工程管理实施细则样本

工程项目管理实行细则第一章总则第一条为规范和加强公司工程项目全过程管理，明确相应运作程序，突出成本、安全、质量、工期管理重点，建立工程项目管理勉励和约束机制，提高工程项目经营管理水平和经济效益，维护公司合法权益，根据中华人民共和国洲坝集团公司《工程项目管理办法》，并结合公司详细状况，制定本实行细则。第二条本细则所称工程项目是指建安施工公司生产对象和完毕一种建安产品施工过程及成果，可以是一种建设项目施工，也可以是其中一种单项工程或单位工程施工。施工项目范畴在工程承包合同中界定。工程项目管理是以承包工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基本，以实现项目合同内容为目的，以与此相适应一整套施工组织制度和管理制度做保证，对工程项目成本、安全、质量、进度、文明施工等进行全方位、全过程管理体系。公司组建由项目经理领导项目管理机构，项目经理与公司订立《工程项目内部承包责任书》。项目部在公司领导和职能部门监督、协调、服务下，依照公司法人代表（或总经理）授权，对工程项目进度、质量、成本、安全、文明施工等管理工作全面负责，以保证履行承包工程合同，获取最佳经济效益。第三条工程项目管理基本原则1．在建工程项目以集团公司“五个一”经营理念为指引，即：干一项工程，树一座丰碑，交一批朋友，拓一片市场，育一批人才。2．公司对在建工程实行“三级管理”，即公司管理子(分)公司/直管项目部，子(分)公司管理其承建工程项目部、项目部管理作业层。公司授权管理，专业施工保障，社会力量协作。3．公司对中标项目依照“标后预算分解，微利切块”原则，建立“项目经理责任制”，做到“标价分离，两层负责，精耕细作，集约增效”。4．在建工程项目部按照与公司订立《工程项目内部承包责任书》，保证足额上缴公司各项费用，保证税金及时缴纳，保证在建工程施工基本费用。5．项目经理“责任明确，指标突出，利益直接，考核严格”。第四条工程项目管理根据除遵守本细则规定外，还须遵守下列规范、制度和相应管理规定：1．国家对工程建设关于方针、政策、法律法规、行业技术原则、规程、规范。2．集团公司《工程项目管理办法》。3．集团公司和公司各项管理制度。4．中标工程合同，质量、环境、职业健康安全管理体系文献，投标书中工程量报价清单，单价估算表和施工组织设计。5．其她（业主规定、投标前若干承诺等）。第五条管理体制1．公司/子(分)公司通过对项目部管理实现对工程项目管理，项目部按照对公司/子(分)公司负责、让业主满意规定，以实现效益为中心对工程项目进行管理。2．项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目合同订立而组建，随工程项目竣工、工程价款结清而解体。3．项目经理部是在建工程项目管理核心，对工程项目施工全过程负责。4．公司/子(分)公司与项目经理部之间，通过委托书、《工程项目内部承包责任书》等形式，建立委托与被委托关系。项目部与施工作业层按照市场法则建立合同关系。5．公司对工程项目管理采用直接管理、子(分)公司/项目部自行管理两种类型。综合性工程或公司以为对公司发展具备重大影响工程，直接由公司成立项目部进行管理；子(分)公司自行承办工程项目，由子(分)公司成立项目部进行管理，该项目部对子(分)公司负责，子(分)公司对公司负责。第二章公司职责、权力和利益第六条公司/子(分)职责1．投标承办工程。2．主持对中标合同分析分解，拟定工程项目直接费用和管理费用，对项目进行目的成本测算和综合评估。3．按照规定程序招聘、聘请项目经理并报送业主及关于方面。4．根据合同履约和工程项目管理规定，追求利益最大化原则，拟定上缴利润、管理费和资源使用费等经济指标，公司法人（或总经理）/子(分)经理与项目经理订立委托书和《工程项目内部承包责任书》。5．协助项目部进行前期施工准备，为项目部进场施工提供必要条件。6．审批项目经理提交项目机构设立方案和项目副经理、三总师人选，并对项目副经理及三总师人选聘请。7．对项目施工组织设计进行研究，有针对性地对重大技术问题和核心性工期进行专项研究，提出指引性意见。8．按照市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部设备购买筹划，并由公司组织招标采购，设备产权归公司所有。9．依照项目施工和管理需要，为项目部提供合格重要工程技术、工程管理及劳务人员。10．不定期对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，发现问题及时纠正，实行动态控制管理。11．及时审查、批复项目部报送报告、申请和报表。12．项目部撤除后，在保修期内按照合同规定承担工程项目维修、维护，进行质量回访，并办理项目部遗留下来竣工、交验事宜。13．公司各职能部门按照分工协作原则，行使对项目部对口管理。第七条公司/子(分)权力1．对项目经理进行考核，按照《工程项目内部责任书》进行奖惩兑现。2．不定期地组织职能部门按照程序对工程项目进行阶段性检查、考核、审计和项目经理任期经济责任制审计。3．公司拥有更换、撤除项目经理权力。4．批准解散项目部、辞退项目经理。第八条公司利益1．在建工程项目是公司实现经济利益和展示公司形象窗口，项目部实现利益和形象均代表公司。2．按照经济责任制规定，足额收取项目部以货币资金上缴各项费用和利润等。3．公司应当获取其她利益。第三章项目经理第九条本实行细则所指项目经理是公司所承担施工项目责任者，是项目生产要素合理投入和优化组合组织者，是施工项目管理中心，是施工项目最高指挥者。项目经理是公司在工程项目上委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对公司负责。项目经理依照公司法人所委托权限，对施工项目自施工准备至竣工验收，实行全过程、全方位管理，履行职责，行使权利，获得利益。凡是独立、完整具备施工合同条件施工项目，都必要由公司法人根据项目管理程序，聘任一名专职项目经理。项目经理原则上只能承担一种工程项目施工管理工作。第十条项目经理应具备如下基本条件1．认真执行党和国家方针、政策，遵守国家法律和地办法规，执行上级主管部门关于决定，自觉维护国家利益、保护国家财产，对的解决国家、公司和职工三者利益关系，具备强烈事业心和责任感，坚持原则、廉洁自律、求真务实、敢于负责、吃苦耐劳。2．维护公司合法权益，可以对的解决项目部与公司、项目眼前利益与公司长远利益关系，对的解决项目部与业主、监理、设计、地方政府之间关系。3．具备较强组织领导能力、决策指挥能力及应变能力，具备良好群众基本，团结同志，可以充分发挥项目部施工和经营管理能力。4．具备相应专业技术职称，通过项目经理培训考试合格，获得《全国施工公司项目经理培训合格证》，并持有建设部颁发与工程项目级别相称项目经理资质证书。5．具备一定施工经历，并按规定通过一段实践锻炼，能把丰富施工管理经验较好地运用于工程项目实践中。6．敢于开拓创新，具备良好心理和身体素质。第十一条项目经理实行分级管理公司依照工程项目规模大小、技术复杂限度等所需相应资质规定对项目经理实行分级管理。第十二条项目经理产生及风险抵押1、项目经理产生必要有监督机制，并通过一定资格审查，最后决定人选必要由公司法人代表任命，其形式可以有如下两种：(1)竞争招聘制。公司将招聘项目经理条件、规定公开，通过个人推荐、资质审查、公开答辩、择优选聘方式选取项目经理。(2)聘请制。由工程管理部依照项目经理候选人业绩和经历，择优推荐若干名人选，报公司党政领导会议研究，由总经理决定聘任项目经理。2．风险抵押。项目经理在任职前必要向公司缴纳风险抵押金：2亿元以上项目向公司缴纳3万元风险抵押金；1亿元以上2亿元如下项目缴纳2万元风险抵押金；5000万元以上1亿元如下项目缴纳1万元风险抵押金；5000万元如下项目缴纳合同总价0.2‰作为风险抵押金。项目竣工后，结合中期考核和项目终结审计成果，拟定风险抵押金退还数额。第十三条项目经理对项目介入项目经理介入可采用标前预选、标后聘请方式。对工程规模较大、技术限度复杂项目，可预选项目经理参加项目编标投标全过程，以便使其充分理解项目状况；工程中标后，公司再正式聘请其为项目经理。第十四条项目经理重要职责1．严格遵守并贯彻执行国家关于方针、政策、法律法规、条例，自觉执行公司各项规定，服从公司领导和监督。全面主持工程项目施工和管理工作，承担合同履约责任，全面负责项目部“双文明”建设工作。2．代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工安全、质量、进度目的实现，对工程质量负终身责任。3．严格执行与公司订立《工程项目内部承包责任书》，保证项目目的成本、目的利润实现，以及各项经济技术指标全面完毕。接受公司对在建工程项目管理考核。4．严格财经制度，加强财务、预算管理，履行各种形式承包责任制，按期以货币资金上缴公司利润及各项费用，对的解决国家、公司、集体、个人四者之间利益关系。5．代表公司就该项目重大事项与业主、监理、设计、地方政府进行磋商、谈判和协调，坚决杜绝与前述四方冲突事件发生。若因种种因素虽经项目部努力但仍浮现与其关系紧张局面时，项目经理必要及时向公司报告，由公司出面协调。6．组织精干高效项目管理机构，建立各种行之有效规章制度，执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系文献，理顺相应组织关系和经济关系。7．执行公司各项管理制度，按照合同履约规定组织安全生产和现场文明施工，树立公司形象，维护公司良好信誉。8．以项目经济效益为中心，组织制定项目总体规划施工组织设计，提出项目管理总体目的，环绕总体目的对安全、质量、进度、成本、环保及文明施工进行有效控制，保证目的实现。9．依照公司年（季）度施工生产筹划，组织编制季（月）度筹划，涉及劳动力、材料、构件和机械设备使用筹划。据此与关于部门订立供需包保和租赁合同，并严格履行。10．每月必要召开一次项目部生产筹划会，由项目经理或主管生产副经理主持，项目部各部室、队有关负责人、某些或全体职工参加，对本月度生产状况进行分析总结，对下一月度生产做出安排布置，及时做出生产决策，科学组织和管理进入项目工地人、财、物等资源。11．每月必要召开一次项目生产经营分析会，由项目经理或主管经营副经理主持，项目部管理层各部门负责人参加，对上一月度内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营状况进行分析讨论，及时做出经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目进展，从而获得良好经济效益和公司信誉。12．必要真实、精确、及时地向公司报告工程进程中安全、质量、进度、财务以及市场开拓等重大事项，报送业主需要文献和有关报表。每月必要向公司总经理报告生产经营状况，并向公司工程管理处报送一份生产经营活动书面材料。13．承建工程分包项目管理要严格贯彻执行公司颁发《公司在建项目工程分包合同管理办法》等有关文献，并对分包项目安全、质量、进度、成本、环保及文明施工等进行监督管理、考核验收、全面负责。14．项目部要做好项目资料收集整顿工作，涉及开工前期、中期、后期图片及文字资料等。15．依照与公司订立《工程项目内部承包责任书》应履行其她职责。16．竣工后竣工资料要报工程管理处一套存档。竣工资料必要是业主和监理工程师签字审批后正式文献。第十五条项目经理权限依照项目经理所承担项目大小，由公司法人代表白确项目经理权利范畴，不得越权。1．以法人代表委托身份同建设单位及关于方面洽谈与项目关于各项业务，受委托订立关于经济合同文献和各种补充合同。2．提出组建项目管理机构方案，报公司审批、备案。在征得公司总经理批准后聘请或辞退项目副经理、总工等。在征求公司各业务主管部门意见后聘请或辞退项目部各部门负责人。3．在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场人财物统一调配权、工资奖金分派权、项目管理人员聘任与辞退权，以及按规定选取合格公司内、外作业队伍权利。4．有权回绝来自公司内外部各种不合理摊派和规定。5．有权参加由公司法人代表召集相应范畴会议，以便理解状况，并提出管理方面建议。6．有建立项目部内部规章制度和经济责任制权利，对项目部所有员工具备按照既定规章制度进行奖励和惩罚权利。7．公司法人授予其她权利。第十六条项目经理义务项目经理有义务通过在建工程树立良好信誉，通过在项目施工过程中与业主、监理部门人员建立情谊，协助公司收集项目部所在区域工程信息，向公司管理部门报告，配合跟踪，积极为公司承揽新工程项目。第十七条项目经理利益1．公司按照“效率优先、兼顾公平”原则，对项目经理实行工薪制和奖罚兑现制相结合分派办法。2．项目经理工薪按照项目经理责任书既定原则发放。3．依照项目经理完毕目的状况，拟定对项目经理奖惩。项目竣工后，依照经营效益审计和总考核成果予以兑现。项目经理有享有公司予以兑现奖励权利和接受惩罚义务。第十八条公司对项目经理考核公司对项目经理考核重要分为平时检查、中期考核和项目终结审计三种。⑴寻常检查是指公司职能部门对项目部按规定定期上报月、季、年等报表检查。⑵中期考核是指项目期中，工程管理处会同关于职能部门对项目经理部进行考核，并通报考核结论意见。⑶终结审计是在项目竣工后，由公司组织全面考核和审计，并进行评价。无论何种考核，都应将考核状况作详实记录，进入项目经理业绩档案。第十九条对项目经理奖惩项目经理在任职期间，月薪按项目部月人均工资1.5倍。注：（项目部员工月原则工资总额＝技能工资＋岗位工资＋工龄工资＋伙食补贴＋施工津贴＋住房补贴）2．合同工期一年以内项目经理，工程竣工后经审计，公司对其各项经济指标完毕状况进行考核后，实行一次性奖励兑现；合同工期一年以上项目经理，公司每年对其各项经济指标完毕状况进行考核，按年考核奖励80%兑现，工程竣工后经审计，公司对其各项经济指标完毕状况进行全面考核后，实行最后奖励兑现（扣除每年兑现奖励额）；考虑到公司整体与局部利益，项目经理个人奖励额度最高不超过30万元（税后）。3．获得国家优质工程奖或鲁班奖，予以项目经理0元奖励兑现；获得省部级优质工程奖或安全工程奖，予以项目经理5000元奖励兑现。4．受业主、地方政府好评，为公司赢得了信誉并由此获得新项目，公司将继续聘请其担任新项目项目经理。5．项目经理在任职期间，未能实现规定目的，公司将按下列状况分别予以惩罚：⑴浮现质量事故按公司关于规定予以惩罚。⑵浮现各类重大安全事故、安全事故指标超标，均按公司关于规定予以惩罚。⑶对成本控制不严导致超支，按超支额10％予以惩罚（其中超支额10％40～50％惩罚项目经理）。此项惩罚依照项目审计和考核成果执行。⑷公司将按季度考核上缴费用，项目经理未按季足额上缴公司费用（含所有上缴费用），公司将扣除项目经理当季工资总额10％。⑸在物资材料、设备、构件等采购活动中，项目经理必要按公司物资、设备管理关于规定执行，对因违背规定采购质次价高物资材料、设备及构件而影响工程质量或导致经济损失项目经理，公司将追究其责任。⑹在劳务采购中，私招滥雇，不订立劳务合同或劳务合同不规范，引起劳务纠纷和佣工矛盾，导致经济损失项目经理，公司将追究其责任。⑺凡发现、查实项目经理参加个人集资购买设备、哄抬设备租赁价格，或主观故意租赁价高、质次设备，为本人或她人谋取不合法利益，公司将没收其违法所得并追究其责任。⑻无合法理由或理由不充分而导致工期滞后，受到业主惩罚，予以相应惩罚。⑼对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违法所得项目经理，公司将没收其违法所得并追究其责任。⑽在工程分包和劳务采购中，不容许使用与项目部负责人（涉及项目副经理、三总师等）、公司领导有亲属、裙带关系施工队伍。一旦有此类现象发生，公司将追究项目部经理责任。⑾私设小金库、导致资金体外循环项目经理，公司将没收小金库资金；动用小金库资金擅自投资、融资项目经理，公司将追究其责任。⑿项目经理在任职期间无任何合法理由擅自卸职,公司将冻结其项目经理资质证书，没收其风险抵押金，并不再任命其担任其她领导职务；导致经济损失，处以罚款，直至追究刑事责任。⒀对因失职因素使公司蒙受重大经济、信誉损失项目经理，公司将视情节轻重，分别处以没收风险抵押金、冻结其项目经理资质证书、永远取消项目经理任职资格、不再任命其担任其她领导职务等形式惩罚，并按照党纪政纪追究项目经理责任；构成犯罪，依法追究项目经理刑事责任。⒁本章第十九条第5款所述十三种状况,项目部中涉及到关于人员亦将比照项目经理追究相应责任。6、项目经理在任职期间，公司原则上不得对其随意调换，但具备下列状况之一者，公司有权予以及时调换：⑴因健康因素，不能继续胜任项目经理工作者。⑵违背党纪国法者。⑶由于管理不力，导致重大经济损失、重大质量、重大安全事故或严重违约而导致工期严重滞后影响恶劣者。⑷业主认定不能继续担任项目经理者。⑸不讲办法、方略，意气用事导致公司与业主、监理、设计、地方政府等关系紧张而严重影响项目部和公司利益者。⑹施工期间（中期）检查时发现已导致亏损，且没有得力整治办法，无力扭转亏损趋势者。⑺已多次从业主方按期足额办理了结算，但两个季度未按期足额上交公司费用者。7、项目经理任职期间，浮现下列状况，启动项目经理卸任程序：⑴1亿元如下项目亏损额超过100万元。⑵1亿元以上2亿元如下项目亏损额超过200万元。⑶2亿元以上项目亏损额超过合同金额1％。第二十条担任在建工程项目经理公司副总经理，其负责项目若产生500万元亏损才发现亏损时，除启动项目经理卸任程序外，同步启动职代会民主评议程序。第二十一条对项目经理违纪行为由关于部门按关于规定解决，解决办法不在此实行细则内。第二十二条项目经理积极规定离职时，应提前一种月向公司写出书面报告，经公司批准后，方可离职。第二十三条项目经理被调换或本人积极规定离职时，必要与公司新任命项目经理办完所有移送手续，方能离开工地。对其任职期间工作，由公司组织考核后做出结论。第二十四条严格项目经理资质管理。对管理项目成绩突出项目经理，公司可按关于规定申报高一级别项目经理资质；对在任职期内未完毕项目管理目的项目经理，公司视情节予以降级解决；由于管理不当导致项目亏损项目经理，一至两年内不得再担任项目经理职务；有严重违纪行为或因管理因素给公司导致重大经济损失项目经理，不得再从事项目经理工作。第四章项目经理部第二十五条项目经理部（如下简称项目部）是工程项目管理机构，在项目经理领导下，认真履行承包工程合同商定，承担工程项目从开工到竣工全过程施工生产、经营管理。第二十六条一种工程项目只设立一种项目部，该工程后续合同均由项目部统一执行。公司征得业主批准后，该项目部可执行所在地就近其她独立合同。每一合同均应分别订立责任书，进行独立核算和奖惩兑现。第二十七条工程中标后，公司依照项目详细状况及项目经理产生程序选聘合格项目经理，项目经理在征得公司批准后聘请项目经理副经理、总工等管理人员，组建项目管理机构。第二十八条项目经理部由项目经理、副经理、三总师、职能部门负责人和管理人员构成。管理机构按照工程项目难易限度、规模大小、工期长短，本着精干、高效原则，设立与之相应生产技术、商务、质量安全、设备物资等管理部门和岗位。1．公司依照工程项目规模、复杂限度和专业特点设立项目经理部。大、中型项目经理部可以设立职能部室；小型项目经理部普通只设立职能人员。如果项目专业性强，可设立针对此种专业职能部门。2．项目部部门设立和人员配备指引思想是把项目部建成公司市场竞争核心，公司管理重心，成本核算中心，代表公司履行合同主体和工程管理实体。部门岗位职责应覆盖项目施工全过程全面管理，同步又要避撤职责重叠交叉。普通状况下，项目经理部应设立如下五个部门：⑴经营核算部门。重要负责内外结算、经营筹划、记录报表、合同管理、资金运用管理、成本费用核算、劳动力配备及工资分派等工作。⑵工程技术部门。重要负责生产调度、技术管理、筹划记录、施工组织设计、施工方案、质量、计量、测量、实验、环保及文明施工等寻常管理工作。⑶物资设备部门。重要负责材料询价、筹划编审、采购、供应、管理、运送、工具管理、机械设备租赁及配套使用等管理工作。⑷质保安所有门。重要负责质量保证、职业健康安全体系运营和质量、安全寻常管理等工作。⑸综合部门。负责办公室、治保、消防、后勤等工作。3．项目经理部人员配备应面向施工项目现场，满足现场筹划调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工需要。4．项目经理部组建时，财务、经营人员由财务部、工程管理部推荐有资质证书、能胜任本岗位工作专业人员；项目经理提交其她管理人员名单，经公司劳动人事部进行资格认定、由有关部门审定资质能力后，再由公司劳动人事部牵头对其进行岗位培训，以期达到统一管理模式目。5．项目经理配偶、子女、近亲不得在该项目部担任项目副经理、总工或职能部门负责人，不能承包项目部所属餐饮、商店等经济实体经营。项目副经理、总工或职能部门负责人配偶、子女、近亲也不得承包项目部所属餐饮、商店等经济实体。6．项目经理部职能部门实行业务对口垂直管理。公司职能部门依照项目部业务人员环绕成本、安全、质量、进度和上缴费用五大控制指标业务体现和工作责任心进行季度评分，年终总结评比时不及格人员自动下岗。对于导致重大损失业务人员追究其相应责任。7．项目经理部是特定为工程项目组建，必要是一种具备弹性一次性全过程施工管理组织，在其存在期内还应按工程管理需要变化而调节，工程项目开工之前建立，竣工验收之后解体。项目经理部不设固定作业队伍。第三十条在建工程项目分包管理为维护公司合法权益，增进公司发展，特对分包（含工程和劳务）管理做出如下规定：1．分包项目是指在公司承建各类项目中由业主指定分包及受公司资源限制必要分包项目。2．分包合同行为必要遵守国家法律、法规，符合国家政策。3．分包合同管理以提高公司经济效益为目的，禁止任何单位和个人在分包合同管理中以任何方式损害国家利益和公司利益。4．项目部对分包商选取，应优先从公司劳动人事部提供《合格劳务组织名册》中选用。若名单中单位不具备资质或具备资质但正施工其她项目，项目部可以自选分包商。5．项目部应对分包合同进行评审，并将评审资料报公司工程管理处审批。6．项目部选用公司劳动人事部提供分包商后，其资质审查状况应由公司劳动人事处负责提供应项目部，审查资料应涉及下列表单（但不限于）：⑴注册登记证件与资料清单（Fg740.3-1）⑵工程分包单位基本状况登记表（Fg740.3-2）⑶工程分包单位工作业绩表（Fg740.3-3）7．项目部自选分包商应自行考查其资质并报公司批准后方可使用。自行选取未经批准分包商浮现重大质量、安全事故或浮现违纪违法现象给公司导致损失，将予以项目经理罢免处分和一定经济惩罚。未导致损失，一经发现，予以通报批评。考查内容同第6条中⑴、⑵、⑶，并将考查成果上报公司劳动人事部。需要注意是，项目部考查人员必要对潜在分包商进行认真、细致考查，对考查成果不完整、不真实，则不能拟定其分包商身份。8．分包单价必要明确，一律采用与实物工程量挂钩方式进行单价承包；除工程量无法计量或需短期突击施工项目，可采用计日、计工（台班）形式，此种形式必要严格控制。分包单价必要经项目部经理、副经理、项目总工、经营核算部门负责人集体研究拟定。9．项目部负责起草分包合同，并将合同草案发回公司工程管理处征求意见。合同必要有约束条款，依照工程状况，设立相应节点或制约条件。工程管理处应组织有关部门、人员评审合同草案，并将成果以书面形式反馈至项目部。10．项目部依照公司工程管理处评审成果与拟订分包商进行谈判。11．项目部与分包单位订立分包合同后，应将分包合同及时传达到项目部有关部门，并报公司工程管理处备案。12．分包合同一经订立，项目经理为分包工程合同管理负责人，全面负责分包工程进度、质量、安全、材料设备、环保及文明施工管理。13．项目部各职能部门详细履行分包合同规定权利与义务。14．分包单位上报工程量，只有经监理确认批准并从业主结算回来后来，经项目部工程管理人员签字，方能确以为分包单位完毕工程量。禁止超前、超量、超价结算。所有对下结算有关原始资料和记录，应妥善存档保管，并按季度汇总报公司工程管理处备案。15．工程竣工后，项目部应及时规定分包商提供相应资料，组织验收。禁止只借款不结算，导致超借工程款。导致超结事实且无法追回时，由项目经理负责全额补偿。16．分包合同执行期间，若发生重大异议，由公司工程管理处负责协调。18．项目部应每年组织一次对分包商评审，并将评审成果上报公司劳动人事处及工程管理处。19．对工程分包管理规范并获得良好社会、经济效益项目部及项目经理，按照规定进行奖励；对违背规定，进行经济惩罚，涉嫌犯罪移送司法机关解决。20．加强分包队伍名称管理。队伍名称不能随便更改，对分包队伍进行工程量结算时应按所处工程部位列出明细清单，以便于工程成本分摊。21．对分包项目设计变更某些进行结算时，类似项目套用类似单价。在与分包队伍订立分包合同步一定要注意此类规定，不得随意变化。22．分包合同条款必要齐全、详细，应列出如工程量、单价、合价、结算方式、质量和安全规定等内容。23．劳务分包合同需有明确条款界定如何控制材料使用，必要时须制定材料借用、租赁、调拨合同。24．项目部杂工、暂时用设备管理，应当建立相对有效控制程序。最佳办法是与分包队伍合同工程量挂钩，除很少数特殊状况外，不容许有单独杂工、暂时用设备等现象发生。第三十一条项目经理部管理工作1．项目经理部在项目经理领导下，负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营管理，是公司在某一工程项目上管理层，同步对作业层具备管理与服务双重职能。2．项目经理部是项目经理办事机构，为项目经理提供信息数据，当好参谋，同步又要执行项目经理决策意图，向项目经理全面负责。3．项目经理部组建后，项目经理作为工程项目全面负责人，必要根据《工程项目承包合同》和《工程项目内部承包责任书》及本实行细则规定，实行项目经理部全方位目的管理：⑴制定项目组织内各种行之有效规章制度，拟定各层次、各部门任务分工，明确相应管理目的。⑵把项目组织任务转换为详细目的，一类是成果性目的，如工程质量、工期、安全等；一类是效率性目的，如机械设备运用率、劳动生产率、成本减少额、效益等。⑶贯彻制定目的。一要贯彻责任主体；二要明确责任主体责、权、利；三要贯彻保证条件。项目经理部要拟定出实现各项目的筹划、保证办法以及检查时间和办法。⑷对项目完毕成果进行评价，将评价成果与奖罚结合起来。⑸勉励项目部通过新签合同、变更补偿等手段扩大产值，提高收入。对在新签合同、变更补偿工作中做出特殊贡献者可予以单项奖励。4．依照工程施工特点和性质，项目经理部应向工程管理处及时反映下列工程管理信息。⑴阶段性工程信息开工初期，项目部需向工程管理处提供全套合同文献、投标文献（由项目部负责组织投标项目）、工程开工令、分包（工程和劳务）合同及单价分析、评审资料等复印件。施工期间，项目部需向工程管理处提供合同变更、履约索赔、新签合同复印件、重大民事纠纷请示和善后解决意见、工程防汛渡汛筹划和办法及管理管理和应急预案等文献。工程竣工后，项目部需向工程管理处提供工程竣工验收全套文献，工程留守人员名单和留守筹划。⑵常规性工程信息每月22日前报下月生产经营筹划申报表。如发现弄虚作假，公司将对项目部进行通报批评。每月26日前报本月度生产经营登记表（内含当月生产经营产值、进度、质量、安全、索赔、变更、内外结算、状况反映等内容）。⑶专项状况反映，如工程质量安全、资源配备、流动资金等专项报告，除向业务部门报告外，报一份给工程管理处备案，以期督办。⑷重大事件报告，凡与项目部工程关于重大事件，如新增项目、重大变更、业重规定修改合同，重大事故以及突发事件等，须及时报告工程管理部及公司主管领导。第三十二条质量、安全管理1．项目部要建立项目质量管理体系，编制质量筹划，明确项目部职能分派和各部门职能分工，并层层订立质量责任书，明确质量责任制。制定质量管理规章制度，如质量管理办法、工程质量创优筹划、质量奖惩制度、防止办法等。完善质量记录，编制年度质量培训筹划，并按筹划组织实行。项目部成立以项目经理为组长“质量月”活动领导小组，开展“质量月”活动，组织质量工作大检查，开展群众性质量管理活动。2．项目部要建立环境、职业健康安全管理体系，建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，依照项目部施工安全特点，明确各级各类人员安全责任制，并层层订立环境、安全责任书，制定并实行环境、安全生产责任制度、安全生产奖惩制度、安全生产巡逻制度、领导干部现场值班制度、安全技术办法交底制度、安全教诲制度等，同步制定外协队及暂时工安全管理规定、爆破施工安全管理规定、施工现场设备操作管理规定、交通安全管理规定、安全文明施工管理实行细则等，并规定在实际施工中严格执行。3．有效控制危险源，进行危险源辩识及风险评价。项目部要依照项目安全风险评价状况，制定爆破作业伤人应急预案、起重运送管理方案、减少违章作业管理方案、脚手架施工及管理等方案办法。认真遵循质量、环境、职业健康安全管理体系组织实行。建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，督促、协助作业层配备兼职安全员，组织开展“安全月”活动和班组“三工”活动，实行创“安全工程”筹划。4．项目部要组织每月一次由领导带队安全大检查，检查后印发检查及隐患整治通报，并对存在隐患进行整治。5．安全员日检要有工作记录，安全员必要坚持跟班到部位，履行监督检查职责，发现问题及时向关于部门、人员报告。对严重问题下发隐患整治告知单，督促整治，监督、纠违。7．建立不给别人留隐患控制机制，提高现场管理人员工作质量。8．严格事故报告程序及解决。凡发生各类事故后，必要在规定期间内上报公司质量安全处，并按事故调查解决程序组织调查解决，由项目部按“四不放过”原则做出调查解决意见，并在当月事故报表中予以反映。第三十三条机电物资管理1．项目部应加强对甲供材料（包括所有大宗材料）领用量、价控制；机电物资部门与商务部等部门要密切配合，对外协队、内部作业队（机械队、综合队等）乃至单位工程实行限额用料及其核算分析。2．在材料领用时，出库单上要按使用项目填写清晰，以便于财务成本分摊。材料领用要采用限额领料管理办法，以便于材料成本管理。3．加强部门间交流和沟通，使项目部成本、进度、质量、安全控制和现场、合同、信息管理水平不断提高。4．对自有设备进行单机核算，并与职工收入挂钩。第三十四条施工进度管理1．以监理工程师批准施工组织设计为依照，对施工进度合理均衡安排。制定季度、月份施工筹划，将任务量分派至每周、每天，在每周周例会上要将每周施工状况与筹划对比，分析施工进度提前或滞后因素，并制定赶工办法。2．在制定月筹划时，要分清核心线路和非核心线路，并阐明核心线路未完毕会给后续工程导致影响。下达施工任务要重点突出，并要有明确形象进度和检查办法。3．项目部要加强施工调度、技术、商务部门团结协作，注重基本资料收集工作，为索赔留下业主、监理承认根据，以小额多次变更为手段，多在“开源”上下功夫。同步及时办理变更项目，不能积少成多，导致索赔难度增长。第三十五条劳务组织管理1．项目部劳务采购要严格规范管理，统一归口采购。劳务队伍进场必要先通过经营核算部门把关，按程序注册登记后才干使用。项目部准备录取劳务前，还要组织施工调度、技术、质量、安全等部门对劳务队伍进行评审，通过评审作出该队伍与否能满足施工生产需要结论，经主管领导批准，将录取该劳务队伍告知发放到涉及财务、机物、后勤等有关管理部门。2．项目部对经评审合格批准录取劳务要及时上报公司人力资源处，并及时报回有关资料，如劳务组织注册登记时提供所有材料以及项目部对该劳务组织评审记录，分管领导批示等资料。按公司规定，每月及时填报劳务月报表。项目部采购劳务必要报公司人力资源处审核批准后方可录取。3．劳务队伍进场时都要进行安全教诲培训，并组织安全知识考试，做好考试方面记录，将劳务组织纳入安全管理范畴。4．对已经进场但不符合规定劳务组织，要分别发出书面告知，限期补齐或更新过期旧资料和证件，逾期项目部将采用必要办法对其进行惩罚，同步将惩罚状况报公司人力资源处备案。5．加强勤杂劳务用工管理，制定有关劳动定额，减少挥霍，同步人力资源管理部门要采用办法控制对各部门暂时用工和调工单、任务单上用工数，对用工进行监督。6．人力资源管理部门与质安部要联合对所购和已经使用劳动保护用品进行一次检查，发现问题及时整治。制定出劳动保护用品筹划、采购、管理、发放、使用实行细则，规范劳动保护用品管理。7．制定职业病防治体检人员名单及时间安排筹划，组织实行建立体检资料档案，并报送公司人力资源处备案。8．项目部要控制自行招聘暂时用工，制定招聘暂时用工管理办法，对招聘人员要统一筹划、统一管理。各部门需求人员时，应事先提出筹划，报人力资源管理部门统筹安排，一方面由项目部报公司人力资源处在公司范畴内解决。如公司人力资源处不能解决调剂，项目部人力资源管理部门负责组织招聘，其她部门无权私招乱聘。被招聘人员工作一种月以上，项目部要与其签定劳务合同，明确双方权利、义务、职责及待遇，避免劳务纠纷和争议等及其她某些不要矛盾发生。9．项目部短期合同工工资发放原则，必要遵循公司规定执行。短期合同工工资只有两某些构成，即月基本工资和效益工资，没有岗位工资。要全面履行公司与短期合同工订立劳动合同，遵守双方商定薪酬原则，对特殊贡献短期合同工可予以单项奖励或提高效益工资（奖金）系数。第三十六条经营管理1．商务部要根据与业主订立合同准时办理与业主（甲方）结算。每月结算状况要有书面阐明，重要表白已完毕工程量与结算工程量差别详细状况。要认真研究理解合同条款，发现可索赔根据，及时办理索赔变更手续，保证公司和项目部利益。2．项目开工两个月内要建立健全项目部目的成本体系，对项目成本实行监控管理。次月五日前依照上月产值、成本、费用召开生产经营分析会。生产经营分析会以会议纪要形式保存并传真回工程管理处。3．准时向工程管理处报送各类经营记录报表。并认真分析报表各类数据。实行重大事项报告制，若事后公司发既有重大事项未报告，将追究经营人员直接责任。4．依照工程实际状况，经项目部评审并通过公司工程管理处审批批准分包单价及合同，及时与分包队伍订立分包合同。分包合同订立后，要将分包队伍拟承担工作范畴等以书面形式及时告知各有关部门，以便各部门掌握分包队伍工作内容，分别承担各自分管成本控制责任。每月牵头按分包合同对分包队伍办理工程结算。5．建立健全各类经营台帐。认真保存各类经营资料，项目竣工负责向公司工程管理处移送完整经营资料。第三十七条财务管理1．项目部财务核算应严格执行会计法及其她财政会计法规，认真贯彻执行公司各级管理文献精神，对项目部重大财务事件应坚持及时报告制度。2．按照公司有关规定，及时、精确编制上报财务报表、成本月报、资金周报、财务预算等各类报表，并认真分析阐明各类报表数据内容。3．按月足额上缴公司各项费用。若上缴资金确有困难，经项目部专文申请，由公司总经理特批后可暂缓上缴。未经批示项目部不得擅自不缴或少缴公司费用。4．每月上旬必要召开一次资金管理睬议，对本月资金使用状况做出合理筹划，实际开支时严格按筹划执行，并对上月资金实际开支状况与筹划状况进行分析比较，及时发现产生差别因素，使资金在使用方面筹划控制性增强。5．在钞票使用方面要严格按财务制度执行，不容许大笔分包工程款用钞票支付。第三十八条项目经理部与公司关系项目经理部与公司、公司职能部门关系：一是服从公司指令及执行公司管理制度，公司与项目经理部是领导与被领导，授权与被授权关系。二是依照公司总经理与项目经理签定责任书，公司关于职能部门与项目经理部是监督与被监督关系；三是在业务管理上，项目经理部作为公司内部某一工程项目管理层，受公司职能处室业务指引，公司关于职能处室与项目经理部是服务与被服务关系。一牢记录报表，涉及技术、质量、安全、机电物资、预算、工资、外协队使用筹划及各种资料都要按系统管理和关于规定准时报送主管部门，其重要业务关系如下：1．筹划记录。项目管理全过程、目的管理与经济活动，必要纳入筹划管理。项目经理部除每月（季）向公司工程管理处报送计量记录报表外，还须依照项目经理责任书规定，编制单位工程总进度筹划、物资筹划、财务收支筹划。坚持月筹划、旬安排、日检查制度。2．财务核算。项目经理部作为公司内部相对独立核算单位，负责整个工程项目财务收支和成本核算工作。无论项目经理部班子成员如何变化，其财务系统管理和成本核算责任不变。3．设备及物资管理。工程项目所需机械设备，由公司机电物资处调配使用，并以货币资金形式上交使用费；局限性某些可由项目经理部对外协商租赁，并报公司机电物资处备案。工程项目所需物资材料，除业主供应及业主指定供应以外，由项目经理部按工程用料筹划自行采购。所有到现场各类机械设备、物资材料，必要在项目经理部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一核算、统一指挥。4．质量、安全、工期、成本、上交费用等五项工作，从决策到贯彻实行，由公司关于职能部门进行全过程检查、考核、评比和管理。5．劳务关系。公司人力资源处按照各项目经理部提出劳务需求筹划统一平衡，定向输出。其提供劳务要符合项目经理部为完毕生产筹划、质量、文明施工、减少成本而提出规定，并接受项目经理部领导。第三十九条项目经理部解体1．项目经理部是一次性具备弹性施工现场生产组织机构，工程竣工验收后，必要解体。解体后竣工结算办理完毕之前，项目经理仍有权在本项目中开支关于费用，但必要按解体后程序办理结算手续办理完毕后至质保期满之前，本项目若需费用开支应事先向公司申请，批准后方可开支。2．公司工程管理处是项目经理部解体善后工作主管部门，重要负责与原项目经理联系工程项目在保修期间善后问题解决，涉及因质量问题导致返（维）修、工程剩余价款结算及回收等。3．施工项目在所有竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部依照工作需要向公司提交项目经理部解体申请报告，同步提出本部善后留用人员名单及留用时段，经公司审批告知后执行。4．项目经理部解体前，应成立以项目经理为首善后工作小组，成员应由技术、预算、财务、材料等各一人构成，重要负责工程价款结算回收，财务帐目结算移送、剩余材料解决以及解决与甲方关于遗留问题。5．缺陷责任期内工程发生返（维）修，项目经理部应组织关于人员做出返（维）修预算书报公司审批后，组织进行返（维）修工作。6．针对有些项目已交工，而始终未竣工，项目部需撤除状况，在项目部撤除前，项目部必要组建项目竣工小组，承担工程项目竣工、保修工作。小构成员应涉及项目经理、项目总工、技术和质量有关成员，并上报公司工程管理处备案。项目竣工后，项目竣工小组解散。7．项目部撤销后，其工程项目有关工作，涉及工程回访、保修、竣工资料整顿移送归口管理由公司工程管理处负责，实际操作人员以项目留用人员或项目竣工小构成员为主，公司工程管理处负责督促、协调。8．在合同规定保修期间，因施工导致质量问题由项目负责组织人员免费保修，若不属于施工导致质量问题，当业主积极规定保修时，尽量协助保修，费用由业主承担。保修完，由业主签字盖章后，保修验收资料报公司工程管理处各一份。9．依照质量体系文献规定，土建工程交工使用后第二月回访第一次，保修期满之前一种月回访第二次。10．工程竣工移送后一种月内，项目部应向业主提交竣工资料、竣工报告等所有资料，同步提交一份供公司工程管理处存档。11．项目经理部剩余材料解决按公司机物处关于规定执行。12．项目经理部自购通讯、办公等小型固定资产解决按公司机物处关于规定执行。13．项目经理部工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为根据，由公司组织审计处、财务处、工程管理处、机电物资处等对其进行终结审计，审计处出具终结审计评价报告，交公司总经理办公会审批。14．项目经理部工程结算、价款回收及加工订货等债权债务清理，由留用人员完毕。15．整个工程项目综合效益审计评估和总考核结束后，公司根据考核成果及关于规定，决定对项目经理部奖惩兑现。第四十条项目经理部在解体过程中，如与公司关于职能部门发生矛盾时，由公司主管领导进行裁决。第五章项目经理责任书指标分解第四十二条重要经济指标㈠总产值：指与业主签定合同总价。㈡项目部控制费用：1．人工费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。为保证公司上缴费用，必要提高工效。⑵人工费中含直接生产人员各种费用（个人工资及个人上交费用，即：住房公积金、医保、养保、失保、补充保险、大病救济及教诲经费、工会经费等“六金两费”）。2．材料费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵材料费中含各种施工过程中使用材料、采保费用和采保人员费用（个人工资和上交费用）。3．机械费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵外租设备费用、内部设备使用费和机上人工费用（机上人工工资和上交费用）。4．其他直接费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵现场实验、测量、管理、服务人员费用。⑶含竣工资料费、平时复印及宣传费用等。5．其他单项费用（独立费用）⑴依照合同及投标书中工程量报价清单计算汇总。⑵单项工程各项费用。6．现场经费依照中标项目实际状况，核定费用总指标，由项目部控制使用。7．招待费按国家关于规定原则计算（按合同总额分段计算）：5000万元如下（含5000万元）3.0‰5000万元以上1.0‰直管三材加工项目1.5‰8．其她不属于上述范畴内费用支出和少量不可预见费用，按总产值万分之五和万分之八计算。第四十三条税金按项目所在地国家税收政策关于规定执行。第四十四条上交公司费用上交公司费用由下列某些构成：1．管理费（含利润）⑴自营项目：按项目中标实际进行分解核定。⑵直管工程：按项目实际进行分解核定。以上两项均不含“六金两费”。2．内部设备使用费，按公司设备使用关于规定执行。3．内部材料使用费，按公司周转材料使用关于规定执行。4．工资附加费：项目部职工工资附加费涉及：基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金、公司年金、大病救济保险、教诲经费和工会经费等（六金两费）。其缴纳指标按《职工工资附加费收缴办法》核定执行。第六章职能部门管理、监督与服务第四十五条公司各职能部门按责任书规定对项目部进行管理、监督与服务，保证工程项目顺利进行。1．建立健全完善内部劳动力市场；审批项目部上报工程施工设备和大宗零配件供应商信誉、资质及采购数量价格；协助解决为履行合同必要资金；协助解决施工技术难题，指引竣工验收资料整编；督促抓好全面质量管理和质量、环境、职业健康安全管理体系，协助开展QC创优活动。2．公司每年召开一至两次工程项目管理扩大会，各施工项目经理和公司职能部门负责人参加会议，分析研究合同和检查贯彻责任书执行状况。3、职能部门应对项目工程施工全过程按合同规定进行有效监督与控制。发既有违背合同规定状况和违背国家政策、法律问题或有事故苗头时，应及时向项目经理提出，状况严重要向公司总经理报告，并督促项目经理尽快改正。4、项目经理部管理人员在项目经理直接领导下开展工作，业务上接受公司相应职能部门指引。职能部门有义务协助项目经理开展对管理人员业务培训和技能学习，使之达到岗位应知应会能力。施工项目管理人员应熟知业务规定，将施工项目工程信息及时精确反馈到职能部门，并对反映报表、