建构职务薪酬制度的三大注意事项样本

建构职务薪酬制度三大注意事项薪酬制度是公司勉励机制重要构成某些之一。许多公司随着规模不断增大和生产能力不断提高，原有制度面临着严峻考验，普遍浮现员工抱怨不断增长，工作积极性下跌，人员流失越来越严重等现象。这些现象或多或少地表白公司勉励机制已经开始失效，如何重新构建和丰富公司勉励机制，是公司在迅速发展时期必要面临一种问题。而薪酬作为员工利益重心，是影响员工工作质量、积极性重要因素之一。调查表白，公司大多数员工都会将“收入”视为“影响择业重要因素”。因而，公司必要建立一种合理卓有成效薪酬体制以提高员工对收入满意度和公平感，实现充分勉励作用。

老式上，一讲起薪酬制度，咱们想到是对薪酬方略、构造、水平、调节及发放方式等因素拟定及规范化。实质上，薪酬制度不是孤立个体，它与公司职位体系、员工绩效管理等因素是密切有关，互相支撑，是衡量公司勉励机制与否有效核心。因而咱们不但需要从公司薪酬制度内部进行调查改进，并且还需要从系统角度统筹这三者之间关系，诊断公司在制度上存在弊端阻碍，使三者有效结合起来，真正地起到勉励效果。本文以建构职位薪酬制度为例，对其进行一定限度分析，提出一点核心事项如下。

一、公司职位体系与否明确？职位升迁如何与薪酬调节相结合？

一种有效薪酬制度，需要有一种支撑点。而这一种支撑点就是职位体系。因此在制定薪酬制度时，一方面应当问一问自己，公司职位体系与否明确，与否有充分发展空间以满足员工个人职业规划？

事实上，大多数公司都进行过工作分析和岗位评价，却在不同限度上忽视了它作用。工作分析做完了，厚厚岗位阐明书便放置文献柜中，不再检阅更新；岗位评价做完了，各个岗位价值拟定了，便一评估终身，再也不论岗位职责更新和公司构造变迁。有些公司甚至做了工作分析和岗位评价比没做过更糟。

因素在哪里？第一，没有充分结识到职位体系在人力资源管理中定位，不是作为决定性因素在看待，仅仅把它当作是一种必要走过程，不懂得它真实目在哪里，有什么用。第二，在工作分析和岗位评价办法上有所欠缺，有公司更是将工作调查表发下去，让人填完，再收上来，不作任何解决就算完毕任务了。第三，职位体系拟定下来了，并没有与薪酬制度及其她制度有效结合起来，没有发挥应有作用。其实，拟定公司职位体系所采用办法也并不困难，困难只是人思想和行动。客观合理地拟定公司职位体系，并将其与薪酬制度结合起来，是决定制度成败核心性动作。

如果公司已经通过工作分析形成了系统规范职位阐明书以及通过岗位评价拟定了各岗位之间薪酬水平和级别，那么尚有一种问题需要解决，就是如何建构合理职位级别链，使得职位体系与薪酬制度、员工职业规划密切结合起来？

这就需要公司在工作分析与岗位评价基本上，对原有职位体系依照工作不同性质进行分类整顿；从纵向与横向上拓宽公司职位发展空间，规范职级或薪级晋升条件规定，给员工提供更多升迁及加薪机会，必定及勉励员工在各自专业领域内对公司所做出贡献，达到有效勉励员工目。

例如：A公司依照自己实际状况将公司职位划提成M、T、P、F四大类，每大类分别有其特殊岗位职责和工作特性。通过划分，各职类人员可以在各自领域内有着不同晋升空间和渠道；在薪酬设计过程中，还可以将同一职位薪酬进行分级，规范各薪级升迁所必须资历条件及规定，使得员工不但能通过职位升迁而使收入增长，也可以在职位不变状况下通过提高自己能力而在薪酬级别上予以升迁。

二、公司采用什么样薪酬方略？构造与否合理？如何拟定公司各职级薪酬水平？

在合理拟定职位体系后，公司便进入了薪酬制度层面因素决策。一方面需要进行拟定因素是薪酬方略。提到薪酬方略，诸多人就会觉得太虚，她们宁愿将大某些精力投入到制定薪酬技术层面上，很少会真正去考虑这样某些问题，如“薪酬制度可以让咱们达到什么样目的？与否有助于公司目的实现？”等。其成果是，许多公司赔了夫人又折兵，在薪酬上耗费了大量人力和金钱，但对于公司目的、员工勉励却没有起到应有作用。因而，如果公司事先拟定薪酬方略，再从技术层面对薪酬制度进行完善，就会起到事半功倍作用。公司采用什么样薪酬方略，决定着公司采用什么样薪酬制度。

拟定薪酬方略后，公司接下来任务就是拟定薪酬构造、各职级薪酬水平和范畴等因素。通过对公司内部薪酬数据调查分析，咱们可以从中发现公司薪酬构造在哪些方面存在严重局限性，并有针对性地采用办法予以改进。

例如B公司通过建立薪酬构造图可以发现，各职级平均薪酬水平普遍低于职级平均值，各职级只有少数某些员工能拿到较高薪资，大多数员工薪酬都偏低，显示出公司薪酬构造不合理，同一职级贫富差距过大，且各职级薪资范畴未得以拟定等等。薪酬制度上体现不公平严重影响该公司员工稳定性。为理解决这些问题，该公司采用了如下办法对原薪酬制度进行修正：

1．废弃原有以星级划分职位模糊做法，采用新职位体系，与外部市场接轨；

2．根据工作分析和岗位评价成果，结合市场薪酬数据与公司薪酬方略，拟定新职位体系下各职级薪酬水平，并将同一职级薪酬划分为A，B，C，D四级，保证薪酬制度能结合绩效制度，对员工进行持续勉励；

3．规范各薪级、各职级之间升迁在资历、能力、绩效等方面条件规定，保证薪酬制度公平公正性；

4．规范公司薪酬构造、范畴、核算方式、调节办法及发放作业，保证薪酬管理制度化和有序性。

三、薪酬制度如何与绩效挂钩？

薪酬与绩效挂钩有各种方式，普通所见有绩效工资、一次性奖金、绩效调薪等。这些形式具备各自特点和合用范畴，选取哪种方式取决于公司经营战略、经济状况、岗位特性以及公司想要达到目的。

普通状况下，公司都会采用月度或季度绩效工资对员工当期内工作业绩进行奖励；也会在特定期期根据公司经营状况和员工绩效贡献以一次性奖金形式对员工进行奖励，如以年终奖等形式发放；公司还会结合员工长期绩效体现对员工实行每年一度或半年一次绩效调薪，以稳定员工长期为公司服务意愿，更有效地勉励员工工作热情。

但无论公司采用哪种形式，都需要一种完善绩效管理制度支撑。要想使薪酬制度与员工绩效有效地结合起来，首要工作是公司要制定好各岗位绩效奖励筹划，并将它们贯彻下去，然后再通过程序将其体当前员工薪酬上。这一步是公司薪酬与员工绩效有效结合基本。另一方面需要合理地拟定各种形式绩效薪酬比例或调动幅度，使其控制在公司筹划预算之内。这一步是公司薪酬与员工绩效成功挂钩保证。

以绩效调薪为例，如何在公司预算范畴内，既使调薪幅度体现员工个人绩效水平，又使其兼顾公司内部薪酬公平性呢？

咱们可以采用一种简朴易行薪酬管理工具--调薪矩阵。如下表所示。该表第一列为员工绩效考核级别分别为S，A，B，C，D；横列为某员工在同一职位薪级范畴中所处位置，分别为低、中、高三级（即1/3分位处如下为低，1/3分位至2/3分位为中，2/3分位以上为高）；8%是公司调薪预算幅度；X则是绩效调薪差距，X值拟定是通过测算评估得出，固然也会受到公司文化影响，例如若公司文化崇尚竞争，但愿拉大差距，则X相应大些，若公司文化为中庸，则X相应小些。

举例而言，C公司年度调薪幅度预算为8%，通过以各职位平均薪资作根据，结合员工绩效考核成果进行测算评估，拟定X值为2.5%。若某员工绩效级别为A，而其薪资处在中档水平，则该员工绩效调薪幅度为8%+2.5%=10.5%。这种方式简朴易行，既考虑了员工绩效考核水平，还兼顾了公司内部薪酬公平性，因而可以得以广泛使用。

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