因而，不得不依照个人实际状况来划分工作职责。这就一方面导致同一职位工作职责内容很也许会随着任职者能力变化而不断调节，另一方面尚有也许会出当前知识、技能和经验方面相差很大人先后担任同一种职位状况。这就为组织判断某一职位任职资格条件带来了难题。二、中小公司进行职位分析有关对策尽管中小公司在职位分析方面面临着诸多障碍和困难，但是并不能因而而否认职位分析对于中小公司重要性。这是由于，如果没有职位分析，哪怕是粗略职位分析工作，就很难保证公司高效运转，组织中必然会越来越多地浮现推诿扯皮和悲观怠工现象。当公司中只有几种人，顶多十几种人时候，公司领导者或许还可以保证每个人工作量和贡献与她们报酬相吻合，公司中核心职责均有人承担。但是，一旦公司中员工人数开始超过15－20人，老板眼光就很难触及到每一种人，公司中很有也许会浮现人浮于事和执行不利现象。此外，没有职位分析，中小公司绩效管理和薪酬勉励系统也很难令人满意。因而，尽管存在各种障碍和困难，中小公司还是应当在恰当时候开始进行职位分析工作。中小公司在进行职位分析时，需要注意如下几点问题：1、职位分析工作应坚持简洁、实用原则，尽量减轻业务部门管理者和公司领导者承担。在大公司中，职位分析工作责任往往是由人力资源部门、公司领导者、各部门管理者以及普通员工共同承担，即一方面由人力资源部门沟通、解说职位阐明书编写意义、原则和规定，提供职位阐明书基本模板，然后由任职者本人填写职位阐明书草稿。在任职者上级进行初步审查之后，接着由人力资源部门进行审查，并提出修改意见，然后发回任职者本人修改。接下来，人力资源部门再依照在职位分析过程中发现问题与任职者及其上级进行探讨，对职位设立方案和职责调节状况达到共识，最后形成定稿职位阐明书。然而，在中小公司中，由于各部门工作普通都很忙，甚至公司里人全都聚在一起时候都很少，因而，很难像在大公司中那样通过多次沟通和重复来进行职位分析。相反，中小公司职位分析工作恐怕重要还是应当由人力资源部门或人力资源管理专职人员来承担，由她们来负责完毕职位阐明书编写工作，在这一过程中，职位分析人员可以祈求各级领导者和管理者以及员工本人提供某些基本信息，然后通过逐个访谈来将职位阐明书中各项内容用规范文字描述清晰。毕竟，在大多数状况下，人们也许会乐意口头说一说，但是却不乐意费力去写。因而，中小公司进行职位分析时一种特点也许恰恰在于，让任职者及其上级来说，而由人力资源专职人员来承担写工作。2、中小公司职位分析工作可以借助外部征询公司或其她同类公司职位阐明书样本。由于诸多中小公司缺少专业化人力资源管理人员，因而，自行完毕职位分析工作恐怕还是遇到诸多困难。在这种状况下，中小公司可以通过两种方式来协助自己完毕职位分析工作，一是向外部征询公司求助。当前，国内已有诸多专门从事人力资源管理征询和服务管理顾问公司，这些公司在诸多不同行业和公司中从事过职位分析工作，积累了大量经验和与各类职位关于较为详细信息，对中小公司普通性通用职位设立状况也比较理解，因而，借助外部专业机构协助，是一种可以协助公司迅速完毕职位分析便捷途径。但需要注意是，由于中小公司职位经常变化，因而，在求助征询公司时，公司必要规定征询公司将职位分析办法和技术传授给公司内部人，以便将来可以由内部人来做好职位再分析工作，以及在新职位浮现后来，公司内部人有能力独立完毕对新职位分析工作。另一方面，由于请征询公司代价毕竟不小，中小公司还可以通过购买公开出版职位阐明书范例，或者是借鉴同类其她公司已经形成现成职位阐明书，然后结合本公司实际状况，对现成职位阐明书中某些有用信息加以提炼，然后加以组合、修订，从而形成我司职位阐明书。这种办法也是一种比较简朴、有效职位分析办法。3、中小公司最后职位阐明书宜删繁就简，将重点放在职责描述和任职资格条件两大某些上。由于人手和时间限制，中小公司进行最初职位分析时，可以完毕将与职位关于最基本信息收集、整顿出来就已经相称不错了。对于中小公司而言，编写职位阐明书最重要目在于明确职责和核心工作任务，同步拟定每一种职位基本任职资格条件，因而，对于职位阐明书中某些不是非常必要内容，例如职位内外部重要关系、职位工作背景、职位编号等等都可以精简掉，而是将注意力重点放在职责描述和职位所需要知识、技能、能力和经验等要素上。简言之，中小公司职位阐明书只要将“事”交代清晰，同步将“人”描绘出一种大概轮廓即可，大可不必追求尽善尽美。重要注意是，在对工作职责进行描述时，应当尽量地将属于同一工作职责若干工作任务描述清晰，以工作职责作为职位基本构成单元，将职责变成一种由若干项重要任务构成类似于计算机上那种可以“插拔”独立组件。这样，一旦组织需要将某项工作职责分派给此外一种职位，就只需要将这一职责连同其所属核心工作任务整体“插拔”到此外一种职位上即可，这样一方面可以适应中小公司职责频繁调节需要，另一方面至少还可以做到同一职责内部核心工作任务不至于由于职责转移而被分拆得七零八落，从而导致重要工作任务浮现缺失。尚有，在描述职位所承担工作职责时也要基于中小公司现实，不要将在成熟公司中本来应当由某一职位来做，但是当前却做不到事情也写进去，尽管恰本地增长对任职者职责规定是可以，但是这种增长必要适度，具备可操作性，而不能贪大求洋。此外，在描述任职者所需具备任职资格时，同样也要基于组织现实，不能好高骛远，而是依照公司发展阶段和所可以雇用到人员水平来拟定。例如，公司当前所可以雇用到人力资源管理人员也就只能是大专毕业生，那就不要非将人力资源管理职位任职资格条件设定为本科。等到公司发展到一定阶段，有实力同步也有也许雇用到本科毕业生来从事人力资源管理工作时，再调节任职资格条件规定不迟。4、对的解决中小公司在职位分析中也许遇到工作流程不清和一人身兼多职状况。如前所述，在诸多中小公司中都存在工作流程不清晰、不规范状况，而在职责描述过程中，往往又规定对工作流程能有一种清晰交代。针对这一问题，中小公司在进行职位分析时，应当尽量地将已经明文拟定流程，或者尽管没有文字描述但是已经成为事实流程交代清晰，同步通过职位分析过程来发现不清晰流程，推动公司流程逐渐规范和明确，力求在通过多次职位分析之后，公司各项工作流程都可以得到不断梳理和清晰化。此外，由于中小公司人工成本压力较大，加上诸多工作任务工作量都不是很大，很难设立一种专门职位，因而往往需要一位员工同步兼任各种职能甚至兼任各种不是很有关职能。例如，有些公司财务会计也许同步还要负责审核公司所订立某些合同，某些文秘人员同步还要兼做公司出纳。这是一种在中小公司中很正常状况，尽管这些工作职责在大公司中显然会分属于不同职位，但是在中小公司中却很也许是由同一种人来兼任。这种状况并不影响咱们对这些人占据职位所应当承担工作职责范畴描述，只但是要将职责条理清晰地加以总结和归纳罢了，只要将各项职责都清晰地列举出来，同步对每一项职责中所涉及核心工作任务也都够一一加以描述和阐明，咱们同样可以完毕一份逻辑清晰同步便于依照形势发展随时加以调节职位阐明书。但是，在中小公司进行职位分析时也需要注意，有些工作时不能让同一人来兼任，例如会计和出纳就不能让同一人来兼任，由于这种做法是违背会计基本原则。5、中小公司职位阐明书审查频率应当略高于大公司。普通状况下，管理比较成熟大公司普通每年对职位阐明书进行一次全面审查，将在全年中浮现职位上职责变动状况反映出来，对职位阐明书进行一次修订，以保证职位阐明书时效性