建立以岗位管理为核心的人力资源体系样本

建立以“岗位管理”为核心人力资源体系【摘要】岗位管理不但是对既有公司管理理论有益补充,并且是适应社会主义市场经济发展客观规定和对公司管理有力创新。本文通过对“岗位”“岗位管理”理论分析,阐述了实现因岗择人,在人与岗互动中实现人与岗、人与人之间最佳配合,才干更好发挥公司中人力资源作用,增进劳动效率提高。

【核心词】岗位;岗位管理;人力资源体系

身份管理是筹划经济在大多数国有公司事业单位遗留用工分派制度,是大多数国有企事业单位一种普遍落后现象。在市场经济时代,身份管理缺陷是显而易见,受限于身份,虽然拥有卓越能力,也只能屈身于一隅,不能施展才干,不能做到人尽其才,与市场配备资源特性是不相吻合,也就不能充分发挥市场在配备资源上优势。因而,在市场经济时代,人力资源市场需要是“英雄不问出处”选人用人方略,即变身份管理为岗位管理,以人才干力能否适应岗位规定,来择优选拔人才,做到人尽其才,才为企用。

1岗位概念

岗位是指在特定组织中,在一定期间和空间内,由一名员工承担若干项任务,并具备一定职务、责任和权限时就构成一种岗位[1]。岗位是员工工作责任和权限统一。

1.1岗位特性

(1)岗位是一组工作职责集合,需要有相对饱满工作负荷

(2)岗位必然有明确工作成果规定、以成果为导向

(3)岗位是动态,而又是相对稳定

1.2对岗位有关概念常用误区

(1)因人设岗还是因岗配人?从人力资源管理有效性角度,在绝大多数状况下应当先依照业务需要设立相应岗位,然后再考虑将最为适当人员放在岗位上。

(2)岗位VS.职责?一种岗位可以涉及各种职责,只要职责间有有关性,或规定能力类似,而不是一项职责就需要相应一种岗位设立。从人才培养发展角度,在绝大多数状况下,非简朴操作性岗位所包括职责也应当适度丰富,以便任职者在岗位上可以学习和成长。

(3)行政级别和岗位名称?普通将岗位名称与行政级别相混淆,导致岗位管理混乱。

(4)岗位是动态还是静态?岗位是相对稳定,因而不建议将某些阶段性职责放在一种岗位阐明书里。但同步,岗位又是动态,组织构造变化、对某些工作不同定位以及管理精细限度变化都会导致岗位设立重新调节。

(5)一人多岗还是一岗多人?一岗多人是普遍存在,由于某个岗位工作量较大,需要各种人去承担。

一人多岗在普通状况下是不合理,或者是管理者对于岗位概念结识有所偏差。

例如:一种人同步承担两个及两个以上岗位工作职责。

分析1:两个岗位工作量都不饱和,一种承担者同步做两个岗位工作,工作量达到饱和。

解决方案:两个岗位职责应当合并在同一种岗位。

分析2:两个岗位工作量都饱和,承担者同步做两个岗位工作,工作量超负荷。

解决方案:这是两个岗位,其中有一种岗位当前空缺。2岗位管理

岗位管理是指以公司战略、环境因素、员工素质、公司规模、公司发展、技术因素等六大因素为根据,通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考核、勉励与约束等过程控制,实现因岗择人,在人与岗互动中实现人与岗、人与人之间最佳配合,以发挥公司中人力资源作用,谋求劳动效率提高[2]。

2.1编制岗位:公司在进行岗位管理时,首要工作就是制定岗位,制定岗位事实上就是设立岗位任职资格、工作要素、和岗位权限;在设立岗位里,涉及两项内容,一为设立岗位这一框架性单元,二为编制本岗位岗位阐明书或岗位描述,并且这两项内容是互相依存、互相影响、互相制约。

编制岗位,要做到科学设岗,要依照工作开展需要设立岗位,一方面规定各单位要明确公司组织构造,在公司组织构造下合理设立岗位,要真正做到“因事设岗”,而不是“因人设岗”。另一方面,规定各单位要结合自身发展战略,充分考虑公司内外环境、条件,制定好公司人力资源规划,更合理地配备公司人力资源,同步,对公司合理设立岗位做好客观合理限定,进一步避免“因人设岗”现象浮现。

在科学设岗基本上,通过对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备资格条件进行系统研究,编制出岗位阐明书,明确岗位职责。同步规定各单位在形成岗位阐明书基本上,完善岗位规范,从而对公司中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等作出统一规定。编制岗位阐明书、完善岗位规范在于明确各岗位人员原则,为员工招聘、选拔、考核、晋升奠定基本,从而为公司选人用人提供客观、公正根据,使人力资源管理“人尽其才,岗得其人,能为匹配”基本原则得以实现。

2.2充填岗位:设立岗位后,还只是搭起了一种框架,还需要规范性地充填人员到相应每一种岗位上去、对号入座,只有这样,才干使岗位发挥应有作用、实现应有功能。在充填人员到岗位时,有诸各种办法,重要有:内部员工竞争入选岗位办法,社会性公开招聘、拟定人员就职岗位办法,内部人员岗位调节升迁办法等。

无论使用那种办法,都要在公司内部人力资源管理中营造一种公平、公正、公开选人用人机制。特别是国有公司,要打破老式,敢于对外招聘,给先进外聘工一种公平竞争上岗机会,以此来重新配备人力资源,优化人力资源使用效率[3]。

2.3考核岗位:员工在公司中作用、价值是通过其在岗位工作而实现,并且只有每一种岗位都发挥出所应有作用,公司这一整部“机器”才干运转正常。在每一种公司里,不同岗位具备不同作用,相似岗位由不同人员去充填也也许会实现不同作用,并且一种人员在固定岗位工作也也许会由于环境、个人因素等多方面变化而在不同步期、环境里体现不同作用,因而需要进行规范性岗位考核,考核对象是岗位上员工工作绩效,考核根据是岗位阐明书内容实现状况,这种考核规范形式是将述职报告与月度、季度、年度绩效相结合形式,而不是此前流行近年工作总结、工作报告形式。

在当代公司人力资源管理中,对员工进行严格考核,离不开科学绩效管理制度。由于岗位管理强调“因事设岗”,因而员工履行岗位职责状况在客观上就是员工工作好坏以及绩效高低。

建立科学绩效管理制度规定各级领导班子要在思想上充分结识绩效管理制度重要性与必要性,并要积极谋求中层干部全心投入以及赢得普通员工认同与理解,在此基本上,明确考核对象、考核主体、考核方式等。

4.优化岗位:通过考核,将会发现岗位设立与否科学、协调问题或岗位人员称职与不称职问题,对于不能发挥作用或作用发挥不到位岗位,必要进行调节和优化,在调节和优化中,涉及当前岗位人员培训提高、岗位人员调节、岗位工作内容调节,岗位重新设立等途径或办法。

对于一种岗位来讲,以上四个方面工作内容不是孤立、单向,而是互相衔接,双项、互动性影响。

3建立一套以岗位管理为核心,适合公司特点人力资源管理体系

公司在人力资源管理中一方面要树立“以人为本”管理理念,在此基本上建立当代人力资源管理模式。要注重公司岗位管理,进行科学岗位分析和岗位设计,明确个人职责,组织级别层次和分工明确。多渠道选拔人才,同步要注重内部员工提拔和培养,将人力资源作为公司最宝贵、可以增值资产,而不是公司必要付出成本。即注重培养员工团队精神,营造公司和谐工作氛围,又要注重员工个人发展,协助员工实现其个人价值。在绩效管理中将个体绩效与部门绩效、某些绩效与公司绩效、短期绩效与长期战略有机地结合起来。在薪酬管理方面,要建及时注重物质、又关注精神全面薪酬,并在福利、绩效薪酬等方面形成优势吸引人才、勉励员工。使员工岗位管理、薪酬分派管理、绩效考核管理互相衔接,提高