流程管理体系样本

流程管理体系目录第⼀章、流程管理概述 41、引言 41.1、劳动分工与管理发展史 41.2、流程管理思想的演进发展历程 42、流程定义与要素 42.1、流程的定义 42.2、标准流程的八个要素 52.3、流程的分类 53、流程管理定义 53.1、定义 53.2、流程管理的层次 53.3、流程管理的内容 63.4、流程管理的指导思想 64、流程管理的作用 64.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实 64.2、构建虚拟企业 74.3、提升经营绩效和企业竞争力 74.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力 74.5、支撑其他管理职能 75、流程管理的原则 7第二章、流程管理体系 81、流程管理体系的目标 82、流程体系的管理过程 82.1、流程设计：从业务到模型 82.2、流程实施：从模型到执行 92.3、流程控制：从执行到监控 102.4、流程优化：从监控到优化 103、流程管理体系框架 113.1、流程体系框架 113.2、流程层级模型 123.3、流程标准模型 134、流程管理体系的组织与制度 134.1、流程管理的几种角色 134.2、流程管理角色的职责定位 144.3、流程管理制度建设 144.4、流程管理建模规范 145、流程管理标准化 155.1、业务流流程标准化 155.2、流程管理要解决的问题 155.3、流程管理的九个特征 156、精益管理时代的要求 166.1、精益管理的前提是“数字化管理” 166.2、精益管理的特征是标准化、定量化 166.3、精益管理的基本理念 166.4、精益管理的原则 177、程序化的工作方法 177.1、对传统基础管理的现代强化 177.2、程序化工作法的两种类型 187.3、程序化工作方法的基本内容 187.4、编制流程的原则 197.5、人重于流程 208、信息平台管理 20第三章、流程设计 201、流程设计原则 201.1、客户导向原则 201.2、同步流动原则 211.3、战略支持原则 211.4、端到端原则 212、流程设计思路 213、流程标准模型与描述规范 213.1、流程标准模型 213.2、标准模型文档的结构 223.3、流程文件 234、流程设计步骤 244.1、定义客户需求端 244.2、梳理业务活动逻辑关系 244.3、定义各活动节点匹配资源 244.4、定义各活动节点业务规则 244.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制） 244.6、流程设计表示例 24第四章、流程实施 251、流程的审批发布 252、流程的宣贯、培训与指导 253、建立执行文化 25第五章、流程控制 251、流程控制指标 252、流程实施跟踪监控 263、流程审计 263.1、流程审计的分类： 263.2、流程审计的步骤： 26第六章、流程再造与优化 261、业务流程的再造与优化 261.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架 261.2、业务流程重组与优化 282、业务流程优化与再造的分析方法与工具 282.1、优秀流程的特点： 282.2、业务流程的测评 292.3、寻找改进方向 302.4、寻找改进的环节 303、业务流程优化（BPI)的基本方式 313.1、完善 313.2、清除 323.3、简化 333.4、整合 343.5、均衡 353.6、机械化、自动化或升级 353.7、全面改进（BPR） 36第⼀章、流程管理概述1、引言1.1、劳动分工与管理发展史自从亚当·斯密在《国民财富性质和因素分析》（即《国富论》）中初次提出劳动分工原理以来，这套商业规则指引公司运营与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上现实。1.2、流程管理思想演进发展历程当前，人们普遍以为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出业务流程再造(BPR)理论。但事实上，流程管理并非新概念。早在\o"管理学理论"管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想种子。从广义角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动安排设计，也就有了业务流程及对业务流程管理。哈默等也以为业务流程再造所包括概念和观点并非全新，它是在前人研究基本上，随着管理学思想诞生而产生发展。大体而言，到当前为止，流程管理思想经历了三个基本发展阶段。1.2.1、是流程管理萌芽发展时期，科学管理时期泰勒作业程序化、\o"甘特"甘特图表进度控制办法、\o"福特"福特流水线生产模式等是其最初体现1.2.2、是流程管理产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生质量管理运动和业务过程自动化设计为代表，主张对组织运营过程(流程)进行精准控制，提高\o"管理效率"管理效率；1.2.3、是流程管理全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提高组织运营绩效。然而，就在众多公司大力推广流程再造过程中，失败率却居高不下，成果也不像人们所预期那样可以增进运营绩效急剧提高，因而受到越来越多质疑。BPR果真如人们所吹诩那样可以全面解决组织运营效率问题吗?以再造为主题流程管理越来越体现出其局限性。在此状况下，流程主导下管理思想开始走向前台。通过对流程管理思想演进与发展历程分析，可以使咱们对流程管理思想内涵有更充分全面结识，从而把握其将来发展趋势，并用以指引实践。2、流程定义与要素2.1、流程定义业务流程是把一种或各种输入转化为对顾客有价值输出活动。——迈克尔·哈默一组将输入转化为输出互有关联或互相作用活动。——ISO9000()2.2、原则流程八个要素输入活动活动互相作用业务规则资源输出客户价值2.3、流程分类2.3.1、按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程2.3.2、按流程解决对象划分：物流、资金流、信息流2.3.3、按流程跨越组织范畴划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程3、流程管理定义3.1、定义流程管理（processmanagement），是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目系统化办法。3.2、流程管理层次3.3、流程管理内容3.4、流程管理指引思想3.4.1、动态端对端管理3.4.2、构造化、组件化流程体系构建虚拟公司4、流程管理作用对于21世纪公司来说，流程将非常核心。先进流程将使成功公司与其她竞争者区别开来。4.1、承上启下，保障和加速公司战略有效贯彻4.2、构建虚拟公司4.3、提高经营绩效和公司竞争力4.4、规范业务操作，保障公司正常运营，提高执行力4.5、支撑其她管理职能5、流程管理原则5.1、面向客户原则。5.2、面向公司目的原则。5.3、\o"业务流程"业务流程形成\o"闭环管理"闭环管理。5.4、\o"工作流程"工作流程设计体现全流程观念。第二章、流程管理体系1、流程管理体系目的业务流程管理目的:以卓越业务流程管理，持续提高组织业务绩效为目系统化办法。过程过程内容要点目的从业务到模型流程设计梳理理清晰什么是对的做事方式从模型到执行流程实行执行用起来按对的方式做事从执行到监控模型运营监控管起来保证按对的方式做事从监控到优化模型再造与优化更优化按对的方式做事对的吗2、流程体系管理过程2.1、流程设计：从业务到模型2.1.1、公司管理体系存在文档割裂、模糊问题现状问题:管理者：迷失在复杂管理体系中执行者：工作规定既清晰又不清晰公司管理体系是公司寻常运营管理基本，而构成管理体系是一系列制度和流程文档，管理文档承载着公司管理体系。问题一、同一制度和流程信息互相割裂，需人工实现同步修改某一流程节点后，需人工保证同步修正文档及更新表单问题二：无法实现管理体系描述用语原则化，“各说各话”，而不是都说“普通话”，不能原则化管理用语。问题三：管理文档和流程图格式不一致，不易阅读问题四：角色与岗位概念混淆，导致指责不明确问题五：无法保证流程逻辑细节描述清晰和精确问题六：无法有效从不同维度进行管理需求描述问题七：无法描述清晰“流程”和“流程”间关系问题八：管理体系孤岛现象严重2.1.2、实现卓越业务流程管理最核心是：理清晰●梳理办法统一平台，统一数据库，统一语言●ARIS房式构造●有关制度信息在属性表中进行维护2.1.3、各制度和流程是如何关联起来并构成一种管理体系●通过构筑端到端流程建立关联管理体系●制度与流程层次与分类●业务流程架构（示例）●制度梳理即与流程整合●多套管理体系整合●各管理体系间孤岛现象，割裂管理体系●多套管理体系最后应贯彻在一套制度和流程中流程每一种要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入依照授权不同，不同业务部门看到可修改特性栏位和值是不同样。2.2、流程实行：从模型到执行2.2.1、办法一：建立流程治理体系，明确流程管理职能部门建立流程治理体系，明确流程管理职能部门建立流程治理体系，明确流程管理职责2.2.2、办法二：固化到IT系统，实现流程执行信息化2.2.3、办法三：建立流程合规及风险控制体系，保证流程合规执行2.2.4、办法四：运用IT技术建立流程实时监控体系集成式风险和流程建模在流程中设计需要进行内部合规检查风险点2.2.5、办法五：建立良好公司执行文化2.3、流程控制：从执行到监控2.3.1、办法一：运用IT手段建立流程绩效监控体系2.3.2、办法二：进行定性和定量分析2.4、流程优化：从监控到优化2.4.1、ESCRAI原则●采用ESCRAI原则进行优化分析➢消除(Elimination)不增值活动，涉及过度控制、重叠环节、等待时间长和重复检查环节

➢简化(Simplification)过于复杂环节，如表格、程序、沟通渠道。

➢合并(Combination)那些重复环节。

➢重组(Rearrangement)各环节，例如应用并行工程思想，将串行变成并行。

➢自动化(Automation)数据收集、传播、分析、鉴定等各种可自动化环节。

➢集成(Integration)功能，流程制定期必要系统思考和全局优化。2.4.2、卓越业务流程管理实行路线图3、流程管理体系框架3.1、流程体系框架3.1.1、多视角●流程构造流程框架流程分类流程层次构造流程场景划分（不同业务模式）流程之间接口关系3.1.2、多维度●流程与其她有关管理要素间关系流程与组织关系流程与IT关系流程与KPIS关系流程与知识关系流程与风险控制之间关系3.1.3、流程APQC框架流程公司体系模型：采用APQC公司流程体系模型。APQC简介：美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,简称为APQC）是一种具备了丰富「流程与绩效改进资源」全球性机构，咱们协助公司适应瞬息万变环境、创造更好工作方式，并且在布满竞争市场中获得胜利。APQC创立于1977年，是一种以会员为基本非营利机构，致力于各种改进手法研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及核心成功工具予有关会员组织。APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业营利公司、教诲机构与政府等单位。、以及年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评比之北美地区「最受赞赏知识公司（MAKE）」殊荣（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。3.2、流程层级模型3.2.1、流程层级定义流程层级模型与职能分解相应3.2.2、流程层级：●一级流程公司价值链,描述公司创造价值过程,此类流程操作往往与公司高档管理人员有关，是公司与外界环境之间信息互换和工作交接，流程运营普通都会涉及公司大多数部门。此类流程普通不超过30个，多数公司在15——20

个左右。●二级流程跨部门、岗位间工作流程,二级流程基本上是规范公司内部工作任务流转程序，是涉及不同部门间信息互换和工作交接管理流程。此类流程普通不少于20个，多数公司在30——40个左右。

●三级流程部门内、岗位间工作流程,仍由工作事项构成,但局限于部门内;基本上是一种大职能部门内部工作执行环节，或倾向于中基层管理任务跨部门执行流程。此类流程普通在100个左右。●四级流程岗位内工作指引与表单,即某岗位某工作原则作业程序(SOP);可单独执行任务，基本上是基于岗位操作，为完毕岗位作业所需操作环节。此类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。3.3、流程原则模型输入、活动、活动互相作用、业务规则、资源、输出、客户、价值4、流程管理体系组织与制度4.1、流程管理几种角色4.2、流程管理角色职责定位4.3、流程管理制度建设●联想集团流程管理制度V1.0（示意）●目●合用范畴●流程定义及层次概念●流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责●流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）●流程优化办法及管理制度●流程管理平台及管理制度●附录4.4、流程管理建模规范流程建模规范

4.4.1、自上而下（Top-downapproach）

●办法：

一方面构建流程全貌，然后层层分解到细节流程

●长处：

可以建立流程体系全貌，容易检查和修订可以避免流程重复、重叠和不能进行连接最大限度保证了流程共享和复用

●局限性：

需要有清晰level0框架作为输入，对原有流程体系进行较大修改

●总结：

适合于建立ToBe业务流程建立

4.4.2、自下而上（Bottom-upapproach）

●办法：

从细节流程入手，然后挑选、合并进行解决，然后生成上一级流程

●长处：

建立基于实际流程应用

●局限性：

不能看到流程全貌，通过底层合并非常困难，很难形成完整流程体系

●总结：

适合于基于既有流程（AS-IS）建立体系构造

建议办法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程完整

性和业务场景选取。

5、流程管理原则化5.1、业务流流程原则化规范化、文献化、相对固定。业务流程原则化是公司发展必然趋势，业务流程原则化设计目的有：5.1.1、简化工作手续；5.1.2、减少管理层级；5.1.3、消除重叠机构和重复业务；5.1.4、打破部门界限；5.1.5、跨部门业务合伙；5.1.6、许多工作平行解决；5.1.7、缩短工作周期。公司业务流程原则化为公司建立了一种柔性业务流程，使得整个公司像一条生产线同样，迅速适应顾客需求，使整个公司生产运营过程机动、灵活，可以依照公司市场战略调节而迅速变化，可以及时应对突发事件，可以以最大效率最小成本完毕公司各项活动。5.2、流程管理要解决问题5.2.1、管理授权陷入两难；5.2.2、工作目的失控；5.2.3、工作衔接不协调，导致瓶颈或死角；5.2.4、工作主辅不分；5.2.5、公司内部工作目的模糊；5.2.6、工作秩序混乱。5.3、流程管理九个特性5.3.1、强调公司经营活动中心只是服务于客户价值；5.3.2、强调管理者与被管理者平等；5.3.3、内部职责分工不再僵化；5.3.4、强调公司是一种有机系统、是一种无边界组织；5.3.5、强调打破块块、条条，按照团队形式组织公司运营；5.3.6、公司内部所有活动目的，明确指向客户价值满足和公司价值增殖；5.3.7、没有人拥有绝对不变权力，每个人所服从仅仅是由客户价值创造和公司价值增殖目的主导流程；5.3.8、影响变化人们意志行为方式重要是社会群体奖励，经济福利奖励重要落在团队集体中；5.3.9、这里不再有庞大中间管理阶层。迈克尔·哈默指出没有流程管理公司运营有着惊人低效率：在普通公司正常工作中，有85%人没有为公司发展创造价值。其中：5%人看不出来是在工作；25%人似乎正在等待什么；30%人只是在为库存而工作，即为增长库存而工作；最后尚有25%人，是以低效率办法和原则在工作。6、精益管理时代规定6.1、精益管理前提是“数字化管理”西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。当一项模糊性工作被分解成若干可以量化数字指标后，管理工作就会变得一目了然；某些凭借个人直觉和经验而无法察觉缺陷与局限性，就会在客观事实数字下清晰显现出来。“数字化管理”是区别老式商业与当代公司明显标志。今天公司管理，已经几乎所有“数字化”了，从公司战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。各种管理和业务指标数据收集、生成、解决、分析报告等等一系列工作成了管理人员必要面对。对于公司组织战略、业务流程、岗位职责等等一系列精准分析、合理配备与精确评估，是关乎公司效率直接因素。6.2、精益管理特性是原则化、定量化咱们在厨房接受师傅辅导时候，得到信息是：盐少量、味精若干、醋酌情、酱油适量，这些模糊化计量办法让咱们失去了精确判断能力。而麦当劳操作手册上注明：在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两次。由于有了体温计，咱们才懂得一种人发热限度是好是坏，由于有了精准计量办法，咱们才也许得到精准化定义，以模糊化为代表老式商业，必将被以原则化、定量化为特性精益管理所代替。6.3、精益管理基本理念6.3.1、零缺陷管理零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中发展和升华。她们把“零缺陷生产”精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和规定注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖供、产、销三大环节管理系统便开始成形了。6.3.2、零挥霍管理在微利时代，精益管理成了时代主流。精益方式基本理念有：消除一切形式挥霍（损耗）。在精益管理中有几种典型挥霍：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与筹划差错导致等待、多余搬运，库存积压，过剩产品或服务功能。为实现餐饮公司精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其他工序已经完全采用机械化流水线生产。通过高技术、原则化精益管理，实现了干净、高效生产方式，体现了当代人求快、求质进餐规定。6.4、精益管理原则概括起来，精益管理原则涉及：●由顾客拟定产品价值构造；●消除产业价值链挥霍；●变审批与排队为持续流动；●由顾客需求拉动价值链；●追求尽善尽美。精益化、数字化、原则化是公司在激烈市场竞争中获得核心动力，在实现各项业务精益化管理过程中，业务流程原则化是必然趋势和潮流。7、程序化工作办法用程序化工作进行作业流程规范化，就是重要针对生产（工作）过程中各种控制因素内在规律，采用科学分类和编程办法，把作业人员所有工作内容编制成规范化工作程序，并制定相应工作原则和工作进度，并通过检查、考核和补充修订等手段使之不断完善。7.1、对老式基本管理当代强化中华人民共和国公司基本管理最薄弱，程序化工作办法要做就是对基本管理强化。与国内过去基本管理相比较，程序化工作法有几种明显特点：7.1.1、工作程序原则化做任何一件事情均有一定程序，但执行这些程序带有很强自发性，不同执行者会有不同理解和行为。程序化工作法特点，并不在于有无程序，而是通过人们事先编制程序，使工作过程和工程项目进行程序具备了科学化、原则化、规范化特性，克服了过去工作因人而异，随意性强缺陷。7.1.2、工作原则科学化管理活动实践证明。工作原则越详细，越有助于操作和控制，由于公司设备逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观因素，在原有条件下形成控制方式由于通用性强、针对性差，存在一定局限性，已经不能较好地适应当代公司生产和发展需要。程序化工作法在摸索工作原则详细方面有着积极作用，把岗位详细工作、详细原则做出明确规定，使技能素质不同员工，都可以依照工作程序、工作原则进行工作、减轻了工作质量对人为因素依赖限度。7.1.3、变成果控制为过程控制老式控制办法是以控制工作成果为手段来保证工作质量。管理人员通过对某项工作成果进行评估，奖优惩劣，而对工作过程检查、评估较少。这一老式控制办法突出问题是一旦发现成果不符合规定，往往难以补救，导致损失，或是一旦发现成果不合规定只得马虎了事，使问题越积越多。而过程控制能及时解决这一问题。7.1.4、把现场管理纳入程序化工作法生产现场面貌反映公司整体管理水平，治理跑、冒、滴、漏是现场管理重点。生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班在当班时间内必要抽出一定期间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检内容，同步展开，变化了过去临下班前突击搞卫生做法。7.1.5、作业人员责任充分程序化工作法强调作业人员责任，在一种拟定了工作流程、工作岗位上，在一种拟定了工作时段、工作环节和工作空间内，每一种人责任都必要是不推诿、不回避、尽职尽责充分责任，同步须对员工招聘、录取、培训、职业操守、分派勉励机制有相应程序规定和规定。7.2、程序化工作法两种类型程序化工作法合用于：只要是具备工作面广、因素繁杂、大量重复浮现等特点工作均可合用，详细来说可有如下方面：•在一定期间间隔内，进行重复性劳动多，非重复性劳动少作业岗位。•解决过程和解决办法相似或相似同类工程项目或设备维修工作•重复性活动较多某些管理岗位某些工作；•重复性强、发生频率高、有一定规律其她工作。程序化工作法有如下两种类型：7.2.1、时序型把一种工作日划分为若干个工作单元，并将每日工作内容划分到各个工作单元，对每个工作单元工作内容制定详细规定。作业人员以时间为序，每个工作单元（普通为一小时）都要完毕该工作单元各项工作任务。作业人员上岗后，即像计算机程序同样，到某个时间完毕某个工作单元任务。什么时间干什么？怎么干？干到什么限度？什么时间干完？非常明确，从而可以实现工作过程“自动控制”。7.2.2、工序型以完毕某项工作实际进程为序，按工作环节拟定核心控制点，划分工作段，每段工作拟定相应操作内容、操作办法、质量原则，并制定严格验收程序，发现偏差，在进入下一工作段前就及时纠正。7.3、程序化工作办法基本内容程序化工作法是规范作业人员岗位工作办法，一种岗位一套制度，一类（项）工作一套程序。7.3.1、在纵向上程序化工作要对作业人员岗位工作流程中操作提出规范规定，强调对岗位全过程进行科学分段，对工作内容进行科学定义，对作业人员基本素质提出规定，对执行和控制、验收与调节内容进行界定。7.3.1.1、程序编制阶段这是程序工作法核心和基本某些。这个阶段涉及5个环节：科学地拟定工作内容。要对生产工艺过程或设备维修过程中各种因素进行认真记录和分析，全面掌握和理解既有各项管理制度、规章和工艺技术规程对岗位工作规定，并据此拟定该岗位所有工作内容。在实行中要充分发挥主管部门与生产车间管理、技术人员和有丰富实践经验作业人员作用。合理地制定工作原则。要从生产实际需要出发，对每一项工作拟定一种尽量简朴量化原则，这样既便于作业人员据此进行操作，也便于管理人员检查、考核评估。运用“ABC”法管理分类。要对工作内容进行科学分类，找出“核心少数”，拟定“次要多数”，以使各个工作单元工作内容安排科学、合理。划分工作单元，要按不同岗位特点，拟定某一岗位以“时序型”为主，还是以“工序型”为主。在类型拟定后，要依照工作需要，拟定合理单元数量。把已拟定了相应原则工作内容编制到每个工作单元中去。7.3.1.2、培训阶段程序化工作法实行对象是作业人员，要使她们对的掌握各自岗位程序，就必要通过必要培训过程，由程序编制人员实地指引作业人员全面结识和学会应用程序化工作法。此外，通过培训也可以进一步发现和纠正某些不合理、不科学规定和原则，从而使程序更加可行。7.3.1.3、执行和控制阶段作业人员要严格按原则执行“程序”，按详细原则规定完毕每个工作单元中各项工作内容是应用这一办法前提；管理人员按此原则对作业人员完毕“程序”状况，如工作任务数量、质量和进度通过检查、评估、纠偏来进行控制，这两者必要同步进行。7.3.1.4、程序调节阶段一套完整工作程序在执行一段时间后，管理人员和技术人员要按既定程序及时对“程序”自身科学性进行分析，对存在问题进行研究解决，及时地对“程序”进行调节和修正。7.3.2、在横向上程序化工作法工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节，建立不同工作原则体系，并针对组织构造、质量控制办法建立完整工作体系，特别是通过良性勉励机制强化责任，形成工作程序中保证体系。程序体系：依照不同产品及其工艺流程，编制一套科学、完善“工作程序”。原则体系：程序化工作法规定对每一项工作内容都制定详细原则。如检查出库商品密封状况，要规定出查哪几种点、哪几种部位，查到什么限度，原则必要尽量细化、量化，既便于作业人员操作执行，又便于管理人员检查、考核。原则体系应当涉及使用工具、操作办法、每项工作原则、注意事项等。控制体系：即通过检查、考核、纠偏来控制“程序”对的执行。控制体系涉及管理人员职责、思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等。7.4、编制流程原则7.4.1、科学性原则“编程”中工作内容拟定、原则制定，“核心少数”拟定、核心控制点选取等都必要建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面进一步研究基本之上，程序必要具备科学性，要符合各种控制因素内在规律。同步，还要注意与原有操作规程、工作规定等有机结合起来。7.4.2、合理性原则程序编制必要充分考虑作业人员劳动强度、接受能力和心理能力，“核心在少数”项目数量既科学，也要合理。否则会导致劳动过度过大，容易使实际作业人员积极性受到损害。7.4.3、实践性原则规范流程要特别强调“三结合”，即专业技术管理部门，生产（或维修）车间技术人员和管理人员以及有经验作业人员共同研究，来拟定内容、原则、分类。必要充分注重作业人员意见、建议，由于她们对实际操作中难点、弱点体会最深刻。7.4.4、可靠性原则作业人员只要严格执行“程序”其成果必然是对的，如果作业人员执行“程序”过程是对，而成果却浮现了错误，阐明“程序”自身不可靠，必要及时对程序进行修正。7.5、人重于流程程序化工作法创立用意之一是为了减少工作质量对各种人为因素依赖。但任何一种管理方式毕竟还要人来执行，因而必要研究人因素并采用相应办法，做好人工作，提高自我管理意识。7.5.1、应用规章制度来规范作业人员操作行为在履行程序化工作法过程中，要修订和完善制度和纪律，即：岗位责任制，巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、安全生产制、经济核算制、文明生产制。操作纪律、工艺纪律、劳动纪律、施工纪律、工作纪律。以此来保证程序化工作法全面贯彻。7.5.2、通过严格和科学考核来保证程序化工作法对的执行有了规章制度，并不等于工作走上了正轨，更重要是贯彻与执行。为此，必要有严格检查、考核办法。7.5.3、运用工资与奖金勉励作用来调动作业人员积极性赫次伯格双因素理论以为，勉励因素满足能调动作业人员积极性，推动生产力增长。要调动作业人员积极性，就要发挥工资与奖金勉励作用。7.5.4、贯彻以人为本思想履行程序化工作法，必要使50%作业人员充分理解，20%作业人员骨干大力支持，否则很难履行。7.5.5、通过岗位培训，提高人员技术素质和劳动技能作业人员技术从主线上决定着流程编制、执行和控制水平。技术人员专业水平对“编程”起着核心性作用；作业人员技术素质、工作技能和对“流程”把握限度对执行有很大影响；管理人员技术水平和管理水平对执行程序全过程控制也有很大影响。8、信息平台管理●流程管理信息平台构建●流程管理信息平台配备和寻常维护●流程管理信息系统功能扩展第三章、流程设计1、流程设计原则1.1、客户导向原则这里客户涉及内部和外部客户，设计流程时候一方面需要关注客户是谁，以及流程可以给客户带来增值；1.2、同步流动原则流程是管理要素按照既定程序化方式流动过程，因而，流程设计应保证工作任务、职责、绩效目的、时间、资源和信息等要素同步流动；1.3、战略支持原则流程是公司实现战略目的载体，因而，流程设计应可以对公司战略起到支持作用。1.4、端到端原则流程设计要打破部门界限，构建端到端流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统角度提高流程效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。2、流程设计思路3、流程原则模型与描述规范3.1、流程原则模型对流程⼋要素学习研究建⽴流程原则模型⼋要素分类:价值要素、过程要素、⽀持要素3.1.1、价值要素:价值要素包括：客户、价值客户：（需要流程输出成果有特定规定人），客户分类;内部、外部。客户需求:(FRCE)流程活动⽬标:(TQCS)价值：客户对流程输出成果承认限度即价值。需⽅需求与供⽅⽬标关系:匹配限度•价值、需求、⽬标关系：需求要素来源:客户流程与⽬标理解需求⽅法:与客户沟通，理解客户流程与⽬标•价值产⽣来源:需⽅需求与供⽅⽬标协调与转换是创造价值源头•创造价值过程:清晰理解需⽅客户流程把握其本质需求(市场调查)完整整合供⽅可⾏性理解可实现⽬标(市场定位)需求与⽬标需求、成本、速度、容易等要素平衡对接设计测算价值实现度(产品策划)可靠与恰当产品服务过程提供产品与服务(⽣产配送服务)3.1.2、过程要素输⼊、活动、活动间作⽤、输出输⼊内容:输⼊需求要素:分4类，显性、隐性F：R：C：E：活动：指是流程资源按活动⽬标规定有序流转过程最具灵活性要素:可增减、可设计。活动⼀般以活动内容命名活动互相作⽤:有序流转逻辑关系与作⽤活动间互相作⽤内容:分4类节点:•活动连接、转换•串⾏:顺序•并⾏:活动类别区别•反馈:活动条件判断节点输出:输出内容分两类:产品、服务3.1.3、支持要素活动需要⽀持要素:活动资源、业务规则活动资源:⼈、时、物、地、物、财、信息、技术业务规则:对资源活动过程控制与约束。3.2、原则模型文档构造3.2.1、价值要素⽂档

01客户需求⽂档：对客户、需求描述⽂档

02价值指标⽂档：输出原则中价值点描述与排序⽂档
3.2.2、过程要素⽂档

03路线图及阐明⽂档：流程图，对流程活动及其关联描述⽂档

04作业原则⽂档：流程作业过程各活动输出原则及活动过程描述⽂档

05责任分派⽂档：流程全过程各活动及输出责任分派、考核描述3.2.3、⽀持要素⽂档

06资源定额⽂档：流程需要资源获取、分派描述

07信息档案⽂档：流程作业过程信息沟通、档案凭证管理描述

08业务规则⽂档：对流程作业过程业务规则描述⽂档3.3、流程文献3.3.1、一种完整流程文献至少涉及三项内容•原则流程图：流程图直观明了•流程阐明书：流程阐明书详细列示各个环节细节规定，浮现文本，相应政策规定和管理规定•流程中所使用表格：表格是流程运营中使用必备工具。3.3.2、流程阐明书普通有下列内容•范畴阐明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰流程边界。•控制目的定义该流程要达到重要管理目的与规定。•重要涉及部门逐个列示流程中涉及各个部门。•重要控制点定义流程中核心环节、核心工作、核心规定，提示执行人员注意，以保证流程目的实现。•特定政策规定该流程特殊规定、规范和例外状况，以及某些环节操作分支细节。总之，在其他内容中不以便或不适当定义问题，可以考虑放到这一某些阐述。•流程阐明对流程图中各个环节操作阐明。注意流程图中一定要对各个环节进行编号，以便在流程阐明中对号入座。逐个解说。•重要涉及文献流程中少不了信息流运动，而各种文献就是信息重要载体，对流程中浮现每一种重要文献（涉及各类表格、规划或筹划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、重要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。4、流程设计环节4.1、定义客户需求端4.1.1、定义客户场景4.1.2、辨认客户流程4.1.3、客户需求文档：FRCE4.1.4、明确价值目的文档：TQCS4.2、梳理业务活动逻辑关系4.2.1、路线图4.2.2、作业原则文档•过程原则•成果原则4.3、定义各活动节点匹配资源人、时、地、物、财4.4、定义各活动节点业务规则4.5、定义各活动节点产生信息凭证（定义控制）4.6、流程设计表达例流程设计表第四章、流程实行1、流程审批发布流程必要通过严格审批，并面向有关所有人员进行发布；2、流程宣贯、培训与指引流程发布后，在需要时候，要对核心流程执行人员进行培训，以保证人员对流程理解和认同；必要时候，流程Owner或委托熟悉流程人对流程执行人员进行指引。3、建立执行文化要提高流程执行力，还需要从文化入手，建立强有力执行文化。第五章、流程控制1、流程控制指标2、流程实行跟踪监控流程实行过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行时候。对于发现执行偏差要及时纠正；建立奖惩办法也是保障流程得以对的执行重要手段。3、流程审计3.1、流程审计分类：•按照审计目划分流程审计分为：“符合性”审计和“有效性”审计两类；•按照审计主导者来划分流程审计分为“内审”和“外审”两类，其中外审是指“第三方”审计。3.2、流程审计环节：3.2.1、编制审核筹划；3.2.2、编制检查单；3.2.3、召开初次会议；3.2.4、现场审核并记录；3.2.5、汇总、整顿和分析审核记录；3.2.6、召开末次会议；3.2.7、编写审核报告，并签批下发；3.2.8、采用纠正办法；3.2.9、跟踪、验证第六章、流程再造与优化1、业务流程再造与优化1.1、业务流程再造：公司管理进步全方位框架公司将来必要在确认自身经营战略目的基本上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并获得信息技术充分派合与支持，才干全面提高管理水平。1.1.1、判断核心流程核心流程指对满足顾客需要和提高公司业绩有直接作用流程。•第一步，找出所有和外部顾客关于流程；•第二步，把每个流程增值估测出来。对增值大流程定为核心流程；

•第三步，鉴定能为上述增值流程创造各种资源，作为这些增值流程输入流程，也可以考虑拟定为核心流程；

•第四步，寻找对上述已经拟定核心流程有统率或有重大影响作用流程，也可以考虑拟定为核心流程；•第五步，评估上面拟定核心流程对公司运营及效益影响。运用80/20原理，最后拟定核心流程。1.1.2、寻找问题流程问题流程具备一种或各种如下症状：•存在经常或严重外部顾客问题和/或投诉•存在经常或严重内部顾客问题和/或投诉

•经常发生问题或混乱

•高成本流程

•复杂组织机构关系或奇怪权力构造作用

•长循环时间流程

•已经发现存在着更好办法（基准等）

•流程执行严重不统一或流程频繁更改

•浮现了可以运用新技术

•在运用技术或界定范畴基于某个经理人员个人偏好。1.1.3、拟定变革对象核心流程和问题流程重叠流程可以作为改进重点备选流程。挑选需变革流程对象过程中，需要时刻注意如下五件事：1）、对顾客影响：顾客在多大限度上关怀这件事？2）、对公司影响：它对公司有多重要？3）、运作状态：它实际究竟有多糟糕？人们以为它有多糟糕？4）、改革成功概率：你与否可以在短期解决它？短期和长期解决限度和概率有多大？5）、对有关业务和流程影响：它占用了什么资源？与否影响其他流程？基于对公司热爱和对成功渴望，人们经常倾向于在公司广泛业务领域中改进各种流程。但咱们建议在第一阶段，管理基本好公司把核心流程数量限制在30个以内，管理基本普通公司则减半。1.2、业务流程重组与优化业务流程指所有服务流程和支持生产流程流程（如订货、筹划调节等流程）。生产流程指交付顾客硬件或软件产品从投料到包装整个过程，但不涉及运送和配送。业务流程：信息收集与运用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调节、收款、信用控制、费用控制等等1.2.1、变化流程构造或构造由于流程是一系列逻辑有关活动结合，包括一系列输入/输出、解决活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程过程来实现重组：1)压缩或去掉需要等待时间交接处；2)把各种工作合并成一种；3)用持续解决取代需要停顿工作；4)调节资源消灭流程瓶颈；5)实行\o"并行工程"并行工程；6)使公司支持活动和管理活动成为客户创造价值流程驱动；7)把自己流程通过合伙或\o"外包"外包或将流程引入便于控制协调等方式。1.2.2、变化流程上传递信息流由于流程执行需要信息支持，可以考虑通过变化流程上信息流来实现流程优化或再造。如：1)将信息获取(如客户输入数据等)电子化并迅速传播，使流程上下游以便获得；2)设计流程接口实现信息无缝传递和交流；3)运用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞环节等。1.2.3、变化流程上\o"知识流"知识流组织知识有三类：实体知识，公司已有或已经懂得知识；过程知识，组织共享和学习知识过程；能力知识，运用知识和创造知识能力。这三个方面知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程解决效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识过程重组来实现组织流程优化或再造。2、业务流程优化与再造分析办法与工具2.1、先进流程特点：哈默博士将先进流程定义为四个特点：2.1.1、FAST。迅速2.1.2、RIGHT，对的2.1.3、CHEAP，便宜或便宜2.1.4、EASY，容易或简朴即在保证对的（RIGHT）流程输出（客户需要产品或服务）前提下，尽量使流程迅速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也减少成本）。2.2、业务流程测评业务流程重要测评指标有三项：效果、效率和适应性。•效果指做对的事，•效率指对的做事，•灵活性指可以适应许多复杂状况和特殊规定需要。三者缺一不可。2.2.1.、效果•业务流程是为顾客服务，与否有效唯一原则是看与顾客盼望和规定与否一致，在多大限度上满足了顾客盼望。•业务流程顾客就是流程产出接受者，下一种流程环节工作者就是上一种流程环节直接顾客，其他间接接受或使用了某一流程环节成果人是间接顾客，层层递推，每一种中间环节人既是下环节服务者，又是上环节顾客，直到直接服务外部顾客流程产出成果。测评效果要明确顾客重要盼望和需求是什么？•及时性•精确性•可靠性•合用性•整洁•灵活性•以便•便宜或免费2.2.2、效率投入产出比，流程投入重要有：●时间投入：每个流程与环节周期时间，等待时间，工作解决时间。周期时间＝等待时间＋工作解决时间。等待时间普通是不增值，许多流程真正解决时间只占整个流程10％左右,在解决时间中有增值时间和非增值时间，增值时间比例是测评重点。●资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料价值、质量问题导致返工、延误、积压和失去业务损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成钞票单位计量。●要防止流程投入此消彼长，例如压缩了流程时间，却增长了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却导致大量延误和返工。2.2.3、灵活性一方面是流程当前操作对各种特殊规定适应性，另一方面是流程自身可变化限度问题。●需要注意是，灵活性会提高顾客满意比例和限度，但有也许和效率发生冲突。●测评流程灵活性可以考察：1）．

流程破格受理特殊规定数量、种类、占所有规定比例。2）．

流程未能受理特殊规定数量、种类、占所有规定比例上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。2.3、寻找改进方向2.3.1、标杆瞄准●标杆瞄准是选用有关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面实践与经验为参照坐标，将自己观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己局限性，结合自己条件逐渐改进，赶上世界/国内/行业领先水平创造性活动。●标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。2.3.2、标杆瞄准环节●拟定流程●获取标杆流程资料●绘制本公司流程图，理解与分析流程●将本公司流程与标杆流程进行对比分析●拟定核心差距点●分析形成差距各种因素●设计并实行流程优化2.4、寻找改进环节2.4.1、流程增值评估●增值评估是分析业务流程每项作业以决定它对满足最后顾客需要所做贡献和它成本之间比较。●增值评估目：优化增值作业并使非增值作业降到至少或主线剔除。●组织应当保证业务流程每项作业都为整个流程贡献真正价值，同步发生成本是可以接受。●价值是从最后消费者或业务流程角度来定义。为满足顾客需求而执行作业被以为是真正增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献，以及可以在不减少产品或服务功能或有损公司状况下剔除作业被以为是非增值作业。●顾客感受价值≠产品或服务实际成本，也许咱们费了九牛二虎之力增长价值，顾客并不承认（例如，咱们通过流程中多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也也许咱们未加注重一点点小改进，顾客反而予以了高度评价（例如咱们取消了某一份不必要报表）。评估流程每一项作业：它与否为最后顾客或公司增长价值？重要有两种非增值作业：●由于流程设计不适当或流程没有按设计运转而存在作业。涉及移送、等待、储存和从事了过多工作等。这些作业对于形成流程产出并不是必须。●顾客或流程没有规定作业和可以在不影响对顾客产出状况下剔除作业（例如，登记文献记录等）。增值评估环节如下：●对每一项作业，逐个考察它是对形成流程产出必不可少吗？如果是，它也许是增值作业。再问，它对满足顾客需要真有贡献吗？如果是，它是真正增值作业。如果不是，转入2●问：这项作业是业务或流程进展必不可少吗？如果是，它是业务增值作业；如果不是，它是非增值作业。●用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列流程增值评估图给出了常用真正增值、业务增值和非增值作业类型。这是某些示例，不是所有，要依照公司详细流程进行分析。●考察每项作业成本和周期时间。●考察增值作业增值状况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽视。2.4.3、流程增值评估流程图●用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。你也许惊异地发现对大某些业务流程来说，真正增值作业成本比例不大于30%。更令人惊奇是，真正增值作业周期时间与总周期时间不协调。对大某些业务流程来说，花在真正增值作业上时间也许少于15%。当明确了哪些是增值作业，哪些是不增值作业后来，应当着手：●如何优化增值作业？可以在更短时间或以更低成本进行吗？如果增长增值作业，其产出会不不大于投入吗？●能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到至少？3、业务流程优化（BPI)基本方式3.1、完善3.1.1、完善－原则化原则化通过流程文献告诉有关员工业务作业要如何进行。流程文献涉及书面阐明、流程图和有关表格。应当：●明确职责和权限●涉及紧急状况解决●每一处解释都是唯一 ●易于理解●明确最低工作绩效原则●所有员工都应当收到同一种版本副本，然后按文献进行培训●流程文献及其执行应当定期检查和更新。3.1.2、完善－合理设立里程碑/门禁流程中里程碑/门禁重要是指核心决策评审点门禁设立合理可极大减少资源投入挥霍。流程设计时，应当将与资源投入关于门禁尽量设立在流程前端，例如产品开发流程六个阶段门禁设何处？●概念形成●筹划●开发●样品试制●批量验证●商业化3.1.3、完善－强化流程重要侧重点依照管理原理和公司需要，不同流程在不同步期有不同侧重点：●有侧重控制，●有侧重迅速，●有侧重成本，不一而足。此时，首要不是提高流程自身质量，而是保障流程所相应业务侧重点满足。例如，采购流程普通规定减少成本，迅速反映。但是，当公司存在严重营私舞弊时，宁可减少反映速度，也要提高监督、控制强度。3.1.4、完善－防止错误将你也许出错事情列一种清单，然后用防止错误办法剔除出错也许性或使之最小。典型防止错误办法有：●信封上留一种塑料窗口显示姓名和地址。防止了将信送错。●为不同工作使用不同颜色纸，不同工作使用不同颜色文献夹也传达了同样信息。恰本地使用颜色会大大地减少错误。●将机密信息打在每页已事先用大细体字印上“请不要复印”纸上。比打上“机密”更有效。●用事先复印文献或邮件目录，划掉同类文献或邮件名字比重新打印名字更精确。●如果你想让一份文献得到特殊关照，就用长某些纸。●保证计算机电源接线板不在碍事地方，以便你不会不小心关上它导致文献或数据丢失●选取没有断开键电话。员工经常由于按了断开键而不是接听键，一种顾客就丢了。●对重要指令和规定，规定员工复述阐明，保证她们都能理解。3.2、清除3.2.1、清除流程闭环。流程浮现闭环普通是由某些环节未能履行责任而导致流程内循环，例如一批产品需降价解决，但决策环节不敢拍板，而规定努力推销；推销不动，但决策者仍规定再继续努力，这就是一种闭环。3.2.2、清除等待时间物料、文献或人员等待均有成本随着。清除重复。例如信息收集重复.3.2.3、清除不必要移动任何人员、物料和文献移动都要发生成本3.2.4、清除多余加工解决。3.2.5、清除缺陷、故障与返工业务流程目的应当设定在所有事都一次做好，避免解决遗留问题人工成本、物料成本、时间耽误以及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷解决，甚至返工时，流程复杂限度呈几何倍数增长，例如，包括退货、换货解决财务结算、物流、销售流程比不包括退货、换货流程复杂诸多。3.2.6、清除信息格式重排或转换不同公司信息系统或业务表格存在差别，甚至公司不同步期、不同部门采用管理信息系统自成一体，互不对接。3.2.7、清除由部门利益分割导致多余检查、监视和控制如政府各部门互相独立卫生检查3.2.8、清除官僚主义官僚主义体现：●不必要协调、检查、监督、审核、审批。●拖沓节奏●繁文缛节●多余文档和副本●礼节性或荣誉性签字，●文献与操作脱节，泛滥公文和表格等等。可以通过问如下问题来确认官僚主义：●有无不必要检查协调工作？●这项作业是不是监督或审核别人工作？●这个文献是要执行吗？●这个文献和此前文献重复吗？●关于一件事务有了各种文献吗？●它必要规定一种以上签字吗？●规定多份副本吗？每份副本（无论是单据还是文档）都被运用了吗？●保存副本有明显因素和价值吗？●需要这样久才可以办理好吗？●有无不必要往来通信？●有无人审批了别人已经审批了东西？3.3、简化3.3.1、简化语言少用术语、行话和缩写，除非对工作任务很核心，不要使用新术语和行话。保证先清晰定义这些词语。尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同。永远不要使用文献中没有定义缩写词。3.3.2、简化表格表格应当不解自明，信息只应当记录一次，表格中所有缩写词都要定义，每一种表格、表格中每一项都被使用。3.2.3、简化程序与否可以通过合并职责减少解决程序？负责业务作业人与否可以评估产出以保证它是无差错？一种电话与否可以取代把一份文献寄到另一栋楼需要？解决过文献清单与否可以代替发出去文献副本？3.2.4、简化流信息流、物流、资金流与否重复和/或无条理？3.2.5、简化技术保证技术适合于所执行任务是绝对必要。低技术能解决问题地方一定不要用高技术。3.2.6、简化会议尽量少开会；会议议程事前安排好，会前提供与会者简朴简介材料；不要用整段时间安排会议（1或2个小时）；试着以分钟安排会议（上午9：10到上午9：35）。3.2.7、简化报告、记录和信函使她们更短，更直接，使用更好格式，更具可读性来简化。对所有原则报告使用相似格式。这将减少阅读报告时间和解释报告时错误。多用使用图表，少用文字。3.4、整合3.4.1、整合工作有时把几项工作合而为一是也许。合并相似（例如人事）或持续作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完毕并减少成本、错误和周期时间。每一次工作交接都是一次发生错误机会，并且需要一定辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得到流程产出人自己执行流程。（如寻常办公用品采购），但是需要加强监督或控制工作例外。3.4.2、整合团队将一项业务关于员工构成团队和合并专家构成团队是合并任务逻辑上延伸。团