长沙卷烟厂业务流程重组与实施项目目标管理模式设计报告简要版

文档更新文档审核文档去向目录 接受 职日 审核 职日 更新 版 备文档更新文档审核文档去向目录 接受 职日 审核 职日 更新 版 备文档控 项目概 文档控 项目概 3.结合核心问题的流程改进要 “品牌-市场-研发联动”流程优化要 BPR阶段工作与ERP阶段工作的关 BPR阶段工作与其他相关管理工作的关 1.1.1ERP1.1.1ERP1.2表 阶段工作描时人备长烟汉普顾问对6211.2表 阶段工作描时人备长烟汉普顾问对6215月305305月306月3日-月5686136月18-日2.坚持“长寿企业”的战略定位与“3A.HOT”指导原以市场为导向，真正体“品牌至通2.坚持“长寿企业”的战略定位与“3A.HOT”指导原以市场为导向，真正体“品牌至通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益业务执行与监控相分离，加强监督以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接业务流程的改进持续化、“品牌-市场-研发”联流流流客流流“产供销…程1程2程3程m程n户流程的持续改 图 综合计划/品牌规划/关键绩效图 试IT系统支撑采购接生产库存调销售发售后服原辅料采销售机会理调推营销策试制调图 试IT系统支撑采购接生产库存调销售发售后服原辅料采销售机会理调推营销策试制调设论处调规财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识绩效监控体企业战略规划/综合2.4表2目标业务流程清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个品牌研发市场联动总产供销总财务总流BROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPBROPBROPBR2.4表2目标业务流程清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个品牌研发市场联动总产供销总财务总流BROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPBROPBROPBROPBROPBROPBROPOPOPOPOPOPOPOPOPOPOPOPOPOP3.订单图 计划配套设3.订单图 计划配套设岗位配套设部门配套设绩效配套设制度配套设报表配套设IT配套设计划体岗位设组织机绩效体制度体报表体IT体市概概品试场念念牌销调处论研理证规运划销售预市概概品试场念念牌销调处论研理证规运划销售预 、售执行营销策 、划执行、牌管理图4品牌-科研-表 子系目标流对应的主要表 子系目标流对应的主要调整类别和调整类别：填补、明确、调整类别：明确、重新定调整类别：明确、整合、填补、重新调整类别：重新定调整类别：调整类别：简化、信图 1．快速响应客户，产供销计划面向订采购接图 1．快速响应客户，产供销计划面向订采购接销售发售后服订单签原辅料采订单签表2．建立闭环的计划体子系产供销目标相对应的主要现表2．建立闭环的计划体子系产供销目标相对应的主要现行调整类别和调整类别：填补、2调整类别：整合、优化、调整类别：简化、自调整类别：调整类别：强化、表3．强化供应商与价格管子系目标流对应的主要调整类别和表3．强化供应商与价格管子系目标流对应的主要调整类别和调整类别：重新定调整类别：简化、调整类别：转变、简化、自动化、调整类别：分离、整合、重新定位、调整类别：强化同调整类别：重新定表 子系目表 子系目标流对应的主要调整类别和调整类别：分离、调整类别：调整类别：调整、专业化调整类别：重新定页码：图 IT支撑（财务软件财务分析/投费用管理/资理成本管应收帐页码：图 IT支撑（财务软件财务分析/投费用管理/资理成本管应收帐资金预算/效表 子系目标流对应的主要调整类别表 子系目标流对应的主要调整类别和检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点4.8.214.17调整类别：自动化、一体化、风险自动化：借助IT手段（如：ERP系统，实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，解决财务、业务相脱离的问（对应问题点1）IT手段的支撑，使财务核算粗放的问题。（对应问题点3）的财务监控体系。（5）14.10调整类别：规范、调整类别：一体化、用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性（针对问题点2）；调整类别：规范、重新定调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7。调整类别：信息化、强化、重新定位、一、以市场二、品牌至上理念的一、以市场二、品牌至上理念的体三速度四效率程理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监控，规避投资风险（针对问题点6。五质量五质量六成本八风险监控九部门间联动九部门间联动一、观念：观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。例二、关键点质量：若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生极大的影响和制约。例三、人员储备：若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量。例四、运作：四、运作：运作时的实际困难造成与目标有偏离，同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风4.1．战略对组织职能调整4.1．战略对组织职能调整 基本原则对组织职能调整的要整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运3．目标流程对组织职能调整的要4．集团对组织职能调整表 因表 因职企业战略的要BPR原则的要目标业务流组建集团的要战略管品牌管研发管营销管计划管营销管计划管生产管采购管财务管人力资源管信息化管人力资源管信息化管技改管后企业文4.3.1组织机构设计方白沙集团总裁（兼长烟厂厂长纪委书多元化管理科质检财部部原物部部工纪审研务烟资团计委所站部部部办部长烟制造中心总长烟营销中长烟后勤中心总长烟战略中心总长烟技改中心总动生生4.3.1组织机构设计方白沙集团总裁（兼长烟厂厂长纪委书多元化管理科质检财部部原物部部工纪审研务烟资团计委所站部部部办部长烟制造中心总长烟营销中长烟后勤中心总长烟战略中心总长烟技改中心总动生生农场 市部机办设 车车车管 图1、集团层的设计要点决策控制实施图8决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作，各层次之间责权明晰。2、长烟范围内的组织机构设计要点整合优决策控制实施图8决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作，各层次之间责权明晰。2、长烟范围内的组织机构设计要点整合优化要1）业务中心成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作（时机成熟时，将其外包2）政工中心3）营成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作（时机成熟时，将其外包2）政工中心3）营销中心4）技术中心5）财务中6）技改中4）技术中心5）财务中6）技改中7）制造中8）纪审中9）、多元化产业中8）纪审中9）、多元化产业中10）战略中11）后勤中4.3.2方案收益风险分表9方案分要收方案分要收集团范围决策更加科学。专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性长烟范围整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提高办事效率；基建、工程的规划职能逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向风5品办品办科研所市场销售部技品牌发展试术论储5品办品办科研所市场销售部技品牌发展试术论储销设证售计图 市市品设场场牌计评试图 5.2图 5.25.35.3（为库存而生产、为生产而生产6.1BPR阶段工作与ERP6.1BPR阶段工作与ERPERP系统实表 表 序企业其他管小组名相关专题小组工作对各部门关联工作的百年长烟图 企业长期工程、BPR项目的关注与改进要点与五型企业和战略定位的对百年长烟图 企业长期工程、BPR项目的关注与改进要点与五型企业和战略定位的对BPR项目的关注要点与改进要绩效、知识的不断积累与流程的持续改进、流程管理、运行财