人才梯队继任储备方案

一、工作背景关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响内部外部其他直销公司恶意挖角；没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。二、目标• 企业

岗位空缺时有合适的备份人才

保留高绩效、高潜力人才• 员工

有明确的职业路径

持续提升绩效、能力人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。近期长远• 企业搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管良好的组织氛围，吸引外部人才• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值三、组织发展体系外部招聘引进新理念急需的专业型人才内部培养延续组织核心竞争力降低成本企业发展规划组织结构变化策略性的人力规划需求管理人才储备专业技术双通道“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”“人才盘点”供应“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。

针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲师课程库组织与岗位配置描述岗位工作任务划分职位族定岗定编任职标准职责说明书岗位饱和度双通道客观主观未来潜力过往表现管理测评360°反馈绩效评估上级沟通HR访谈分公司走访工作沟通员工沟通薪酬匹配总监人才池胜任者后备人选经理人才池胜任者后备人选上升下降入池出池入池出池基层中层高层初级中级高级通用类混合式学习外训导师辅导自主在线学习FinFOnOff内训轮岗在线认证课程学习地图讲师大赛课件PK制度建设内部选拔外招储备接班计划高潜计划管培计划知识水平工作经验专业素质管理能力四、管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。总监梯队经理梯队主管梯队管培B梯队C梯队梯队发展75%50%100%准备好了（readynow）还需培养能力缺口较大准备度人才盘点组织忠诚度/离职风险业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智能力管理技能风格学习发展意愿潜力未来，谁能和我一起往前跑！以及……谁愿意和我一起往前跑！人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。五、选-人才盘点测评人才盘点九宫格潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标人员关键绩效贡献者/标杆明日之星待提升待改善人员新人/差距员工有高潜力的新人/待发展者123456五、选-盘点九宫格人才盘点，对你的无形资产了如执掌看优势/看差距看趋势/看风险盘点每位下属的：过往业绩未来潜力发展可能六、育-培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。C梯队经理岗位主管1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解：候选人发展计划的进度，解决进度上的问题候选人参加了发展活动后的感受解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现

通过这一帮一的制度，梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。六、育-导师原则“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。VP审核总监确认C梯队名单B梯队提名C梯队候选人总监提名B梯队候选人七、工作流程-名单提名梯队人才池培养目标来源司龄在职年限B梯队总监岗位经理1年1年以上C梯队经理岗位主管储备推荐表（直接上级填写）基本资料部门

被推荐人姓名

推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）A、主要长处（至少三项，依重要性排列）B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）

C、以往工作成绩D、未来工作规划与发展建议

总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级；经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级；推荐人数为0-3人，最多不超过3人。七、工作流程-培训与追踪2、年度评估，培养结果衡量对于能力持续无法提升或未达成培养计划人员，淘汰出池且2年内不再入池；对于合格人员按得分高值排序。年度IDP发展计划1、年度目标、日常培养管理者为下属员工提供职业发展辅导，持续不断地给予反馈，并提供支持其发展成长的各种资源；员工为自己的个人职业发展担负起主要职责，以开放的心态接受反馈；HR并根据需求设计并推荐发展资源。IDP员工管理者HR七、工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培