企业如何选、育、留人

企业如何选、育、留人主讲人钟渝目录1、企业如何用人2、企业如何留人3、企业如何育人1、企业如何用人用人的前提：1、如何理解知人善任？2、用人的什么？3、如何用？把握人的心理和行为规律心理活动与行为的不统一性心理与行为关系的规律性心理活动的内隐性与外显性行为的复杂性与可预测性关于人的定律1人们将按照他们所受到的礼遇行事。你的主导思想最终将改变你自己思想的东西总会表现出来只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的信心人的所有行为都是有目的的每个人只能在某种程度上受到激励关于人的定律2人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更友好，更讨人喜欢。人的期望是随环境的变化而变化的人的自我评价更多受环境的影响道理上能接受的东西感情上不一定接受关于人性人的欲望是永无止境的人的本性是自我中心的每个人都渴望得到赞许每个人都很关注别人对自己的看法每个人都在寻找机会表现自己每个人都认为自己很重要，或与众不同没有满足的“自我”是充满敌意的。关于能力的命题人的能力在理论上是无限的，实际上是有限的。一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作人的行为机制

环境需要动机目标导向行为目标行为目标实现刺激挫折奖惩价值观个性能力七种能力举例知觉的特性选择性整体性理解性恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？说明什么？眼见不为实我们看到什么取决于我们注意什么我们听到什么取决于我们想听什么。MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator共有100个问题仅在美国本土每年就有二百万人接受MBTI测验。使用MBTI的组织包括苹果电脑、AT&T、施乐、GE、3M等公司以及美国空军。MBTI的四个维度外向的(extroverted)或内向的(introverted)(E或I)，领悟的(sensing)或直觉的(intuitive)(S或N)，思维的(thinking)或情感的(feeling)(T或F)，感知的(perceiving)或判断的(judging)(P或J)MBTI举例INTJ型人是幻想家，他们有创造性思想,并有极大的驱动力实现自己的想法和目标.他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固。ESTJ型人为组织者,他们很现实,很实际,实事求是,有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组织和操纵活动.

MBTI举例ENTP型人则为抽象思考家,他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。对13位著名公司的创始人和企业家包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、和索尼公司的调查发现这13个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的5%。五维度模型大五与绩效相关研究发现这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。研究对以下五类人员进行了调查：专业人员（包括工程师，建筑师，会计师和律师），警察，管理者，推销员，半熟练和熟练工人。研究结果对于所有人员来说,责任心可以预测工作绩效。对于其它人格维度,其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。A型人格

有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有A型人格。A型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。”北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。中国文化则相反。A型人格表现为1运动、走路和吃饭的节奏很快；2对很多事情的进展速度感到不耐烦；3总是试图同时做两件以上的事情；4无法处理休闲时光；5着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B型人格Ｂ型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”B型人格的表现1.从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；2.认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；3.充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；4.充分放松而不感到内疚。A型人的特点A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。A型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。从管理角度来看，A型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他们的行为比B型人更易于预测。工作与人格类型尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位。最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人格。原因在于A型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。”人际行为互动模式由管理、指导、教育等行为导致尊敬和顺从反应由帮助、支持、同情等行为导致信任和接受反应由赞同、合作、友好等行为导致协助或友谊等反应由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝导或帮助等反应人际行为互动模式（2）由懦弱、礼貌、服从等行为导致骄傲或控制等反应由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩罚或拒绝等反应由攻击、惩罚、责骂等行为导致仇恨和反抗等反应由夸张、拒绝、自恼等行为导致不信任或自卑等反应人际知觉首因效应与近因效应（第一印象）刻板印象晕轮效应推理效应投射效应了解管理定律“南风”定律：也称“温暖”定律，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”定律，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。“金鱼缸”定律：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”定律运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。250定律美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一般把自己受到的优良服务认为是理所当然的，所以，可能只给25个人提及。反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。因为人们会把自己的不满告诉更多的人！这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。“阿喀硫斯的脚跟”定律希腊神话里有英雄叫阿喀硫斯，他的母亲在生他后，捏着他的脚跟在冥河浸泡，从而使他全身刀枪不入，战无不胜，但最终还是被敌人发现其被捏住而没有被浸泡的脚跟，这一致命的弱点，使他的脚跟最终在战斗中被射中而命丧沙场。作为企业的管理者们，固然宏观上掌握大局是正确的选择，但细节上往往不去注意，不拘小节，不修边幅，疏忽自己的细小的弱点，便会被利用。内在的力量往往要靠外在的行为来体现的，小小的弱点就会导致管理者的权威丧失。因此，作为一个管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿喀硫斯的脚跟”。

用人的困境用人不疑疑人不用用人要疑，要靠制度来防止疑人要用，重在考察用人与育人并重用人靠制度育人靠文化依据：秦国改革家商鞅：变法以治；更礼以教制度与文化的双重作用制度允许人们以合理合法的方式惟利是图文化引导人们以自觉自愿的方式从善如流用人的四个原则贤者居上能者居中巧者居下智者居侧用人的六个要领职责明确人职匹配权力充分利益到位监督及时奖惩相陪2、企业如何留人A：什么是留人如何理解留人要留心？什么是心？B：认识人心人心不足吗？人心叵测吗？员工为什么会留下？待遇吸引感情吸引人格吸引事业吸引理念吸引理想吸引感情是什么？感情是客观事物是否符合自己内心需要的主观体验感情以人的需要为转移感情的反应方式和强度有差异工作中的情绪管理正在引起人们的普遍关注！职业留人关于职业生涯的小案例：在20世纪90年代，中国某民营企业的20多名中高层管理人员普遍变得缺乏激情，对工作的兴趣不象前几年那么高涨了，不仅董事会发现了这种现象，连这些人自己也觉得打不起精神，却也说不清为什么。其中多数人对于整天忙忙碌碌发出了疑问：为了什么呢？钱也不少了，位置也没得升了，还有什么希望呢？由于看不到任何升迁机会，这些人员的士气大为挫伤，进而引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。职业高原：“职业高原”是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或没有晋升机会的境况。职业高原产生的原因职业高原软件问题市场与销售原因生产与安装质量配件质量研发组织问题项目管理工程的不稳定特性客户个性化要求太多个性化补丁通用化盲目跟进竞争对手缺少立项论证缺少研发过程控制不同产品兼容性差单机软件不稳定整体规划不够项目组间沟通障碍缺少文档化、模块化管理数据库不稳定非正常使用或要求换型测试不够求成本不求质量采购检验少生产测试不够安装没有记录生产质量检验不够网站信息功能利用少售后人员素质不够项目人员安排欠佳项目考核标准不合适鱼骨图工作满意度低的原因导致工作不满的原因人的性格特征任务与角色管理者与同事报酬与福利工作不满工作撤出工作撤出的表现行为改变身体上的工作撤出心理上的工作撤出从工作不满到工作撤出的模型职业开发与人的全面发展人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。这是留住人才的有效途径这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业开发。什么是职业开发？职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的匹配。职业规划和职业管理职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。职业开发图示员工个人发展目标组织发展目标职业开发目标目标：追求自我实现自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人需求目标：有效利用人才把握人才需求动向实现量才实用目标计划性人才培育掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业规划职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。职业规划技能：著名的职业开发专家霍尔（Hall）教授将个人应该掌握的职业规划技能概括为如下六个方面：知道是什么—即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；知道为什么—了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；知道在哪里—了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；知道是谁—了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；知道什么时候—了解职业生涯发展的时间表和活动选择；知道怎样做—了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。职业开发中领导的责任对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工个人的潜能和技能发展情况对员工的职业发展进行指导和支持—参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划—为员工创造学习和提高的环境—协助员工解决培训和教育问题留什么人？华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工高价值低价值普遍性核心人才特殊性人才辅助性人才一般性人才稀缺性

人力资源管理系统康奈尔大学的SNELL教授对人才的分类管理方式：提升核心能力支撑战略核心人才：协商式管理一般人才：任务式管理特殊人才：对外合作式辅助人才：命令式管理提升企业核心能力留人的反面-合理的淘汰该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的人的最大惩罚通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀的员工如何淘汰？绩效指标合理绩效标准明确系统的晋升和考核制度完善的退出制度解决后顾之忧绩效的个体差异模型个性能力背景习惯背景知识背景技能任务习惯任务知识任务技能背景绩效任务绩效管理者的绩效维度管理者工作任务绩效个体特质绩效人际绩效决策跟踪、检查和监督解决问题人员配置授权组织、计划考核和奖惩指导培养下属激励建立制度和规范审核创新行为敬业行为学习自律行为公正行为维护公司利益承担责任容忍行为勇气行为追求目标实现树立威信凝聚下属支持下属沟通反馈协调关系协作维持良好工作关系指标的界定概念与定义操作性定义以人力资源管理为例所以：考核指标与对工作的期望与要求密切相关。成就动机概念（C）的维度(D)和成分(E)成就动机工作驱使紧张不能忍受低效率寻求中度挑战寻求反馈持续工作即使遇到挫折也坚持不懈当出现很小的错误时马上保证不再犯更愿意从事有挑战性的工作而不是常规工作愿意承担中度风险的工作而不是高风险的工作从工作中挤出时间做任何事情都很勉强即使在家里也思考工作没有什么爱好不喜欢和慢而无效率的人一起工作寻求关于工作做得好坏的反馈需要立即反馈EEEEEEEEECD1D3D2D4D5EE淘汰的具体方法通过竞争淘汰通过考核淘汰通过文化淘汰什么时候淘汰从公司成立开始建立竞争和淘汰的文化每年都要淘汰淘汰的前提创业者的理念和决心不讲个人交情的文化公开的制度留人的具体措施1、获得成功时的满足感；2、优秀的工作得到承认；3、改善和促进工作；4、参与决策；5、增强责任感；6、自主地计划和组织他们自己的工作；7、挑战和个人成长。留人的思路让优秀人才的个人成长速度与企业的成长速度同步，是保留人才的最好途径。培训专题123、企业如何育人为什么要育人？人需要引导从社会人到组织人提高对组织的认同改进技能与改变态度职业生涯发展什么是胜任力？胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀者的行为表现。“胜任力模型”（competencymodel）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。事实与数据：没效果4%目前还不知道23%消极作用4%积极作用69%

资料来源:AmericanCompensationAssociationN=26重视人才开发有助于组织获取竞争优势人力资源培训给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必需的基本技能或态度的过程。人力资源培训与开发的定义人力资源开发是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。培训与开发的作用1、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效2、提高员工的工作满意度和安全水平3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才

培训与开发的职责2、人力资源部门1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：A）提供培训资源上的保证；B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；3）培训制度、程序的制定与监控；4）培训成本与费用管理。企业管理人员的胜任力战略性思考能力理解和领悟能力资源整合能力学习和应变能力人际关系能力实施执行能力人力资源管理的增值角色请问对成人进行培训

有哪些特点？成人学习理论成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受内部和外部的激励而学习成人的特点项目设计应考虑的因素1.自我意识实践所学习到的内容在轻松没有压力的环境中学习2.更多经验学员需要参与:与过去,现在和将来的经验联系在一起需要帮助和指导3.学习需求成人必须知道为什么他们要学习当培训能够满足他们需求的时候,他们就会很积极如果他们能够看出用处的话,将来他们会考虑这些方法和工具依据成人的特点培训项目

设计应考虑的因素入职培训项目设计有效培训体系（ETS）的建立需求分析绩效评价战略设计实施开发培训开发系统运作流程图培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈培训需求分析组织分析工作任务分析人员分析

组织分析

组织的战略导向领导者和同事对培训活动的支持培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识培训的外包(Outsourcing)你们在设计和实施培训方面有哪些经验？你组织的人员任职资格要求是什么？你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？

任务分析的步骤工作任务分析记录表工作任务分析记录表第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。人员分析人员培训需求==理想化的(规范化的)工作绩效-实际的工作绩效差距(GAP)分析

不同级别的领导关注的重点高层领导中层领导办事人员组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的组织目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些部门需要培训？我们具备一定知识、技术、能力的公务员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？在哪些工作领域内培训可以有效地提高工作效率？我有资金来购买培训产品和服务吗？领导会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的人员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？技术优点缺点观察法调查问卷阅读技术手册和记录访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者培训与开发的方法个别指导案例研究行为示范工作轮换有计划的教学仿真模拟培训管理游戏开会研讨角色扮演职务实习OJT培训计算机辅助培训培训课程项目设计系统方法确定培训需求进行培训方式分析明确可衡量的培训目标进行受训者背景分析进行培训资源分析开发培训内容教材进行培训试验设计培训途径方略设计培训媒体方略设计培训评估方略培训师资甄选标准

1.TrainingExperience培训经验2.SubjectMatterKnowledge专业知识3.WorkingExperience实际工作经验4.CommitmenttoTrainingCourses对培训任务的承诺5.AvailabilityandLongTermCooperationPossibility长期任教的可能性

培训成果转化培训成果转化——要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。（Transferoftraining)培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略

学习保存

推广维持维持与推广维持——指长时间持续应用新获得的能力的过程。推广——指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能）等应用于工作上的能力。培训转化理论理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境的特点不可预测且变化剧烈工作环境例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强