2021年二级人力资源管理师考试总复习

第一章人力资源规划第一节公司组织构造设计与变革第一单元公司组织构造设计组织构造设计基本理论组织构造是组织内某些工协作基本形式或框架.构造设计是以公司组织构造为核心组织系统整体设计,是组织理论一某些.组织理论为广义大理论,设计理论为狭义小,组织理论涉及设计理论组织理论发展组织理论分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为根据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为根据,强调人因素3.当代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为根据.1.静态,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人因素,仍以理论为核心1.任务与目的原则,是最基本2.专业分工和协作原则,注重横向协调办法:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增长共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观规定,有利公司统一领导指挥,有助于人力物力财力合理分派和使用,分权长处是调动下级积极性积极性必要组织条件,合理分权有助于基层依照实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱寻常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合原则(保证公司有序地运转,具备一定弹性和适应性.1.建立明确指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好适应性组织形式和办法3.使组织中变动环境中具备一种内在自动调节机制)新型组织构造模式多维立体组织构造1.是矩阵组织进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.重要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模仿分权组织构造用于大型联合公司,每一单位负有模仿性盈亏责任分公司与总公司出当前横向合形成公司分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立法人公司需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多公司法人组织共同组织经济联合体公司集团依托型:由实力雄厚公司为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员公司之上建立独立职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策征询委员会,任务有收集资料提供参照参加制定规划筹划,提供备选方案,参加决策活动,为其出谋划策.业务公司普通独立核算,是法人实体,对总公司提供服务要计价结算,收取报酬.重要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完毕基本建设作协或开发某种新品构成暂时性工作机构.组织构造设计程序1.分析组织构造影响因素,选取最佳组织构造模式

A.公司环境/公司规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

B战略目的:战略目的与组织构造是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于与否能获得信息运用信息

2.依照所选部门选取构造模式,将公司划分为不同相对独立部门3.为各个部门选取适当部门构造,进行组织机构

4.将各个部门组合起来,形成特定组织构造5.依照环境变化不断调节组织构造.部门构造不同模式选取公司战略与组织构造关系1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵构造长处明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用合用范畴较小2.以成果为中心事业部制模仿分析制长处:能理解自己又理解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺陷是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大公司,缺少明确性稳定性,实用性较差1.组织构造功能在于分工和协调,是保证战略实行重要手段,组织构造服从战略.2.公司规模产品市场发生变化,构造也作相应调节.(1)增大数量用直线制构造

(2)扩大地区战略用直线职能制

(3)纵向整合战略用事业部制)

(4)各种经营战略用矩阵或各种经营单位构造公司组织构造变革程序公司构造整合一组织构造诊断二实行构造变革三公司组织构造评价根据:按整分合原理,在总目的指引下构造分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合重要在于解决分化时浮现分散倾向和实现相间协调规定.1.组织构造调查(现状分析)资料:工作岗位阐明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映只是正式组织关系,还进一步个别访问,印发组织问卷收集各种状况意见建议2.组织构造分析(职能)分析职能变化\核心性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能位置配备在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.构造自身病症显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.筹划式阻力体现1.经营状况恶化,效率下降2.调职离职人员增长3.争执敌对行为多变革主线因素1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不理解发展必然性办法:1.让员工参加2.履行培训筹划3.大胆起用年富力强有创新人才构造进行分析,考察存在总是将信息反馈实行者,修正变革方案,为后来调节变革作准备新建公司通过构造分析图表进行整合既有公司构造整合征兆:1.各部门经常浮现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时裁判和调解者4.组织构造失去协调功能,全靠某个有特殊地位人或权威来协调.整合过程:1.拟定目的阶段(整阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目的)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段注意问题:1.任何方案都不是十全十美,应当进行必要跟踪调查2.采用有效办法进行调节.需要有过渡期,进行磨合调适应等几种回合.3.方案要通过仔细研究和充分酝酿,避免浮现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐渐推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节公司人力资源规划基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指公司人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR规划基本程序1.调查收集整涉及公司战略决策和经营环境各种信息2.依照公司部门实际状况拟定人员规划期限,理解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供应影响因素基本上,采用定性定量相结合,以定量为主各种科学预测办法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,提出详细调节\供不不大于求或求不不大于供政策办法. 5.人员规划评价与修正.理解人员规划对公司经营影响规划应当反映内外部目的,明确部门人员责任,应恰当弹性,予以执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营筹划有关性. 狭义HR规划广义HR规划HR规划作用公司HR规划环境HR规划基本原则1.人员配备筹划2.人员补充筹划3.人同晋升筹划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬勉励3.员工绩效管理4.其她筹划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展规定2.增进HR管理开展3.协调HR管理各项筹划4.提HR资源运用效率5.使组织和个人发展目的相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特性2.发展战略3公司文化4资源管理系统1.保证HR需求原则(供应保障问题是解决核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目的相适应4.保持适度流动性公司各类人员筹划编制人力资源预测内涵1.人员配备（人员数量\职务变动\职务空缺弥补办法等)2.需求(是困难最重要,参照配备)3.人员供应(需求筹划对策性筹划,含招聘筹划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补局限性)5.HR费用筹划(控制成本)6.HR政策调节(保证HR适应发展需要)7.进行评估并提出对策1.预测是筹划基本,通过定性定量办法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部将来需要数量与能力组合,是HR核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测基本原理是依照过去(经验或经验模型)推测将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究办法.3.供应预测:对内外部将来HR补充来源状况预测.4.HR预测与人员规划关系(1)从目的与任务出发,规定HR质量数量和构造符合公司规定(2)在实现组织目的同步也要满足个人利益(3)保证HR与将来发展动态度适应预测作用:在服从组织战略目的前提下,通过预测人员需求,采用办法保存和吸引公司对口专业人才,从而获得和保持公司竞争优势.(3+2)对组织方面优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源需求2.提高组织竞争力3.预测是HR部门与其她直线部门进行良好沟通基本对HR贡献：1.HR预测是实行人力资源管理重要根据2.有助于调动员工积极性HR预测局限性1.环境不拟定性2.公司内部抵制3.预测代价高昂4.知识水平限制影响HR需求预测普通因素1.顾客需求变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率变化趋势5.追加培训需求6.员工移动状况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容 1.公司人力资源需求预测(总量需求预测) 2.公司HR存量与增量预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新需求3.公司HR构造预测 4.公司特种HR预测 一准备阶段1.构建HR需求预测系统公司总体经济发展\HR总量与构造预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁) 二预测阶段三编制人员需求筹划HR需求预测技术原理HR需求对象指标与根据指标1.依照岗位分析成果拟定职务编制和人员配备2.进行HR盘点,记录出缺编,超编以及是符合职务资格规定;3.将上述记录成果与管理者讨论,修正得浮现实HR需求量4.对退休人员或离职人员进行记录,得出将来流失状况5.依照战略规划以及工作量增长,拟定各部门还增长工作岗位与人员数量,得出成果为将来需求量6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测筹划需求量含实际发展需要增长和自然减员两某些.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及关于定员原则拟定人员管理性职能部门按组织机构设立职责范畴业务分工工作总量和工作定额原则制定.提成两类,变量间拟定性关系,称函数关系,另一类为不拟定关系,称有关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.有关性,由ABC有关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测办法选取(定性定量)对象指标指HR需求预测对象,涉及总和构造根据指标指影响需求预测变量因素.HR需求预测定性办法HR需求预测定量办法1.经验预测法2.描述法(不合用于长期预测,时间跨度长对环境变化不拟定状况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目的和规定,拟定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上专家)(2)简要扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽量简朴,不规定精准,要阐明所做预测必定限度)(3)修改预测成果,充分考虑关于专家意见(4)进行最后预测,在第三轮基本上请专家提出最后意见及依照可合用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域发展状况,适合于对需求长期趋势预测1.转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员需求适合于短期需求,假定生产率是不变需要人数=(当前业务量+筹划期业务增长量)当前人均业务量×(1+生产率增长率)缺陷:1.进行预计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精准预计2.只考虑了员员工需求总量,没有阐明其中不同类别员工需求差别2.人员比率法计算出核心业务指标,这种配备是完全合理,并且生产率不变,其应用范畴有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR将来发展趋向和也许达到某种水平办法.仅涉及HR中可以数量化方向或那某些内容.其可靠性与历史和当前资料时间长短,以及外推时间长短密切有关.4.回归分析法是根据事物发展变化因果关系来预测事物将来发展趋势,是研究变量间互有关系办法.又称回归模型预测法或因果法.根据有关性原理5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学形式表达,依此模型预测,这种办法普通只在管理基本比较好大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简朴,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间互相影响,而经济计量综合考虑各种因素.6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既具有已知信息,又具有未知或不拟定信息系统8.马尔可夫分析法是通过观测公司内部人数找出过去人事变动规律,由此推将来,既可以预测公司HR需求,也可预测公司内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵.7.生产模型法9.定员定额分析法(5种)10.计算机模型法(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间原则)/班平均体力劳动时间总和人数=筹划平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法N=W/(q(1+R))W任务总量,q定额原则,R生产率变动系数(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间原则3.设备看守定额定员法看守定额=岗位作业时间原则/看守单台平均耗费体力劳动时间定员人数=筹划需时开动设备台数/设备看守定额(5)比例定员法影响HR需求预测办法因素2.定量办法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因而需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量决策或进入新市场决策会影响到对新进入员和公司既有人员能力等特性需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式改进会减少人员需求,这是数量分析中难以反映.(3)公司在将来可以支配财务资源会制约新进员工数量,也会制约新进员工质量,由于财务资源制约着员工薪资水平.公司人力资源总量预测人员总量需求预测办法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\运用模型进行预测专门技能人员总量预测办法公司劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数需求人数=筹划定额工时总数×(1+废品)率再除以×出勤率×作业率×定额完毕率3.回归分析公司人力资源构造预测:专门技能人员,在公司技术水平相对稳定状况下,不同工种员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类构造稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历构造稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄构造较为稳定.公司人力资源供应预测与供求平衡:供应涉及内部供应和外部供应两种内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．内部供应预测办法2.管理人员接替模型对提高受阻人员进行一对一面就,进一步互换意见,勉励继续努力工作全面提高自身素质;为她们提供更加宽松发展空间,提供更多培训或深造机会,给她压重任,恰当扩大工作范畴让其承担更多更重责任.1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于普通员工)重要阐明员工工作岗位经验年龄等简介员工技术能力责任学历对员工工作体现提高准备条件等评价对员工近来一次客观评价,特别对工作体现评价(2)管理才干清单管理幅度范畴\管理总预算\下属职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)外部供应预测因素公司人员供应预测环节１．影响公司外部劳动力供应因素(1)地区性(2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业兴趣2.公司外部HR供应重要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其她组织人员1.对公司既有人员HR进行盘点理解现状2.分析公司职务调节政策和历年员工调节数据,记录出员工调节比例.3.向各部门主管人员理解将来也许浮现人事调节状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对公司内部HR供应量预测5.分析影响外部HR供应各种因素(重要是地区因素和全面性因素),并根据分析成果得出公司个部HR供应预测.6.将公司内外部HR供应预测进行汇总,得出公司HR供应预测.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在将来人员供应状况.核心是拟定转移概率,如果是固定拟定性,则运用较为简朴短缺现象采用办法:1.查明离职率高因素,采用必要措措减少离职率;2.加大公司业务员培训力度,使她们尽快地晋升为业务主管.3.采用各种方式广开补充渠道,吸引更多专业人才弥补业务主管岗位空缺. 公司人力资源供需平衡公司人力资源供求达到平等是HR目,有三种状况:HR供求平衡,HR供不不大于求成果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求办法1.将富余状态人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升筹划,拟定外部招聘筹划.3.则依照法规恰当延长时间4.高工人劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘任暂时工最有效办法是通过科学勉励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源需求.供不不大于求:1.永久性辞退差水平低劳动纪律观念差员工2.合并和关闭某些臃肿机构3.勉励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握各种技能增强竞争力,勉励自谋职业6.减少员工工作时间,随之减少工资水平.7.各种员工分担只需一种或多数几种人工作按完毕量计发工资.

第二章招聘与配备测评基本原理员工素质测评类型个体差别原理1.客观存在2.既有先天也有后天3.不同人做相似工作有着不同效果和效率工作差别原理1.工作任务与工作内容差别2.工作权责差别3.不同工作对完毕任务有着不同规定4.不同工作拥有相应素人来承担人岗匹配原理1.工作规定与员工素质2.工作报酬与员工贡献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间1.选拔性测评（招聘角度）强调区别功能刚性强强调客观性具备灵活性体现为分数或级别（分刚客灵级）2.开发性测评（培训角度）以开发员工素质为目哪些方面有优势与局限性指出努力方向为组织提供开发根据在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评（规划角度）（细泛不系）理解现状和查找根源为目；内容或十分精细或全面广泛；成果不公开；有较强系统性（表面观测入手－进一步分析－查找因素－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次调查4.考核性测评（薪酬角度）又称鉴定性测评范畴广泛,总结性各项内容详细,概况性成果规定有较高信度和效度员工素质测评重要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用）1.客观和主观结合目的体系制定手段办法选取评判与解释成果是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不进一步定量不完全3.静态与动态结合静在相对统一,特定期空下进行,横向比较；缺陷是忽视原有基本和此后发展。动是素质形成与发展过程中进行测评；动有利理解实际水平指引与激发动缺陷是不便互相比较.4.素质测评与绩效测评素质是对人德能识体测评(表)绩效是种业绩实行,注重表素质是获得绩效条件保证,绩效是素质高低事实证明.5.分项与综合结合分解后有后果于提高精确性,但整体特性会被弱化员工素质测评量化重要形式一次量化对象直接定量刻化；有明显数量关系；直接提示了特性；实质量化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显数量关系；但具备质量或限度差别；称之为形式量化类别量化先划分到几种类别中每个对象只属于一种类别每个对象不能同步属于两个只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表达）模糊量化先归类，给对象从属限度赋值；分类界限无法明确,或测评者结识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表达）顺序量化先根据素质特性或原则,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应顺序数值.（1表达第一名，2表二名）等距量化比顺序量化进一步,规定排列有强弱大小先后差别相等,可进行差距大小比较（100表达较好，80表达较好，60普通）比例量化存在倍数关系,在上两种基本上进行,可进行差别比例限度比较.（1较好，0.8较好，0.6普通）当量量化先选取某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质量化例（赋予加权权数）先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层量化当量量化特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质素质测评对象量化,可以互相比较和进行数值综合.素质测评原则体系一、原则体系要素二、测评原则体系构成原则指体系内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提示式\方向批示式评语式含一种以上变量词,惯用模糊变量词.方向批示式可分测定式评估式标度对原则外在形式划分1.量词式带有限度差别2.级别式,用级别顺序明确3.级别应当有顺序,最佳有等距,普通级别数在5以内4.数量式标度,分持续区间型与离散点5.定义式原则度,用许多字词规定标度范畴与级别6.综合式原则,用两种或更多标记应于不同标度符号表达,没有独立意义横向构造纵向构造横向构造是基本,注重测评素质完备性\明确性和独立性.测评内容测评内容对的选取与规定是实现测评目重要手段.环节是先分析构造找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体构造因素,横向列出每个构造因素不同层次不同方面,在中间表体内列出详细测评内容点测评目的是对测评内容筛选综合后产物,有是测评内容点直接筛选成果.目的是内容一种代表,通过定性定量办法实现,普通采用德尔非征询,问卷调查与层次分析多元分析相结办法.测评指标是素质测评目的操作体现形式测评内容是测评所指向详细对象与范畴,测评目的是对测评内容明确规定,测评指标是对测评目的详细分解.三、体系类型效标和常模参照性原则体系构造性要素（静态角度）1.身体素质2.心理素质行为环境要素（动态角度）1.从所处环境条件2.内部环境指个人自身所具备素质3.外部指客观外界存在,间接影响,涉及工作性质和组织背景工作绩效要素指一种人素质与能力水平综合体现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评公司员工素质测评详细实行1.FRC测评:借助计算机辅助分析考核性办法,报告方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法3.投射技术来源于临床心学理,测评目隐蔽性,内容非构造性开发性,反映自由性对人们掌握知识量\知识构造与知识水平测量卢姆六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价三个层次:记忆\理解\应用1.普通能力2.特殊能力3.创造力4.学习能力最简朴有效是心理测验,详细应用形式是笔试1.准备阶段1.收集必要资料2.组织强有力测评小组（必要对成员培训）3.测评方案测定:拟定测评对象范畴和目;设计审查员工素质能力测评指标和参照原则(减少误差),编制修订素质能力测评参照原则.4.选取合理测评办法(效度\公平限度\实用性和成本)2.实行阶段(核心过程)1.测评前动员（统一思想）2.测评时间和环境选取硬指标时间短,软指标时间长.时间选取在一周中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指引语\详细操作\回收测评数据)3.测评成果调节1.引起误差因素体系和原则不明确晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练局限性2.成果分析办法(集中趋势\离散趋势\有关\因素)3.测评数据解决4.综合分析测评成果1.成果描述数字和文字2.员工分类（调查分类/数学分类）3.成果分析[要素分析（构造、归纳、对比）\综合分析\曲线分析]详细实行中第二阶段实行阶段中操作程序中应注意事项:指引语包括:1.员工素质测评目;2.强调测评与测验考试不同;3.填表前准备工作和填表规定;4.举例阐明填写规定;5.测评成果保密和解决,测评成果反馈.时间应控制在5分钟以内详细操作中:1.单独操作,耗费时间较多;2.对比操作,容易浮现不严格依照原则,增长主观成分,但节约时间,适合人多时候。集中趋势惯用算术平均数和中位数离散趋势惯用差别量数是原则差,差别量大集中量数代表性就小,差别量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类两种原则:1.调查分类原则:它具备一定普遍性和相对稳定性,调查范畴越广就越接近实际,区别出是应达到素质规定和水平,采用走访关于员工\问卷调查\抽样分析办法2.数学分类原则:按数学惯用数理记录办法进行分类要素分析法以要素分析为基本,可分为:构造分析\归纳分析\对比分析测评数据解决中普通会用绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图,即胜任模型图面试内涵1.以谈话和观测为工具2.是一种双向沟通过程3.面试具备明确目性4.面试是按照预先设计程序进行5.面试考官与应聘者在地位是不平等(面试是工具，沟通过程，目是按程序进行不平等)面试类型原则化:构造化(规范化)\非构造化\半构造化.方式:单独\小组进程:一次性\分阶段内容:情景性\经验性（原则化方式有进程有内容）面试发展趋势1.形式丰富多样2.构造化成为主流3.提问弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6.理论和办法不断发展（形式构造为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和办法）面试中常用问题1.面试目不明确2.面试原则不详细3.面试缺少系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选取式)5.面试考官偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录取压力)（目、标、系、设、偏）面试实行技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取规定5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）面试基本程序员工招聘时注意问题一面试准备阶段二面试实行阶段三面试总结阶段四面试评价阶段1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者个性特性4.让应聘者更多地理解组织5.给应聘者更多体现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面度考官注意自身形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象）1.制定面试指南1.面试团队组建2.面试准备3.面试提问分工和顺序4.面试提问技巧5.面试评分办法2.准备面试问题1.拟定岗位才干构成比重2.提出面试问题3.评估方式拟定1.面试问题评估方式和原则2.拟定面试评分表1.建立阶段:用封闭性问题2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉问题（经历过去）3.核心阶段:用行为性问题,与其她问题配合使用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性1.综合面试成果1.综合评价2.面试结论以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力2.面试成果反馈1.理解双方更详细规定2.合同订立3.对未被录取反馈3.面试成果存档 回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备4.培训面试考官培训内容涉及:提问技巧追问技巧评价原则掌握类型行为描述面试(BD)基于选拔素质模型构造化面试环节(5六)1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行)内涵1.是一种特殊构造化面试2.基于核心胜任特性行为性问题要素:1.情境2.目的3.行动4.成果实质1.用过去行为预测将来行为2.辨认核心性工作规定3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其将来行为2.说和做是截然不同两码事一构建选拔性素质模型二设计构造化面试提纲三制定评分原则及级别评分表1.组建测评小组2.从先进任职人员先出一测验样本3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特性4.将成果进行综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型1.将模型分解为一组选拔性素质,每一种就一种测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写构造化面试大纲四培训考官,提高构造化信度和效度1.具备有关专业知识,理解关于信息,清晰指标原则题目相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观测,能客观评估3.掌握有关测评技术,纯熟运用面试技巧4.具备良好个人品德,和善公正.五构造化面试及评分六决策:1.裁减不具备核心选拔性素质候选人2.对剩余每位人员作解决,求得负分求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2.3.对相等对其得正分指标数目,正分指标多就越先进4.对S相等正分又相等,则将正分指标得分累加,得分越高就越先进.5.依照人力资源规划员招聘人数规定,按小编号优先构造化面试开发:1.测评原则开发,即选拔性素质模型构建；2.构造化面试问题设计；3.评分原则拟定.群体决策法组织与实行:特点：1.决策人员来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足公司选拔综合性人才规定.2.决策人员不唯一,在一定限度上削弱了决策者主观因素对决策成果影响,提高了招聘决策客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法原理,提高了招聘决策科学性与有效性.实行环节：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实行招聘测试，3、做出聘任决策评价中心含义:是从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称:1.使用各种测评技术2.通过多名测评师在特定测评情境中体现出行为做出判断3.然后讨论记录汇总作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必须能力或品质2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断基本上改进提高其能力.无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定期间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论类型长处缺陷无领导小组环节(3步)主题有无情境性1.无情境性（开放性和两难性问题）2.情境性（资源争夺型和排序型问题）与否分派角色1.无角色2.有角色（管理游戏）1.具备生动人际互动效应2.被评者形成互动3.讨论过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己特点5.测评效率高1.题目质量影响测评质量（反映岗位规定、与实际联系、激发个体差别）2.对评价者和原则规定较高3.应聘者体现易受同组其她成员影响4.被评价者行为仍有伪装也许性（题高同仍）一前期准备（题表表、培场组）二详细实行阶段1.宣读指引语2.讨论阶段(发言内容\发言形式和特点\发言影响)三评价与总结(1.参加限度2.影响力3.决策限度4.任务完毕状况5.团队氛围和成员共鸣感)讲座会作用:1.互换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一种清晰完整评价（参影决，任氛鸣）1.编制题目1、进行工作分析理解岗位需要能力和素质2、收集编制有争论性、人们熟悉、不会语重心长被评者防御题目2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性2.不能太多太复杂(体现能力/分析能力/个性特性风格，少于10个)3.拟定权重及所占分数,依照优良中差分派分值3.编制计时表4.对考官培训5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离6.拟定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同构成员互相陌生无领导小组讨论原理题目类型普通流程6点（选题草稿可用专家试测，反馈修改完善）称为冰山模型洋葱模型人素质分三某些态度动机价值\知识技能\外在行为取决因素1.评价者知识经验2.被价者暴露外在行为范畴设计题目给被价者足够体现空间,尽量完整发挥自己能力,可以完全体现真实自我.1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路与否清晰,新看法.2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选取型(用于分析问题\语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\敏捷性\组织协调能力)5.实际操作型(用于积极性\合伙能力)1.选取题目类型2.编写草稿3.调查可用性，通过互联网查与否被用过5.试测着重看题目难度和平衡性1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。2、两难式对出题规定过高，不易控制，因而很少用3、普通惯用排序型和资源争夺型注意问题1.团队合伙、集思广益2.广泛收集资料1.与HR部门沟通2.与直接上级沟通3.查询有关信息4.向专家征询(心理学家\测评专家\部门主管)征询内容1.题目与否与实际有联系,能否考察其能力2.案例与否均衡3.题目与否需修改完善6.反馈修改完善参加者意见评分者意见记录分析成果,决定试测效果第三章培训与开发概念：是HR重要构成某些,是在培训需求分析基本上从总体发展战略全局出发,依照公司各种培训资源配备状况,对筹划期内培训目的、对象内容、规模时间、评估原则负责培训机构和人员、培训师指派、培训费用预算等一系列工作所作出统一安排。制定培训规划规定（系标有普）培训规划重要内容培训规划基本环节制定培训规划应注意问题1.系统性:从目的设立到实行程序和环节保持统一性和一致性,可保证工作有序进行,保证各项目之间联系及目的一致性.2.原则化:确立并执行正式培训规则和规范3.有效性:体现出可靠性\针对性\有关性\高效性4.普遍性:适应不同工作任务和对象培训需要.1.培训目2.培训目的3.对象和内容4.培训范畴5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用9.培训办法10教师11.筹划实行（目目内范，规时地，费法师施）1.培训需规定分析2.工作岗位阐明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目的6.设计培训内容7.设计培训办法8.设计评估原则9.实验验证1.制定培训总体目的(总体目的\HR总体规划\培训需求分析)2.拟定详细项目子目的3.分派培训资源4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间,正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完毕期限)教学筹划内容教学筹划设计原则教学筹划设计程序国内惯用教学设计程序是实行培训筹划提高教学质量保证教学工作顺利进行,实现培训总目的详细执行性和操作性筹划(重要根据\行动方案)1.教学目的2.课程设立3.教学形式4.教学环节5.时间安排1.适应性2.针对性3.最优化4.创新性(应有横向)2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个环节)1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\使用什么手段)3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员角度,有针对性)1.拟定教学目2.阐明教学目的3.分析教学对象特性4.选取教学方略5.选取教学办法及媒体6.实行详细教学筹划7.评价学员学习状况,及时进行反馈修正培训课程要素培训课程设计基本原则1.要符合公司和学员规定2.要符合成人学员认知规律3.应体现公司培训功能基本目的,进行HR开发培训课程设计程序1.课程目的(普通\高档\情感)2.课程内容(概念原理办法技能技巧,过程限度环节规范原则)课程内容组织就是拟定课程内容范畴(水平)和顺序(垂直)3.课程教材4.教学模式5.教学方略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员1.培训项目筹划(1)公司培训筹划(整体)(2)课程系列筹划(3)培训课程筹划2.培训课程分析A课程目的分析学员\任务\课程目的目的分析环节为目的拟定,区别主次,进行可行性\层次分析,重要含(操作目的\条件\原则)B培训环境分析（实际环境/限制条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明3.信息资料收集从内外部收集,征询客户学员专家,借鉴其她培训课程4.课程模块设计6.课程演习与实验头脑风暴问卷调查7.信息反馈与修订5.课程内容拟定(1)使掌握生产技术技能(2)适应多样化学员背景(3)满足学员时间方面需求(4)依照培训技能方面规定,拟定内容难度时间组合购买现成教材,改编教材,自编教材内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难等开始时可安排某些活动课程内容选取基本规定课程内容制作注意事项不同发展阶段采限不同培训内容1.有关性(满足培训项目规定,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在前题,也是开发内在动力.)2.有效性.(是判断培训水平高低重要原则)3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求)1.教材内容不能多而杂2.讲授内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和核对1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力)2.发展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,公司文化观念规则态度)此过程中从核心管理人员向整个公司员工扩展过程,是增值,从货币资本转向人力资本提高.培训中印刷材料培训教师来源:外部教师和内部培训师1.工作任务表1.强调课程重点2.提高学习效果3.关注信息反馈2.岗位指南1.作出界定,进一步明确目的2.有助于记忆,随时查阅3.可代替培训减少时间,节约成本3.学员手册（培训中指引参照材料）4.培训者指南5.测验试卷外优:1.选取范畴大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起注重5.容易营造氛围,获得良好培训效果外缺:1.缺少理解，加大风险2.合用性减少3.纸上谈兵4.成本较高内部长处:1.比较理解,更有针对性,提高效果2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低缺陷:1.不易树威望,影响学员参加态度2.选取范畴小,不易开发出高质量教师队伍3.受环境决定,不易提高如何进行有效开发培训管理人员培训设计1.设计适当培训手段(1)课程内容和培训办法(2)学员差别性(3)学员兴趣与动力(4)评估手段可行性2.开发培训教材办法(1教材应切合实际需要(2)资料包使用(3)运用一切学习资源(4)尽量开发所能运用(5)设计视听材料3.培训教师选配1.理论加经验2.技巧加工具运用3.沟通能力和引导能力4.发现并解决问题5.案例与资料积累6.前沿问题和热情愿望层次级别管理人员高层管理人员中层管理1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业3.基层:技能筹划专业指引沟通能力1.知识补充与更新2.技能开发3.观念转变4.思维技巧方式:研讨会报告会MBA接班人:1.内部进行如开学习研讨会2.外部各种研讨班3.学院进修5.三明治培养4.到子公司学习决策体验1.注重业务上2.提高经验知识技能3.适应变化环境4.深化宗旨使命信念5.培训个别作接班人管理技能开发基本模式培训效果评估作用和内容1.在职开发2.替补训练长处:训练周密,增强积极性和积极性缺陷:前程渺茫,积极性下降;垂头丧气;不传授3.短期学习长处:全力以赴,有针对性,效果好缺陷:会对工作带来影响4.轮流任职筹划1.换位思考2.便于确认其适合工作岗位3.高层可由对不同部门问题有广泛理解更有资格人担任5.决策模仿竞赛6.决策竞赛7.角色扮演(惯用)8.敏感性训练(人际关系训练,注重过程,不是思想上而是感情上)9.跨文化管理训练(知识/态度偏见/掌握技巧)培训前作用1.保证需求确认科学性2.保证筹划与需求合理衔接3.协助实现培训资源合理配备4.保证效果测定科学性内容1.需求整体评估2.培训对象知识技能工作态度评估3.培训对象工作成效及行为评估4.培训筹划评估培训中培训后作用内容作用内容1.保证活动按照筹划进行2.培训执行状况反馈与筹划调节3.找出培训局限性,归纳教训,改进为下一轮作根据4.过程监测和评估有助于培训实际效果1.培训活动参加状况监测2.培训内容监测3.培训进度与中间效果监测4.培训环境监测5.机构和人员监测1.对效果判断,与否达到目的规定2.技术能力提高和体现变化与否来自培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配备4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息1.培训目的达到状况评估2.培训效果效益综合评估3.培训工作者工作绩效评估培训效果形式非正式正式建设性总经性主观性,对体现、态度.不需要记录太多信息优:1.自然状态下观测,增长真实性与结论客观有效性2.以便易行,成本低3.不会导致压力用于正式场合,高档管理者,特定群体长处:1.在数据和事实基本上,有说服力2.以书面形式体现可将评估结论与最初筹划核对用于培训过程中,以改进为主而不是以与否保存项目为目，是非正式主观评估评估但是分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率依照实际拟定.长处有助于学习改进,产生满足感成就感,有勉励效果用于培训结束时,正式客观具备较强说服力作为决定予以某种资格或组织决策提供根据.缺陷:不能作为项目改进根据,无助于学习改进.注意培训目的和预期培训效果必要从头到尾是清晰.可通过小型座谈会使受训者理解目培训效果环节一作出培训评估决定二制定培训评估筹划三收集整顿分析数据四培训项目成本收益分析六及时反馈评估成果1.评估可行性分析与否交由评估者评估,理解项目状况2.拟定评估目事前理解方案状况事中使方案的确实行事后继续还是中断,推广作出决策1.选取评估人员2.选定评估对象3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯、氛围积极性数据)4.选取培训评估形式5.选取培训评估方式6.拟定方案和测试工具1.在恰当时收,预先拟定数据进度筹划到位2.对数据进行分析,用趋中趋势,离中趋势,有关趋势是衡量培训项目成果最后手段之一。产出与投入比例投资回报率＝培训产出/培训投入＊100%1.培训管理人员2.高层领导者3.受训员工4.受训者直接主管五撰写培训评估报告评估原则:是指公司和培训管理人员用来评价培训成果统一尺度和规范.培训成果层级体系：第一层反映，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果反映评估学习评估行为评估成果评估1.用于刚结束时2.是最基本最普遍3.采用问卷调查面谈观测综合座谈电话调查4.主观评价,以偏概全1.培训之中或之后2.对学员和教员有压力3.压力带来报名不积极4.所采用测试办法可靠度和可信度有多大,难度与否适当,对工作行为转变并非是最佳1.结束后几周或几种月之后2.直接反映培训效果,看到后更支技培训3.采用观测、主管评价、客户评价、同事评价等办法4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目的涉及培训应用领域,涉及重要在岗活动，是很重要评估5.耗费时间精力多,忙但是来不配合,问卷设计难做,员工体现多因多果.1.半年或一二年后绩效评估2.对质量数量安全销售额利润投资回报率3.可以打消投资顾虑,指引培训课程筹划4..需要较长时间,有关经验少,评估技术不完善,必要获得管理层合伙否则拿不到数字,多因多果.制定培训评估原则规定,采用SMART原则,注重有关性可靠性区别度可行性.有关度:成果原则与筹划预定训练学习目的之间有关性。1.必要依照该培训筹划设定学习目的来选取培训成果,尽量保持一致。原则干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到有关知识和技能。2.在评估中所采集到信息,必要与受训者在培训项目实际获得成果尽量相似一致。原则缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目的中强调培训成果。信度:指在培训项目所获得成效进行测试时,其测量成果长期稳定限度.区别度:受训者获得成果能真正反映其绩效差别.可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量成果难易限度五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序环节\方式办法或过程,是学习评估重要对象和内容.2、技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观测工作抽样，与学习评估和行为评估密切有关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反映评估,在课程结束后运用调查问卷法采集绩效成果:所产生影响限度为决策提供根据,涉及由于员工流动率或事故发生率下降导致成本减少，以及产品产量质量提高或顾客服务水平改进。投资回报率:涉及直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%培训效果评估办法各类办法定性评估办法1.指依照自己经验和有关原则作出评估办法,只是价值判断2.长处:简朴易行,综合性强,需要数据资料少3.受主观因素理论水平实践经验影响很大4.不同评估者自身不同,掌握不同,存在差别,精确性不强5.采用问卷调查访谈观测座谈定量评估办法作出数据解释,通过调查记录分析来发现与阐述行为规律.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)1.明确要理解什么信息2.设计问卷(问卷顺序,普通到详细,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷形式)3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析编写调查信息报告访谈法(调查面窄用开放式)1.明确采集信息2.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实行5.进行资料分析.观测法:花诸多时间,并不能大范畴使用,针对投资大\培训效果对公司发展影响较大项目.电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面访谈，合用于调查面广，封闭式问题和开放式问题并重调查。座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间后来进行内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论办法。笔试法行为观测法操作性测验:对实际操作过程观测和评价,应用于整个培训过程,具备较高表面效度,能加强学习效果,勉励学员应用培训内容,能让培训师和学员理解教学效果.撰写培训效果评估报告:1.必要注意接受调查受训者代表性,避免因样本少而缺少代表性而作出不充分归纳.2.尽量实事求是,切忌过度美化和粉饰评估成果.3.必要综观培训整体效果,以免以偏概全4.以圆熟方式阐述培训成果中消级方面,避免打击积极性.5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告6.注意报告文字表达与修饰.撰写报告环节:1.导言(背景\评估性质\与否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实行过程3.阐明评估成果4.解释评论评估成果和提供参照意见5.附录6.报告提纲第四章绩效管理绩效考核效标:指评价员工绩效指标及原则,为了实现组织目的,对个人或集体绩效应当达到水平规定.效标类别:1.特性性效标,侧重点是员工个人特性,考量员工是如何一种人.2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作3.成果性效标,完毕哪些工作任务或生产了哪些产品.考核办法种类：行为导向型考核办法:主观(排列法,选取排列法,成对比较法,强制分派法和构造式论述法)客观(核心事件法,逼迫选取法,行为定位法,行为观测法和加权选取量法)成果导向绩效:目的管理法,绩效原则法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法综合型绩效办法:图解式评价量表法,合成考核法,日清日结法,评价中心法行为导向型考核办法成果导向型考核办法构造式论述1.主观性,简便易行2.受文字水平时间精力限制3.一种共同原则4.单一缺少量化没有客观根据逼迫选取法1.客观性，从3-4个描述体现行为项目中选取2.避免趋中晕轮和其她偏误3.考核特殊行为也可更宽泛4.是一种定量化5.最后成果不反馈给个人因此难以在HR方面发挥作用。短文法1.考核者写2.被考核写优缺陷3.仅合用激发员工开发其技能4.不能作比较,合用范畴小成绩记录法1.新开发办法

2.从事教学科研工作者需聘请外部专家有强合用性有效性与行为量表结合会更好劳动定额法(老式办法)1.进行工作研究运用科学办法对工作地上生产流程作业程序和员工操作过程进行全面分析,使其达到规定,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程原则化,人机操作规范化,人机配备合理化,生产产出效率化目的.2.在办法研究和动作研究基本上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究办法,采用经验估工,记录分析,类推比较或技术测定技术制定出工时定额或产量定额

3.通过一段试行期开始正式执行新劳动定额综合型绩效考核办法图解式评价量表法图表评尺度法尺度评价法图尺度评法业绩评估表法长处:1.合用范畴广,涵盖个人品质、行为体现、工作成果2.具备简朴易行使用以便设计简朴汇总快捷缺陷:考核信度和效度取决于考核因素及项目完整性和代表性极易产生晕轮效应和集中趋势偏误合成考核法可因地制宜因人制宜设计更加合用可行与改进筹划结合,具备更强针对性和合用性,有助于提高绩效管理水平合成考核法含义和特点:1.考核是一种团队而不是某个员工2.考核侧重点具备双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能3.表格现实简朴便于填写阐明4.考核量表采用了三个评估级别,即极好\满意\不满意日清日结法程序1.设定目的,是一种动态优化办法目的型筹划例行性筹划问题型筹划总部制定年度月度筹划,部门履行周筹划,实行日筹划2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率3.考核与勉励.有据可查,事实清晰,双重功能发挥日清日结法含义和特点:依照公司总体发展战略所确认方向和目的,层层分解量化为详细指标前提下,通过有效整体控制和员工自我控制,对公司和员工每一种行为每一项活动进行精细量化监控与勉励性管理一种办法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则评价中心技术1.实务作业或称套餐式练习检查其决策分析判断授权应变能力2.自主式小组计论(关于组织变革\发展\人事决策\薪酬福利)检查其人际关系\合同\领导能力\语言表达影响力等3.个人测验4.面谈评价5.管理游戏6.个人报告(表达雄辩能力)总体分布误差个体分布误差时间上空间上宽厚误差是负偏态分布(大多数好)1.原则过低2.为缓和关系3.采用了主观性办法4.曾与被考者重复多次进行沟通5.护短心理6.对付出努力员工进行勉励或但愿提高薪酬7.以为过于严格不利于勉励员工8.尽量避免产生长期悲观影响9.对一贯先进,有失误也要保护苛严误差正偏态分布(大多数不合格或勉强合格)1.评估原则过高2.惩罚不服管理人3.迫使有问题员工辞职或为减员作准备3.压缩提薪或奖励人数比例4.自以为应当严格执行评估原则集中趋势和中间倾向居中趋势,都属于普通水平,集中于中间水平或者说是平均水平。由于原则不明确或平均心理导致个人偏见亦称个人偏差个人偏误有时有助于考核人,有时不利于自我中心效应优先效应指依照下属最初信息,就是此前期某些代替全期某些.浮现以偏概全近期效应依照下属近来信息,对所有体现作出总评价,就是以近代远后继效应也称记录效应,即在上一种考期内评价成果作为对本考核期评所产作用和影响.晕轮效应也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一种人格上特性掩蔽了其她人格上特性,重要指凭着某种成见或最初近来印象评估纠正办法：1.建立谨工作记录制度,2.评价原则要制定得详细\详细\明确,3.对考核者进行恰当培训,端正考核者结识,提高考技巧技术水平,或者将评价成果与实际绩效误差大小作为对考核者评价重要内容之一.对比偏差按自己原则寻找不同进行评估相似偏差按自己原则寻找其相似方面进行评价指标体系设计内容指标体系设计原则合用不同对象范畴考核体系不同性质指标构成考核体系指标体系建立是有效地组织绩效考核,实现公司绩效管理目的和规定重要前提和基本保证.1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则1.组织绩效考核指标体系2.个人绩效考核指标体系品质特性型行为过程型工作成果型(1)生产\技术\管理\服务性组织(2)生产型以生产数量生产质量为考核指标,结合工作方式组织氛围.(3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织氛围.(4)科技型兼顾工作过程与工作成果(1)按岗位实际承担者性质和特点分管理和生产两大类然后再细分(2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类注意事项:在明确以上两点状况下,应从人员品质\工作行为\产出成果三个方面性格特性\兴趣兴趣\记忆能力\语言表达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综合分析\计算\自学\注意力分派\听写\组织管理\独创看法和创新能力\专业知识操作技能\进取精神\思想政策水平\人际关系等以反映员工在劳动工作过程中行为体现各种指标构成分实物和非实物如产品质量商品销售量定额完毕限度等反映数量指标产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标科研人员指标指标体系设计程序:1.工作分析(岗位分析和2.理论验证3.进行指标调查,拟定指标体系4.进行必要修改和调节指标体系设计办法1.要素图示法:将某类人员绩效要素按需要考核限度分档,依照少而精原则进行选用.可提成三档,也可提成五档.2.问卷调查法环节:1.依照考核目和对象,查阅工作岗位阐明书,通过必要现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标有关数据和资料.2.列出所有有关影响和制约工作绩效要素及详细指标,并进行初步筛选3.用简洁精练语言或计算公式,对每个有关要素概念和内涵外延,作出精确界定.4.依照调查目和详细状况,拟定问卷形式,所调核对象和范畴,以及详细实行环节和办法.5.设计调查问卷.6.发放调查问卷7.回收3.个案研究法:选用若干具备代表性典型人物事件或岗位绩效进行分析研究来拟定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料4.面谈法:1.个别面谈2.座谈讨论法5.经验总结法6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法数量,勉励别人改进想法.)选取拟定特殊岗位人员考核原则设计原则1.定量精确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,级别档次数量合理,控制3-9个)2.先进合理(具备超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到)3.突出特点(各岗位性和特点)4.简洁扼要(大众化语言,力求简要扼要)考核种类指标原则评分办法考核原则量表设计综合级别指考核指标内涵及外延等诸方面综合,按顺序进行级别划分并指派一定分值.分解提问要有较全面深和理解和结识,将诸方面特性独立并列,对独立特性采用一定表达方式进行提问.单一要素1.自然数(直接记分,每个级别只设一种自然数可采用百分制,得到是绝对数值)2.系数法(函数法和常数法,间接记分,只判断级别,最后统一汇总,得到是相对数值)各种要素是建立在测评尺度为等距水平之上1.简朴相加法2.系数相乘法3.连乘积法,不容许有零分,几种指标之间是关联4.比例系数法,是从系数法中派生出来一种计分办法名称量表是一种最低形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性级别量表也称位次量表,是在一种分类基本上或是在一种变量上进行分类,只具备序列性等距量表规定数量差距在整个量表阶梯上相似,没有绝对零点能最广泛地运用,依照效应规律可以转换到另一种等距量表上.比率量表是最高量表有绝对零点,可作四则运算.核心绩效指内涵:不但特指绩效考核指标体系中那些居于核心或中心地位,具备举足轻重作用,能以制约影响其她变量考核指标,并且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来新一管理模式和管理办法.注意点:依照宏观战略目的通过层层分解,提出具备可操作性战术目的,将将其转化若干个考核指标,然后从事前\事中\事后各种维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈.提取是重要性和核心性指标,是一种新型勉励约束机制,是一种重要公司战略规划工具.意义1.不但是新型勉励机制,同步还发挥KPI战略导向牵引作用.2.通过层层分解将个人与部门目的结合,能诠释总体战略,是公司战略规划重要工具.3.彻底转换老式管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.KPI与普通绩效区别:1.从目看,前者以战略为中心,后者以控制为中心.2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往绩效和目的产生.3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去评价,与行动战略需要脱钩.4.从指标来源看,前者来源于战略目的与竞争需要,后者结组织战略有关限度不高,来源于特定限度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切有关.产生选取KPI指标因素:1.参加者对绩效考核成果并不是很清晰2.参加者虽然懂得从什么方面考核,但不如何去衡量3.考核对象范畴多样性,增长了考核指标选取难度.强调提取KPI因素:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人绩效.2.对于管理者来说,可以把握全局,明确目的,突出重点,简化程序,满足公司绩效管理各种需要3.对于被考核者提取KPI有助于被考核者无论是团队还是员工均有明确努力方向和清晰目的地位.可满足绩效管理科学性可行性可靠性精确性.KPI基本特点:1.可以集体中体现团队与员工工作产出即价值2.采用KPI指标原则突出员工贡献率3.明确KPI工作产出即增值指标权重4.可以跟踪团队与员工实际体现,进行对比分析.选取核心绩效指标原则1.整体性:应当一种完整定量化\行为化.2.增值性:可以对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必要具备,以保障有关资料可靠性公正性精确性.4.可控性:限定在员工通过努力可达到水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具备相机互依存性。以上原则是进行绩颜色沟通共同语言.拟定工作产出基本原则1.增值产出2.客户导向3.成果优先4.设定权重BSC平衡计分卡提取核心绩效指标办法概念:是公司组织战略规定而精心设计指标体系.是一种绩效管理工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长.基本概念1.核心战略管理执行工具2.先进绩效衡量工具3.进行有效沟通重要方式4.是理念十分先进游戏规则,是一种规范化管理制度1.目的分解法(1)拟定战略总目的和分目的(2)进行业务价值树决策分析(3)各项业务核心驱动因素分析a敏感性,找最有影响b将滞后财务和先行非财务连接2.核心分析法分析获得成功获得领先地位核心因素,提炼成功核心绩效模块.3.标杆基准法将自身与行业中领先最具影响最具竞争力作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有助于公司设定目的,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作.提取核心绩效指标程序和环节一、运用客户关系图分析工作产出内容:1.观测到为哪些客户提供了工作产出2.全面掌握客户工作产出详细项目和构成3.分析内外客户对这些工作产出满意度原则4.从而设定考核原则用来衡量团队或员工优1.将个体与团队内外联系起来,增强她们客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织贡献率3.采用这种直观方式能更全面更进一步地分析工作产出,不会漏掉大重要项目二、提取和设定绩效考核指标用SPART提取,详细\可度量\可实现\现实\有时限指标重要可区别数量质量成本时取四种.数量指工作记录记录报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等三、依照提取核心指标设定考核原则区别指标和原则KPI原则水平可作三方面区别:先进\平均\基本.其中基本原则重要用于判断被考核者绩效与否可以满足公司基本规定,重要用于决定某些非勉励性工资待遇.四、审核核心绩效指标和原则1.工作产出与否为最后产品2.各种考核者对同一种指标原则,成果与否具备可靠性和精确性.3.指标总和与否可以解释被考核者80%以工作目的4.指标和原则与否具备可操作性5.考核原则与否预留出可以超越空间.五、修改和完善KPI指标和原则1.需要通过各种渠道采用有效手段,对有关数据资和文字住处采集,弄清她伞兵实际体现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查.2.应设定具备可操作性跟踪调查筹划3.还需要对这个筹划作出必要检查公司KPI指标原则体系构建普通可以没着两条主线进行设计,一种是按组织构造层级进行纵向分解,采用目的手段相结合,另一种是按公司主业务流程进行横向分析,采用目的责任.运用三种办法进行详细设计:1.根据平衡计分卡设计思想构建,将人力物力财力三大互相结合平衡,又体现公司投入与产出及过程与成果统一性协调性,还要与本年度筹划指标精细筛选相结合.2.依照不同部门所承担责任确立KPI,该办法突出了各级部门与主管参加,但会导致战略稀释责任发生,偏重于对部门管理责任,而忽视各分到系统责任细化和贯彻.3.依照公司工作岗位分类建立KPI体系.该办法突出了工作任务同质性和内容一致性.忽视部门管理责任,更多是成果性指标,而缺少驱动性指标对过程描述.360度考核办法内涵:强调全方位客观对员工进行考核.将员工最后成果\行为\过程\努力限度都纳入,使考核更全面更客观.又称为全视角考核办法.由上级考核\同级评价\下级评价\客户评价\自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位.长处:1.具备全方位\多角度2.不但仅是工作产出,还考虑深层胜任特性3.有助于强化公司核心价值观,增强公司竞争优势,建立更和谐工作关系,能协助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门长远发展,全面提高自己绩效水平4.采用匿名评价,保证成果有效性.5.充分尊重组织成员意见,有助于创造更好工作氛围,从而激发创新性.6.加强了管理圪与组织员工双向交流.7.增进员工个人发展.缺陷:1.侧重于综合评价,定性比重大.2.信息来源方,并非一致3.收集到信息办法多,增长了成本4.如果解决不当,会导致紧张氛围,影响工作积极性.互联网360考核长处:1.克服地区性差导师2.简化评价,减少复杂性3.保持适时和动态性4.减少成本缺陷:受公司网络化限度影响大,存在信息安全隐患.360度考核算施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定与否采用;编制胜任特性模型评价问卷)2.培训考核者(组建考核者队伍进行有关培训)3.实行360度考核(实行考核,记录评价信息并报告成果,对被考核人员培训,针对问题制定改进行动筹划)4.反馈面谈(拟定成员对象,进行有效反馈面谈)5.效果评价(拟定执行过程安全性,评价应用效果,总结经验和局限性,找出存在问题不断完善考核系统.)实行360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门考核人员2.应选取最佳时机3.使用客观记录程序4.防止作弊合谋违规行为.5.对的辨认预计偏见\偏好7.对考核者个别意见实行保密8.目不同内容不同第五章薪酬管理薪酬调查概念指公司采用科学办法,通过各种途径,采集关于公司各类人员工资福利待遇以及支付状况信息，并进行必要解决分析过程调查种类方式正式非正式从调查组织来看：商业性\专业性\政府从调查内容来看：薪酬市场调查和公司员工薪酬满意度调查主体政府行业专业协会公司家联合会征询公司公司组织调查作用1.为公司调节员工薪酬水平提供根据；2.为公司调节员工薪酬制度奠定基本3.有助于掌握薪酬管理新变化与新趋势4.有利控制劳动力成本,增长公司竞争力岗位评价、绩效考核与薪酬管理关系1.岗位分析与评价是公司薪酬制度设计基本根据和前提2.为实现公平公正原则,需建立科学绩效管理体系.薪酬调查过程拟定调查目1.整体薪酬水平调节2.薪酬制度构造调节3.薪酬晋升政策调节4.岗位薪酬水平调节拟定调查范畴1.拟定调查公司(同行同类\基她相似\同一类\劳动力市场\合乎普通)2.拟定调查岗位(可比性\最新\常用)3.拟定调查信息(基本工资\支付年度其她奖金\股票期权或影子股票\各种福利\政策各方面)4.拟定调查时间段(明确开始与截止时间)选取调查方式1.公司之间互相调查2.委托中介机构调查3.采集社会公开信息4.调查问卷通信调查记录分析1.数据排列2.频率分析(平均工资)3.趋中趋势分析(简朴平均\加权平均\中位数法)4.离散分析百分位\四分位5.回归分析6.图表分析提交分析报告 1.组织实行状况2.数据分析\政策分析 3.趋势分析\状况分析 4.市场状况对比分析 5.薪酬水平 6.制度调节建议 满意度调查内容1.薪酬福利水平\构造比例2.差距\决定因素3.对薪酬调节4.发放方式5.工作自身\工作环境满意度调查程序1.拟定调核对象2.拟定调查方式3.拟定调查内容满意度调查表设计精心设计,依照环境和条件进行必要补充和修改满意度调核对成果分析采用数据记录软件分析频率分析\排序分析\ 有关分析 工作岗位分类职门:若干职组集合，是分类中大类职组:若干职系岗位群，是分类中中小类职系:性质相近岗位构成序例，是岗位分类中细类工作岗位分类内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是依照岗位性质和特点进行横向分类,岗级岗等是按照岗位责任大小、技能规定、劳动强度等要素进行纵向分级 岗位分类是岗位研究重要构成某些,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类重要前提,为岗位评价奠定了基本.岗位分类与职业分类原则关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类1.特殊性与普通性关系2.职业分类为岗位起指引规范作用3.岗位分类为职业分类提供丰富内容和补充1.有相似之处但也有差别2.岗位分类合用国家机构,研究对象为公务员等3.岗位分级合用于其她企事业单位3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,实行范畴较广4.岗位分级由其主管部门合用本公司只具备参照性5.岗位分类是最重要最复杂最难解决,则分级难度不大1.分类原则不同,品位指人,岗位指事