年终奖发放专项方案

年底奖分配方案一、年底奖发放范围1、全部在编正式职员；2、以下人员（包含但不限于）不发放年底奖：（1）、临时工、企业外聘各类教授和顾问、待岗职员；（2）、辞职或解聘；（3）、年底奖发放前提出离职或和企业解除劳动关系职员；（4）、停薪留职或请假超出要求期限；（5）、该自然年结束时还是试用期职员。二、年底奖发放条件1、企业销售净利率达成销售额15%以上；2、企业发货达成年度预算；3、企业签单额达成年度预算；4、企业回款额达成年度预算。同时满足条件1，及其它三项条款任一条件，企业于第二年4月前核实发放年底奖。未满足条件1，但满足其它三项条款中最少一条，经董事长同意同意，能够核实发放年底奖。三、年底奖发放时间（关键考虑职员稳定性）1、40%部分和所属于第二年1月工资一起发放；2、60%部分在所属于第二年4月工资一起发放。四、年底奖发放总额年底奖发放总额=最小值（自然年所属于12月工资（不含可能合并在一起发双薪、年底奖）、整年销售收入×2%）×（1+年底奖总额加成系数）董事长有权限决定“年底奖总额加成系数”。五、年底奖计算年底奖关键包含全勤奖、尤其贡献奖、年度奖金（工龄系数、岗位系数、业绩系数、绩效系数）职员年底奖=（全勤奖＋尤其贡献奖＋年度奖金)×该自然年有效工作月数÷12有效工作月数以每个月15号为限，不到15号该月份不核实，达成及超出15号计为30天。有效工作月数以自然月为计量单位，具体参考全勤奖第（2）条要求。年底奖核实及后续月份，职员提出离职，未发放年底奖自动归零。年底奖按相关税法要求全额征税。1、全勤奖核实周期为自然年，以人事行政部公布考勤为准，具体奖励标准以下（单位：元）：等级项目一般职员主管级以上等级整年无请事假且无迟到早退扣款职员4,000.002,000.00整年事假在三天内且无迟到早退扣款职员2,000.001,000.00以下职员（包含但不限于）无全勤奖：（1）、入职不满十二个月；（2）、核实年份曾有停薪留职或累计各类休假（病假、婚假、丧假、产假、哺乳假、工伤假）达一月以上；（3）、违反《考勤管理制度》和《职员出差管理制度》等，经人事行政部书面提醒拒不更正。2、尤其贡献奖关键目标是奖励对企业有尤其贡献或该岗位关键性、该人员工作表现是对企业有一定影响力职员，该奖励项目决定权在于董事长，薪资核实部门以人事行政部正式公布经董事长签核公告、董事长授意并经签核书面文件为基准核实该部分奖金。奖励金额标准，该奖励按单项设置。事件影响奖励金额企业外部层面1000-10000企业内部层面1000-5000事业部内部层面500-1000部门内部层面200-500尤其贡献奖包含但不限于以下事项：（1）、为企业带来发展机会、关键资源、提供新利润增加点；（2）、对企业行之有效新工艺、新步骤新技术提议、研发过程中发挥关键作用职员；（3）、为节省企业各类成本提出关键意见并行之有效；（4）、针对一些尤其关键岗位，或职员发挥作用超出该岗位职责范围并对业务步骤含有很关键影响；（5）、提供新型管理思绪，极大促进步骤运行顺畅，加强了管理，加强了职员凝聚力，极大降低运行成本。3、年度奖金=年底奖发放总额﹣∑全勤奖﹣∑尤其贡献奖职员所取得年度奖金=（年底奖发放总额﹣全勤奖﹣尤其贡献奖）×该员年度奖金系数÷∑年度奖金系数年度奖金系数=工龄系数×岗位系数×业绩系数×绩效系数（1）、工龄系数，激励职员工作稳定性，具体系数以下表：工作年限（年）工龄系数0111.221.53242.252.462.77383.594105系数计算，从入职时间开始计算至核实年底奖自然年最终一天止工作年限，舍尾取整数。（2）、岗位系数企业实施五级职员架构：一般职员、主管、经理、总监、总经理。以上岗位统一以人事行政部公告为准。包含兼领不一样等级岗位，参考人事行政部公布《人员拆分情况表》或相关公告函。除总经理、总监岗位外，其它岗位职员按工作年限、能力、工作关键性区分为初级、中级、高级。同一岗位不一样细分在职员入职时给予确定，入职时未进行确定，由事业部责任人、直接主管领导、人事行政部责任人联合确定，包含主管、经理岗位，报经董事长审核，结果记载登入职员档案。相关系数以下表，核实年度奖金时以核实自然年最终一天止职员所担任岗位为基准。岗位等级等级细分岗位系数总经理高级4总监高级3经理高级2.5经理中级2经理初级1.5主管高级2主管中级1.5主管初级1一般职员高级1.5一般职员中级1一般职员初级0.5（3）、业绩系数业绩系数关键依据企业业务情况对各事业部进行奖励系数评定，具体以下表：考评指标各销售事业部系统应用及智能设备事业部平台事业部收入∈(0,预算)0.500.450.40收入∈[预算，预算×30%)1.000.900.80收入∈[预算×30%，∞)1.100.990.88收入∈[预算×30%，∞),净利润>0%1.201.080.96收入∈[预算×30%，∞),净利润>5%1.501.351.20说明：1）、系统应用及智能设备事业部系数为销售事业部系数90%，平台事业部为销售事业部80%。2）、各销售事业部考评收入及净利润参考各销售事业部“事业部损益表”；3）、系统应用、智能设备、平台收入参考企业总收入，净利润参考各事业部“事业部损益表”；4）、收入预算采取销售部提供、经董事长签核、人事行政部公布数据。（4）、绩效系数以下为初稿：按现在企业情况，部分同事未做绩效、部分同事由张总打分，所以，绩效可分为以下多个方法来处理（或可组合）:1）、有绩效考评，能够按年度绩效考评得分，换算为满分100分系数；2）、无绩效考评，但有打分，可按年度平均得分，换算为满分100分系数；3）、各销售事业部职员如有目标销售额，也可按销售完成情况换算为满分100分系数；4）、无绩效考评也无打分，提议方法有以下两种，能够单据操作也能够结合操作：A、职员写总结及计划（对企业很关键，一能够了解职员工作情况，二能够保障及降低企业人事方面风险），总结需提供各类文档及附件资料、或相关路径等证实资料，事业部责任人、职员直接主管、人事行政责任人约谈职员并统一打分。该分能够换算为绩效考评得分；B、以部门或事业部为单位（尽可能避免跨部门，团体组员大于3），对职员关键性及表现进行排名，排名前33%为很关键中间33%为关键、最终为通常。无法排名，直接由事业部责任人、职员直接主管、人事行政责任人按很关键、关键、通常对职员进行评定。评定标准：很关键是指该岗位假如换人对企业而言会引发较大损失，关键是指岗位很关键但通常人经过培训即可胜任或某一人员依据本身魅力将一一般岗位关键性或影响力超出该岗位，并对业务步骤运行起到了决定性作用。通常是指岗位对人员要求比较简单，可替换性较强如极难评定，也能够以工资为评判标准。评定绩效考评评分很关键2关键1.5通常1六、其它事项1、人事行政部：负责职员各类考勤核实:负责主导提供职员工龄资料、岗位等级及明细、绩效系数等数据:负责跟进职员尤其贡