地产公司项目管理手册样本

房地产开发公司全面管理体系（GMS）文献房地产开发公司全面管理体系（GMS）文献财务主管湖北人信房地产开发有限公司开发项目工程管理手册（合用于开发项目工程管理）受控文献受控文献版本：审核：批准：持有人：编号：HBRX-GMS-05月日发布月日实行

目录手册说明 21湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法 32项目目的管理办法 83项目设计管理办法 114设计评审工作规程 185设计变更管理办法 256施工图管理办法 297施工图审学规定 318施工图设计交底管理规定 329项目现场工程管理规定 3310项目部工作规范 4911工程质量管理办法 5312项目工程进度管理办法 5613工程施工合同管理办法 5814施工现场暂时水电使用管理规定 6115项目部例会制度 6216分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 6417工程交接验收管理办法 6518项目投资控制管理规定 6719工程核价及现场签证管理规定 6920工程成本监测及核算管理规定 7521工程计量管理规定 7722工程计价管理规定 7823配套工程成本控制办法 8024工程决（结）算流程管理规定 8225安全生产文明施工管理规定 8726工程技术资料管理规定 9127工程经济资料管理规定 9728项目应急事件解决办法 99

手册说明为了保障项目制稳健推动和有效实行，进一步提高项目管理水平和市场竞争力，公司组织编制本手册。为便于关于人员使用本手册，特作阐明如下：1、本手册是公司推动和实行项目制大纲性文献，合用于项目工程管理工作。2、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”，所辖各种类型、规模项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理”。3、本手册运用过程办法原则（PDCA循环），辨认项目管理及过程控制核心点，保持与公司管理体系文献一致性。4、本手册为公司受控文献，手册管理所有有关事宜由公司人力资源中心统一负责。5、手册持有者应妥善保管本手册，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供应公司以外人员。6、手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。7、在手册有效期间，如有修改建议，项目经理应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。由人力资源中心组织评审，并对手册进行必要修改，以保证项目管理办法持续改进。8、本手册由公司组织工程板块关于部门讨论，工程副总经理审核，总经理批准颁布后施行。

1湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法1总则为加强对房地产开发业务管理，提高项目综合效益，依照《都市房地产管理法》及其她关于法规规定，结合公司进行房地产开发实际状况，制定本办法。2项目开发管理2.1项目选取：由公司发展中心依照都市发展前景、地理位置、都市规划等因素，结合自身实力，考察选取具备投资价值开发项目。2.2可行性研究：由公司发展中心按房地产开发可行性研究管理办法执行。2.3投资决策：依照房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身状况，对与否投资开发该项目做出决策。决策必要认真慎重，贯彻实事求是、量力而行原则。决定投资项目可行性研究报告报公司决策委员会审批。2.4土地合同订立：项目拟定后，公司发展中心应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或合同），如土地使用权出让（或转让）合同、合伙开发合同、联建合同等。合同内容要详细、明确、严谨，精确载明合同各方责任，必要时可以报关于部门鉴证或公证。2.5开发筹划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。总经理应组织各部门（含项目部）共同编制项目开发筹划，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理委托、施工队伍选取及进场等事项时间、人员安排、办理环节等。明确资金筹措、完毕投资、成本控制、房产销售等方式、办法及相应筹划安排。公司发展中心负责开发筹划编制过程中详细协调工作。2.6前期手续：前期手续以公司发展中心为主办理，各阶段需要其他部门、项目部配合时，其他部门和项目部应无条件予以配合。重要手续涉及：2.6.1向开发管理部门报批项目，申报开发经营允许证。2.6.2向筹划部门申报固定资产投资筹划，报批项目立项。2.6.3向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。2.6.4向规划部门申请规划定点，办理建设用地允许证。2.6.5如系旧城改造项目，按本地政府拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安顿，拆迁完毕后请关于部门验收。2.7规划设计：规划设计工作由设计管理中心负责组织。要贯彻充分运用土地、完善使用功能、利于房产销售、减少工程造价、美化周边环境原则。大型项目规划设计宜采用招标方式拟定设计单位。规划设计完毕后，公司发展中心向规划部门报批，公司发展中心组织申领建设用地规划允许证、建设工程规划允许证，设计管理中心予以配合和技术支持。2.8现场施工准备2.8.1项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2.8.2项目部组织实行项目（场地）“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。2.9施工图设计与审查。设计管理中心负责按照公司《供方管理手册》规定选取施工图设计单位，办理设计委托合同评审，编制设计任务书，进行设计进度管理、设计质量管理和设计费用控制，组织设计技术、经济评审。项目部负责办理施工图审查手续，设计管理中心负责技术支持与配合。2.10委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。普通应采用招标或议标方式选取工程监理单位；应明确工程监理职责、权限、与项目部职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相相应合同、经济、行政管理办法或办法。合同审算中心负责组织监理单位考察、评价、选取，涉及招标，项目部应予以配合。2.11编制项目工程管理方案：项目具备开工条件时，工程副总经理组织项目部编制项目工程管理方案，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料采购准备及时间、质量控制目的、场地运用及安排等，合同审算中心予以配合。2.12施工队伍选取：项目施工组织总设计拟定后，合同审算中心应按筹划组织选取施工队伍。详细操作方式见《供方管理手册》有关规定。施工队伍拟定后，公司应与其订立正式施工合同，详见公司《合同管理制度》。2.13开工手续：工程开工前，项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工允许证、质量监督、安全监督、供水、供电、供气等手续，公司发展中心负责公共关系建立、维护与协调，必要时项目部参加公关工作。2.14自购工程用设备、材料招标与供货：工程开工前，合同审算中心协同项目部应根据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。合同审算中心应依照设备、材料定位规定及施工组织总设计时间安排选取供货商，普通采用招标或议标方式拟定供货商。供货商拟定后，公司应与其订立正式供货合同。合同审算中心负责组织合同评审，财务管理中心负责合同法律评审工作。2.15施工管理：项目部负责施工管理。管理内容重要涉及：2.15.1组织施工前图纸会审，审核施工单位施工组织设计；2.15.2协助施工单位解决现场特殊困难；2.15.3督促施工单位按合同规定完毕施工进度，实事求是地对工期做出签证；2.15.4清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料取样检查，检查材料合格证；2.15.5督促施工单位做好分部、分项工程自检、互检工作，组织进行隐蔽工程验收，严格控制工程质量；2.15.6及时发现、解决施工中浮现问题，对质量事故，必要向公司及关于行业主管部门反映，妥善解决；2.15.7协调解决两个以上施工单位施工交叉关系；2.15.8督促施工单位进行工程整治。2.15.9委托监理公司进行施工监理项目，项目部要严格按照《委托监理合同》、“监理规划”、“监理实行细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同商定对监理单位进行寻常监督。2.16工程造价预测及预算：项目定位前，合同审算中心、财务管理中心应配合公司发展中心对项目进行经济论证；项目定位后，合同审算中心应配合财务管理中心做项目投资估算；正式设计施工图出来后，合同审算中心应做设计施工图预算。合同审算中心应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本根据或目的。2.17工程款拨付：项目部依照工程进度，编制开发项目季度、月度用款筹划，交财务管理中心组织资金。施工单位按合同提报工程付款筹划后，由项目部进行初审，合同审算中心进行复审，财务管理中心按照施工合同商定进行核算无误后拨款。2.18竣工验收：2.18.1开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。2.18.2成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报本地政府组织关于部门进行综合验收。2.18.3开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整顿后按规定期间向城建档案馆报送。2.19工程造价决算：工程竣工后，由合同审算中心审核施工单位提报工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务管理中心根据确认工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。2.20技术档案管理：总经理办公室依照《档案管理办法》和相应细则进行管理。重要是：2.20.1收集、保管开发项目原始资料，涉及立项批文、用地允许证、建设用地规划允许证、拆迁验收证、建设工程规划允许证、建设工程施工允许证、开工报告备案证等。2.20.2收集开发项目全套工程资料，审查、保管施工单位提交竣工资料，涉及工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日记、材料化验与实验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故解决报告、竣工决算书等。3房产销售管理3.1对房地产开发项目销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销中心就项目销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即拟定项目重要销售对象。在规划设计阶段，营销中心应依照市场定位和掌握市场信息，对项目户型设立、面积大小、内部设施、设计原则等提出相应意见。3.2项目规划设计一经批准，营销中心应会同有关部门编制销售筹划，涉及销售方略、销售方式、平均售价、销售进度等，制定详细销售方案，拟定每楼层、每单元明细价格，定出底价，报公司重要领导审批后实行。3.3开发项目开工先后，营销中心应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售允许证。为增进销售，有条件还可与银行联系，办理按揭委托。3.4营销中心应采用各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼阐明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目地上门推销，委托代理销售等等。3.5销售开始后，应随着项目建设进度并依照市场反映、销售状况对售房价格进行相应调节。3.6商品房销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，别的均不得享有优惠。特殊状况需要予以优惠，须经公司领导集体研究批准。3.7销售商品房必要订立书面合同，合同须具备如下基本内容：3.7.1所售房产位置、面积、原则、附属设施、交付时间；3.7.2房产单位售价、总价款、付款方式和定金；3.7.3合同双方权利和义务；3.7.4违约责任和惩处方式；3.7.5争议解决办法及其她商定条款。3.8任何购房客户若未按合同商定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对负责人就所导致损失予以惩罚。3.9开发项目通过竣工验收后，营销中心应为购房业主办理产权证书。3.10房产销售基本结束后，由财务管理中心牵头组织，营销中心、合同审算中心、公司发展中心参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同步，合同审算中心还应配合财务管理中心编制开发项目决算报告，对项目收益状况加以认真分析。3.11公司在资金状况容许条件下，可将所开发重要位置商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期租金收益。4物业管理4.1开发项目在进行房产销售之前，公司应依照项目状况选定物业管理单位，由其承担项目建成后管理。任何开发项目，既可由公司控股物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股物业管理公司进行管理。营销中心负责物业管理公司考察、评价、选取和寻常管理，总经理办公室负责协助营销中心进行物业公司寻常管理工作。4.2物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目房屋设备、市政公用设施、生活服务设施寻常管理和维护维修，并可按实际状况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（顾客）提供其她免费或有偿服务。4.3工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向客户服务部反映，由客户服务部协调质保单位及时维修；质保单位不能及时维修时，可以委托进行维修，并会同有关部门按实扣除质保责任单位质保金。4.4物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内业主收取关于费用。4.5开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理委托事宜。5附则5.1本办法由公司发展中心负责拟订、解释和修订。5.2本办法自总经理批准发布之日起施行。

2项目目的管理办法1总则1.1为了明确项目目的拟定过程和目的内容，规范管理办法，保证项目按事先制定筹划、实现最后目的，特制定本办法。1.2目的控制是指项目管理者依照项目跟踪提供信息，对比原筹划（或筹划目的），找出偏差，分析因素，研究纠偏对策，实行纠偏办法全过程。1.3公司采用PDCA过程办法制定目的并进行目的控制。1.4项目目的管理职责分派如下：公司总经理提出项目目的，公司决策委员会讨论、批准目的，公司绩效考核小组按照绩效考核办法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改进办法，工程副总协助、监督、检查纠偏与改进办法实行，项目经理详细执行实行纠偏与改进办法，并及时沟通实行效果，公司考核小组按照绩效考核办法进行再测量偏差。1.5项目目的控制程序：跟踪实行、掌握信息因素与趋势分析跟踪实行、掌握信息因素与趋势分析制定控制目的采用纠偏行动制定控制目的采用纠偏行动2项目目的制定2.1在获得项目土地使用权或与合伙单位订立合伙合同后，公司组织营销中心、人力资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目的。测算后项目开发经营目的应经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。2.2公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目的。经批准项目开发经营目的是评比项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目的控制和项目后评价根据。2.3每年项目生产筹划发布后，各项目经理负责拟定本项目年度筹划，并报公司决策委员会讨论批准。2.4经批准项目年度筹划是评比项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目的控制根据。2.5《季度生产筹划》由项目部报工程副总审核、批准。人力资源中心依照批准后《季度生产筹划》组织考核。季度目的作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资根据。3项目目的控制办法3.1项目目的控制办法是以各种文献、报表、图表等为重要工具，以定期或不定期地召开各类关于人员参加会议为重要办法，再加上沟通各方面信息通讯联系制度。3.2为了强化目的控制，公司对各项目部采用目的控制办法涉及：3.2.1项目控制文献项目控制文献是项目控制原则。项目实行中，对数量、质量、时间、成本、效益控制原则均来源于这些控制文献，以控制文献为根据。公司通过如下控制文献来进行目的控制：⑴合同——详细执行《合同管理制度》。⑵管理办法——公司各级人员要严格执行公司各项管理办法。⑶工作规程——执行本手册及公司其她管理体系文献各项工作规程。⑷职责划分——公司通过明确部门职责、规定部门间工作接口关系，在各规章制度、工作流程中规定职责等方式来明确各部门职责分工。各项目部、各部门必要严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分改进意见。禁止推诿扯皮、推卸责任。⑸筹划文献——筹划是项目实行工作进行此前预先拟订详细工作内容和环节。公司各级人员要树立“以筹划为主”观念，不断提高预测能力和市场应变能力，保证完毕既定筹划。未经正式批准，禁止擅自调节筹划。为了在项目控制中及时获得精确、有效、全面信息，保障项目控制活动顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文献改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文献，保证与各项目部建立全面沟通与协调一致工作关系。3.2.2项目控制会议公司通过总经理办公会及其他与项目关于各类会议来检查、评估项目目的完毕状况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段重要任务和目的。详细涉及：⑴筹划完毕状况；⑵筹划未实现影响因素；⑶工作何时能完毕；⑷资源需求，与否采用纠偏办法；⑸何时才干回到筹划轨道；⑹下一步工作安排。3.3项目目的控制原则⑴针对将来控制原则；⑵主管人控制原则；⑶控制核心点原则；⑷例外（突发或应急事件）原则；⑸灵活控制（动态）原则；⑹提高效率原则。3.4为了进一步强化目的控制办法，公司在各项目部严格履行《绩效考核办法》，通过绩效考核、且考核成果与绩效工资直接挂钩方式来跟踪目的实行状况，掌握实行信息。4偏差分析与纠偏4.1公司通过寻常对比分析、绩效考核等方式测量项目目的实现或完毕状况，找出实际完毕状况与筹划目的之间偏差，进而对偏差产生因素进行分析。4.2偏差产生因素普通有：⑴资金供应不到位；⑵项目定位不精确；⑶决策中有疏漏；⑷筹划制定不合理等。鉴于各偏差产生因素关于联或互为因果关系，因素分析时要找出“直接因素”和“间接因素”。4.3分析出偏差产生因素后，公司采用办法进行纠偏，并对办法有效性进行跟踪验证。

3项目设计管理办法1目对公司开发项目设计过程进行管理，保证项目能满足市场规定，关于法律、法规和强制性原则规定，公司项目策划总体规定。2合用范畴本办法合用于公司直管开发项目设计过程管理。本办法所称设计涉及项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。3职责3.1设计管理中心设计管理中心是公司项目设计管理主管部门，负责：a）设计单位选取、设计委托合同洽谈，与设计单位寻常沟通协调、业绩评价；b）设计过程及其成果控制；c）重大设计变更管理；d）参加产品研发和项目策划，审核交房原则；3.2公司发展中心公司发展中心是公司项目开发前期工作主管部门，参加设计单位选取、设计输入拟定、设计评审，从项目整体策划方面提出对设计输入规定。3.3营销中心参加设计输入拟定、设计评审，从满足市场规定与盼望方面提出对设计输入控制规定。3.4项目部参加项目设计单位选取、设计输入拟定、设计评审，从施工技术、工程质量与安全、设计进度等方面提出规定。3.5合同审算中心参加设计单位选取、设计输入拟定、设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制规定。3.6公司领导层决定设计单位选取，决定设计方案选取，确认设计成果。4管理办法4.1设计管理总规定因公司不具备开展设计工作资质和资源，设计过程应委托给具备资质设计单位实行，公司通过订立设计委托合同明确公司和设计单位职责和规定。公司重要是从设计委托、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改方面对设计过程进行控制，设计管理工作流程如图1所示。图1设计管理流程图

4.2设计单位选取4.2.1对设计单位选取可以通过设计招标、方案评审、直接委托等方式选定，详细执行《供方管理手册》有关规定。4.2.2方案评审a）对于入围初选合格设计供方，公司通过对其提交初步设计方案进行评审拟定设计供方选取。b）初选设计单位将方案设计文献送达后，设计管理中心组织，公司领导、营销中心、项目部、公司发展中心、合同审算中心参加，对方案设计文献进行评审，必要时请关于外部专家参加评审。c）方案设计评审内容，重要检查设计方案与否符合项目策划总体规定、深度规定。评审项目安全性、合用性、经济性指标和功能（含美学、环境景观）等。d）依照方案评审成果，综合考虑设计费用报价、设计单位知名度、业绩、类似项目设计经验、设计人员素质水平等条件拟定设计单位。e）所有与设计单位评价、选取有关记录由设计管理中心负责保存。4.3设计策划4.3.1公司在项目设计过程中，重要涉及设计阶段有：项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。4.3.2设计管理中心负责每一设计阶段总体策划，并编制每一阶段“设计工作筹划书”，其重要内容应涉及：a）设计输入、输出、评审、确认等各阶段划分和重要工作内容；b）各设计阶段中公司和委托设计单位职责和权限、工作接口关系；c）各阶段进度安排、进度规定和配合部门；d）资源配备需求，如人员、信息、资金保证等内容；e）其他必要规定。“设计工作筹划书”经公司主管领导批准后由设计管理中心组织贯彻。4.3.3设计管理中心负责与设计单位进行沟通，规定设计单位进行设计过程控制详细策划，并提交“设计筹划”。设计管理中心在对“设计筹划”进行评审、确认后，方可告知设计单位组织实行设计过程。4.3.4设计过程中接口管理在设计过程中，设计总监负责解决设计接口问题，涉及公司内部、与设计单位之间关于设计重要信息传递，特别是对关于设计规定、各阶段设计评审、验证、确认，以及必要设计更改作出明确配合规定。设计总监负责安排好各专业设计管理人员职责分工，与设计单位协商拟定互相之间工作接口和联系方式。在设计过程中，设计管理中心代表公司与设计单位进行沟通协调，对设计质量、设计进度、设计费用控制等方面进行监督把关，并随时予以纠偏。4.3.5在设计过程中，设计管理中心应根据内外部环境变化和设计进展状况对“设计工作筹划书”进行必要修订，并及时向关于部门传递。4.4设计输入控制4.4.1设计输入是保证设计成果符合性重要根据，设计输入普通以《设计任务书》和有关附件形式体现，设计管理中心负责《设计任务书》拟订。4.4.2编制设计任务书应基于市场调研、资源调查和各类分析成果，涉及《可行性研究报告》、项目定位规定，还应充分考虑关于法规、原则和市场需求，其内容重要涉及：a）项目功能和性能规定（项目性质、容积率、绿化率、开发面积等）；b）合用法律、法规规定和有关强制性原则；c）过去类似设计关于信息；d）对拟定项目安全性和合用性至关重要特性规定，涉及安全、环保、舒服性及增长卖点所必须其她规定；e）限额设计规定。4.4.3为保证设计输入是充分、精确和适当，设计管理中心负责组织公司关于部门对设计输入进行评审，评审方式可以是召开评审会议、组织会签等形式。对于评审中发现不完善、含糊或矛盾规定应予以解决，保证设计输入已清晰、全面地表白了项目规定，并且这些规定在技术上是可行，在经济上是合理。4.4.4设计输入评审成果及采用相应办法状况由设计管理中心负责记录和保存。4.4.5规划方案设计、初步设计阶段重要设计输入资料a）项目批准文献、设计任务书；b）1:500地形图；c）1:500地下管网现状图；d）初步勘察报告；e）规划部门规划设计规定及设计使用功能规定；f）环境评价报告。4.4.6施工图设计阶段重要设计输入资料a）设计合同、评审意见书、初步设计文献；b）1:500场地实测地形图、1:500场地实测综合管网图；c）1:用地红线图；d）规划设计规定、市政设计规定；e）工程地质报告；f）规划、消防、人防、抗震、环保等部门初步设计审批意见。4.5设计输出控制4.5.1设计输出应采用便于可以针对设计输入进行验证方式提出，并且在发布前得到批准。普通，项目设计输出由三个阶段输出构成：a）方案设计；b）初步设计（也可涉及扩大初步设计）；c）施工图设计。4.5.2设计单位依照“设计筹划”规定展开设计工作，并分阶段编制出相应设计输出文献，为项目运作提供恰当信息。4.5.3设计输出普通涉及图纸、技术规定、验收规定、设计阐明等。设计输出应：a）满足设计输入各项规定；b）为采购、施工、安装、验证和控制提供根据；c）包括或引用产品采购、安装、验收准则；d）明确指出对产品正常使用、安全性产品特性。4.5.4设计管理中心负责组织对设计单位提交阶段性设计输出文献进行评审，确认设计输出满足设计输入规定后，告知设计单位输出正式设计文献。4.6设计评审设计评审是公司对设计成果符合性进行控制重要手段，也是设计管理重要工作内容，其目是评价设计成果满足规定能力、辨认任何问题并提出必要办法。公司普通在详细规划方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段组织设计评审活动。设计评审由设计管理中心组织，普通以设计评审会议形式进行，公司领导和有关部门参加设计评审会议，设计单位关于人员参加评审会议并对设计成果进行解释。公司以为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审过程详细执行《设计评审工作规程》。4.7设计验证（必要时进行）4.7.1为保证设计输出满足输入规定，在设计恰当阶段，规定委托设计单位在提交设计成果之前，在内部进行设计验证。我司组织人员对设计成果进行设计验证。设计验证由设计管理中心负责组织。4.7.2设计验证活动除设计评审和对发放前设计输出文献进行评审外，必要时可在不同设计阶段安排其她合用设计验证办法，其她验证办法可以是对比计算、设计类比或证明性实验。需要时，可将新设计与已证明类似设计进行比较。对有特殊规定可用模型进行抗震实验或设备实验，将实验成果与计算成果进行比较证明。4.7.3公司依照需要委派专业人员，也可邀请关于专家参加设计验证活动。4.7.4设计验证记录以及引起采用有关办法（如引起设计更改）记录由设计管理中心保存。4.8设计确认4.8.1为保证项目设计成果符合规定规定（如：功能、性能、安全、环保、美观、舒服等方面），公司按照策划安排进行设计确认。设计确认工作由设计管理中心组织实行，公司领导、有关部门参加设计确认活动。依照需要，公司可以邀请客户代表、专家参加设计确认活动。4.8.2设计确认普通是对照“设计任务书”中每一项规定，对设计输出文献与否满足规定使用规定或已知预期用途所有规定进行确认。公司规定设计确认在项目施工之前完毕。4.8.3普通，可采用设计确认活动有：——概念性设计方案评审、批准；——方案设计评审、批准；——初步设计审批；——施工图设计图纸会审。4.8.4扩初设计、详规设计、方案设计、总图设计和报建图设计，普通采用会议形式进行。会议规定设计人员简介设计内容，公司参加设计确认人员提出问题及意见，设计管理中心将会议形成确认意见、修改意见详细记录，并协商拟定设计修改完毕时限。会后，设计确认记录由与会人员签字后交设计单位，设计管理中心留存一份。4.8.5施工图设计交底与图纸会审4.8.5.1施工图设计交底与图纸会审是对设计成果进行确认有效方式之一，其目重要是：使设计输出文献符合关于规范规定，使建筑规划、构造、水电气配套等设计做到经济合理、安全可靠，做到图纸表达清晰、对的无误。4.8.5.2项目部负责组织公司直管项目施工图设计交底与图纸会审活动。4.8.5.3设计管理中心、设计单位、监理单位、施工单位参加设计交底与图纸会审，做好图纸会审纪要、签字承认、存档，必要时规定设计单位补充图纸。施工图设计交底与图纸会审详细执行《施工图设计交底管理规定》。4.9.6设计确认记录控制设计管理中心负责保存设计确认记录以及引起采用有关办法记录，并向关于部门传递。4.9设计变更控制设计变更控制详细执行《设计变更管理办法》。5登记表单《设计工作筹划书》《设计任务书》

4设计评审工作规程1目设计评审是公司对设计成果符合性进行控制重要手段，也是设计管理重要工作内容，其目是评价设计成果满足规定能力、辨认任何问题并提出必要办法，保证设计成果满足开发项目策划总体规定。2合用范畴本规程合用于公司在进行开发项目设计过程中，针对阶段性或最后设计成果所实行评审活动。3职责3.1设计管理中心设计管理中心是公司开发项目设计管理主管部门，负责组织各阶段设计评审活动。3.2公司发展中心公司发展中心参加方案设计阶段设计评审，从项目总体定位方面提出评审意见。3.3营销中心参加各阶段设计评审，从满足市场规定方面提出评审规定。3.4项目部参加各阶段设计评审，从施工技术、工程质量、设计进度与安全规定方面提出评审意见。3.5合同审算中心参加各阶段设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制规定。3.6公司领导层参加各阶段设计评审活动，决定设计方案选取，确认设计成果。4设计评审总体规定4.1设计评审组织⑴公司内部设计评审由设计管理中心组织，参加人员普通为工程副总经理、营销副总经理、有关业务部门总监及专业人员。公司以为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。⑵设计评审普通以设计评审会议形式进行，设计单位关于人员参加评审会议并对设计成果进行解释。⑶评审会应提前一天告知参加评审会议人员，评审主持人依照会议意见作出评审结论。⑷评审会议要做好评审会议记录，并将评审结论填写于《设计评审登记表》，各位评审人员应订立意见和签名。⑸设计评审资料由设计管理中心保存，工程竣工后归入技术档案。4.2设计评审应从各个专业、各个方面逐个进行，并与设计单位进行充分沟通，理解设计单位设计思想，既要满足项目“设计规定”，又要尽量防止“设计规定”影响设计师设计思想发挥和体现。4.3评审时机设计评审普通在详细规划设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。5规划设计方案评审5.1评审目方案设计阶段重要工作是通过对概念设计成果理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及依照项目定位对户型、面积定位进行深化。规划方案设计评审重要目是评价设计方案与否满足项目开发目的需要，初步选取规划设计方案。5.2规划方案设计评审要点：5.2.1重点评审设计单位设计把握与项目定位符合性，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面与项目概念性设计与否一致。同步，还应注意结合本地气候、地质条件，合理运用规范与地方原则，以期顺利通过有关部门审批。5.2.2设计方案既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目经济效益。如：⑴对于大盘、分期开发项目，在前期创品牌、提高品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘利润重要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期导致较大压力。⑵对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提高表面卖点是核心。5.2.3对技术规范、地方规范把握。如：⑴建筑节能原则（不同都市执行建筑节能原则级别不同，在成本上有一定变化）；⑵建筑级别分类（各地依照不同原则对建筑级别进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要成本投入）；⑶抗震原则、人防原则、防洪原则、水土保持原则、环保原则及相应规范；⑷建筑材料推广（有些材料可以在品质不变状况下减少成本，有些却不可取，需要认真分析）。5.2.4地方习惯做法。如：⑴掌握地质状况，合理选用基本形式（南北方由于地质状况不同，采用桩基本形式也各不相似，如：预制桩、粉喷桩、灌注桩、复合地基等都是常用，选取适合基本形式将有助于节约造价）；⑵采暖方式、室外管沟、给排水管材、屋面、隔墙材料（粘土砖、空心砖、加气混凝土砌块等材料本地化状况）。5.3评审方式及规定5.3.1方案评审普通采用会议评审方式进行。设计管理中心负责评审会议准备，明确评审会议召开时间、参加人员、地点及议程安排，会议评审资料应至少提前一天发放给参加评审人员。规划设计方案直接影响项目市场竞争力和赚钱能力，在一定限度上决定着项目成败。除了采用评审会议方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目的客户意见。5.3.2规划方案评审会由总经理主持，公司关于领导、设计管理中心、公司发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部及设计单位有关人员参加。5.3.3会议所需资料设计管理中心负责，公司发展中心配合准备，涉及：⑴项目可行性研究报告；⑵项目开发筹划书；⑶项目调研报告；⑷规划设计方案；⑸规划设计招标文献⑹规划设计任务书；⑺其她必要资料。5.4评审议程及结论5.4.1由设计单位对“规划设计方案”进行解说，重点简介项目背景、项目规划方案设计理念、与项目规划建议书符合性等内容。5.4.2参加评审人员就设计方案刊登意见，主持人应注意控制讨论范畴，以便形成评审意见，避免分散注意力。5.4.3设计管理中心负责对评审状况进行记录，形成《规划方案设计评估表》，并将意见反馈给规划设计单位，由规划设计单位对规划方案进行必要修改。修改后方案需经设计总监重新审核，总经理订立批准意见。6景观设计评审6.1评审规定6.1.1景观设计评审由设计管理中心组织进行，公司领导、公司发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部及设计单位有关人员参加。6.1.2评审资料重要为景观设计方案，现状地形图及其她必要资料（如原有景观、原有树种、原有树木位置等）。6.2评审控制点6.2.1检查设计与否符合国家方针政策，与否符合现行规程、规范、定额、原则。6.2.2与否与规划设计紧密结合。6.2.3使用功能⑴与否满足使用规定，充分考虑到以人为本原则；⑵与否合理组织各功能空间；⑶与否强调了人参加性。6.2.4审美原则检查整个设计布局与否能创造出优美宜人景观环境。6.2.5生态原则⑴与否遵循“景观生态学”观念，考虑到景观可持续发展；⑵与否充分考虑了节能与环保。6.2.6节约原则⑴环境设计与否合理运用了原有景观资源，因地制宜地创造景观；⑵与否符合施工条件，便于施工、安装；⑶与否考虑到后期维护可行性。6.3设计管理中心负责对评审状况进行总结，形成《建筑景观方案设计评估表》，并将意见反馈给景观设计单位，由景观设计单位对方案进行必要修改。修改后方案需经设计总监审核，总经理订立批准意见。7初步设计评审7.1评审总体规定初步设计评审由设计管理中心组织，公司发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部、及设计单位有关人员参加，针对设计单位提交初步设计方案进行评审。7.2初步设计方案评审控制点7.2.1检查初步设计与否符合国家方针政策，与否符合现行规程、规范、定额、原则。7.2.2初步设计与否与规划设计紧密结合。7.2.3与否满足各项使用功能规定。7.2.4与否满足设计任务书所提出其她规定。7.2.5与否符合节约原则：⑴与否符合施工条件，便于施工、安装。⑵与否考虑到后期维护可行性。⑶与否留下了再次设计余地。7.3设计管理中心负责对评审状况进行总结，填制《初步设计评审表》，并反馈给初步设计单位，由设计单位对方案进行下一步调节。修改后方案需经设计总监审核，总经理订立批准意见。7.4扩大初步设计和单体建筑设计方案评审依照项目需要，初步设计方案确认后，公司可规定设计单位进行扩大初步设计和单体建筑方案设计。扩大初步设计和单体建筑设计方案评审规定与初步设计方案评审类似，可以参照执行7.1～7.3条款关于规定。8施工图审查8.1施工图审查目施工图审查是对施工图设计文献中涉及技术、安全、卫生、环保及公众利益方面进行审查，检查施工图设计文献与否符合开发项目设计定位规定，检查施工图设计深度与否符合国家有关规范，查找施工图设计文献中“错、漏、碰、缺”，以便顺利通过政府审图部门施工图审查，同步减少施工单位在施工中麻烦，有效减少设计变更发生次数，在设计阶段实现项目工程造价预控。8.2审查规定8.2.1施工图审查形式涉及：⑴公司内部审查；⑵公司委托技术专家审查；⑶施工图会审。8.2.2施工图审查内容涉及：建筑施工图审查、构造施工图审查、给排水施工图审查、暖通施工图审查、电气施工图审查、市政施工图审查、园林设计施工图审查等，详细重要涉及如下内容：⑴施工图设计文献与否符合《工程建设原则强制性条文》和其她关于工程建设强制性原则；⑵地基基本和构造设计等与否安全；⑶与否符合公众利益；⑷施工图与否达到规定设计深度规定；⑸与否符合伙为设计根据政府关于部门批准文献规定；⑹公司规定设计输入规定。8.2.3公司工程副总经理负责组织设计管理中心、项目部、合同审算中心及设计单位有关人员进行施工图审查。8.2.4施工图审查应在正式技术交底前完毕。8.3施工图审查要点：⑴设计图纸与否符合工程建设国标、规范。⑵设计图纸及阐明与否完整、清晰、明确、齐全，图中尺寸、坐标、标高与否对的，有否局部差错。⑶建筑、构造、给排水、暖通、强弱电、煤气与装修等各专业图纸在平面和空间上与否互相矛盾、管线走向与否合理、管线布置与否互相矛盾、管线布置与地上建筑物、地下建筑物、周边环境有无冲突。⑷有无施工单位技术装备能力和现场条件难以解决技术或工艺难点。⑸特殊构造或新材料、新工艺、新技术与否已满足施工需要。⑹设计选用设备、材料原则与否适当、有无质量问题。⑺配套使用图集与否齐全，与否需要补充详图。⑻有无设计变更合理化建议。⑼与否会突破工程成本概预算。⑽建筑面积计算与否规范、精准，各项经济技术指标与否符合设计任务书规定。8.4公司内部审查应着重审查解决问题除上述审查要点外，还应注意审查解决如下问题：⑴设计使用功能与施工图与否符合公司产品规定，当有售楼书时，与否与图纸一致。⑵各系统工程设计与否符合公司规定。⑶建筑材料、设备、装饰材料与否符合公司规定。⑷为提高产品质量及合理减少工程成本而提出设计优化建议。8.5设计管理中心负责对施工图审查状况进行总结，填制《工程施工图审核登记表》，并反馈给施工图设计单位，由设计单位对设计文献进行修改。9登记表单《规划方案评估表》《建筑景观方案评估表》《建筑单体方案评估表》《初步设计评审表》《施工图审查评估表》

5设计变更管理办法1目为了明确有关单位、关于部门和岗位在设计变更中职责权限和接口关系，加强施工期间设计变更流程管理，减少因设计变更而导致工程造价增长和进度延迟，保证工程造价和进度在预期目的控制范畴内，特制定本办法。2合用范畴本办法合用于施工期间所有设计变更流程管理。按照设计变更提出方划分，设计变更分为：A类变更——公司为改进产品而提出变更B类变更——施工单位提出变更C类变更——客户提出变更D类变更——设计单位（发现设计有错误或失误后）提出变更3职责分派现场工程师提出A类变更，订立B类变更意见；告知监理公司、施工单位，并监督设计变更实行。项目部工程主管或项目经理提出A类变更，订立B类、C类、D类变更意见合同审算中心负责进行重大设计变更“造价评审”。项目经理进行“进度和造价关联性评审”；进行重大设计变更“进度评审”；告知设计管理中心实行设计变更。设计管理中心提出A类变更；订立B类、C类、D类变更评审意见；辨认变更是普通变更还是重大变更，审批普通变更。营销中心提出A类、C类变更；将变更告知客户。公司技术委员会召开会议，进行重大设计变更“技术评审”。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实行变更。监理公司订立B类变更意见；监督施工单位实行变更。设计单位提出D类变更，参加进行“技术评审”；按照规定完毕设计变更。

4设计变更控制流程图A类变更A类变更B类变更C类变更营销中心评审客户进度评审营销副总订立变更意见现场工程师评审、订立变更意见造价评审（初审和复审）造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更告知营销中心告知、实行设计变更D类变更NOYES5设计变更控制流程5.1公司勉励为了改进设计而提出A类设计变更。经核算，设计变更有助于减少造价、增进销售、缩短工期，公司将予以提出设计变更意见者一定奖励。5.2初步评审⑴对于B类变更，现场工程师做初步评审。现场工程师以为不合理，可予以否决；现场工程师以为可行，可订立变更意见，并提交书面申请。⑵对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或营销中心代表客户多次或强烈提出规定期，营销副总负责进行评审，以为不合理，可予以否决；营销副总以为可行，可订立⑶对于D类变更，由设计管理中心负责进行初步评审。经评审以为不合理，可予以否决；以为可行，可订立变更意见。⑷《设计变更申请书》涉及：变更理由，时间规定，关于资料等。⑸《设计变更申请书》应由申请人提交给设计管理中心，设计管理中心负责辨认变更是普通变更还是重大变更。普通变更，设计总监应订立变更意见，交工程副总审批后，实行变更。如果普通变更未引起进度、造价发生变化，项目部可以进行设计变更。⑹重大变更，必要进行进度、造价、进度与造价关联性和技术评审。5.3进度评审5.3.1项目经理负责进行“进度评审”。5.3.2项目经理在接到《设计变更申请书》后，在2日内完毕“进度评审”，填写《设计变更评审意见》。评审结论以为不合理、不必要或设计变更会导致严重延迟工期，可予以否决，退回申请人；如果以为可行，订立“进度评审”变更意见，并转交设计管理中心。5.4造价评审5.4.1合同审算中心负责进行“造价评审”。5.4.2合同审算中心在接到设计管理中心转交《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》后在2日内完毕“造价评审”初审，填写《设计变更评审意见》。评审结论以为不合理、不必要，或设计变更会导致大幅度增长造价，可予以否决，退回申请人；如果以为可行，订立“造价评审”初审意见。如果造价高于3万元，应提交工程副总进行复审。合同审算中心应在接到复审规定后2日内完毕复审并回答给项目部。5.5造价与进度关联性评审5.5.1工程副总负责进行“造价与进度关联性评审”。5.5.2工程副总在接到项目经理转交《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》后2日内完毕“造价与进度关联性评审”，填写《设计变更评审意见》。评审结论为不合理、不必要，或设计变更会导致严重增长造价，可予以否决，退回申请人；可行，订立“造价与进度关联性评审”变更意见。5.6技术评审5.6.1当变更涉及到重要技术参数和功能、性能指标变化或人身安全及有关法律法规规定期，应对变更进行技术性评审验证。5.6.2公司技术委员会负责进行“技术评审”。5.7总经理审批重大设计变更按以上程序评审结束后，须由总经理进行最后确认。重大设计变更使工期延长15天或造价超过10万元，项目经理可直接报请总经理，征询总经理意见，以免因正常评审而导致工作延误。6“普通变更”和“重大变更”在项目施工图会审结束后，由设计管理中心拟定“普通变更”和“重大变更”原则，报请公司技术委员会审核，总经理审批。普通，涉及如下方面变更作为重大变更：（1）所有外立面；（2）规划布局；（3）设计构造变化；（4）重大材料、设备原则、规格、档次变化；（5）造价高于3万元或工期影响7天以上。7设计变更实行7.1设计变更经评审、审批后，由设计管理中心与设计单位联系进行设计变更。7.2设计单位完毕变更设计后，设计管理中心须保存变更资料，并书面告知关于部门执行变更。7.3“重大变更”需要向政府关于部门重新办理报批手续，由公司发展中心负责办理，设计管理中心予以协助。8附则8.1本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。8.2本办法自颁布之日起施行。

6施工图管理办法1目施工图纸管理是房地产公司技术管理中重要环节，为正常工程施工管理、良好物业管理所必须，并为最后竣工结算打下基本。2施工图纸管理内容2.1设计管理中心接到设计单位送来图纸应及时整顿，编号和分发。2.2完整施工图应涉及总配图及总阐明、总目录、建筑图、构造图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、原则图、通用图、设计阐明书等。2.3施工图纸数量应满足使用规定，必要时加晒。3施工图纸管理程序3.1图纸整顿。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。3.2图纸分发3.2.1申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。3.2.2公司存档2套，工程副总1套，设计管理中心、合同审算中心各1套。3.2.3项目部工地现场2套。3.2.4施工单位4套（为其保存4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。3.2.5分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。3.3项目部图纸保管，由项目部工程资料管理员统一保管、登记，专业工程师领用时，办理借阅登记手续。3.4图纸收回、作废，对因设计变更而作废图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。4竣工图纸管理办法4.1工程竣工验收后普通在30天内应完毕竣工图，由施工单位负责绘制，并交一份给公司存档备案。4.2普通少量局部变更可在原图上更改。4.3对局部更改（变更量不不大于4.2条者）可在图上增画大样图或某些更改图。4.4对改动较大某些要重新绘制。4.5竣工图普通应绘制4套，绘制完毕后由监理公司审核。4.6监理公司审核后加盖审核章上交项目部技术人员。

7施工图审学规定1目为使工程设计符合项目开发、经营规定（功能、原则、构造、经济、其她等），减少设计误差，明确设计规定，增进开发项目顺利进行。2施工图审学组织2.1普通性项目图纸审学由项目部组织进行，对成片社区开发项目或超过一定规模以及重点项目应由公司工程副总经理组织审学。2.2参加审学人员：项目部项目经理、工程主管以及所有专业工程师、设计管理中心、合同审算中心、营销中心有关人员。2.3施工单位、监理单位拟定后，施工单位、监理单位也应组织审学。2.4审学图纸要做认真记录，并分类整顿形成《审学图纸意见书》，送达设计单位以备解决答复。3施工图审学内容3.1施工图设计与否符合设计委托书中功能、原则、构造、规模、经济等方面规定。3.2与政府批准规划、方案对照，与否有不符之处。3.3图纸自身与否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程地方。3.4配套工程与否完善。3.5图纸设计中采用新技术、新工艺、新材料、构配件设备有无实行性困难。4施工图审学程序4.1按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图。4.2按专业分，应先建筑、再构造、设备、电气图，最后是室内装饰图。

8施工图设计交底管理规定1目为全面贯彻设计规定，使参加施工各单位人员思路一致，最大限度避免施工中浮现失误，同步，也为解答《审学图纸意见书》中所提问题。2施工图设计交底组织2.1设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程设计人。2.2施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。2.3开发公司参加人员：项目部、设计管理中心、合同审算中心关于技术人员。2.4监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。2.5由项目经理主持施工图设计交底。2.6参加人员在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律存档。3施工图设计交底基本内容3.1设计人员设计意图与构思，建筑构造规定，特殊部位以及关于原则。3.2构造方案实行规定，核心构造部位施工规定。3.3设备、电气工程技术规定，技术参数核对。3.4对各专业间穿插施工规定。3.5采用新技术、新工艺、新材料施工与工艺规定、消防规定。3.6其她需提出和交待内容。4施工图设计交底程序4.1拟定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已所有到位。4.2先由设计单位对《审学图纸意见书》中所提问题统一解答。4.3按各专业分组进行，做到互相学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。4.4设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监理工程师进行总结。

9项目现场工程管理规定一、总则为加强项目现场工程管理，确立以项目为中心工程管理构架，明确工程管理职能部门、项目部对于现场工程管理职能范畴及工作流程关系，规范和界定现场工程管理操作行为及工作界面，建立全过程一体化现场工程管理体系，特制定本规定。二、现场工程管理范畴和职能定位（一）需纳入本规定管理范畴所有公司自管项目（涉及合伙合资公司由我司负责运作，但外地项目部可根据本地实际状况参照本规定）由项目部经理负责，以项目部为中心组织实行，公司各职能部门配合和协助。（二）项目部职能范畴和定位1、作为业主代表，项目部是项目开发现场工程管理详细组织和决策者，是现场工程管理第一负责人，统筹把握现场范畴内质量、进度、成本平衡关系，全面负责项目现场进度、投资、质量及安全文明施工等方面控制协调和实行运作；2、负责贯彻贯彻公司下达工程管理各项规程、规定和任务；3、可以调配和使用公司所授权和批准一切现场资源；4、可以就本项目详细问题和事项提请公司各工程管理职能部门协调解决并有权予以追踪；5、可以就本项目详细问题和事项邀公司各工程管理职能部门召开专项会议；6、可以安排监理公司在工地现场关于工作（除规定项目总监职责以外）。现场监理人员的确不能胜任本职工作，项目部可以向监理公司提出撤换规定，对此有争议，可提请公司分管领导协调。项目部可针对现场项目监理寻常工作状况，提出对现场项目监理部考核意见，供公司有关领导作为对监理公司考核参照之一，也应作为监理公司对现场项目监理部考核参照。7、项目部供方选取按公司《供方管理手册》执行。三、现场工程管理工作流程和办法规定（一）招投标阶段（1）推荐、考察供方。项目部按照公司《供方管理手册》关于规定，推荐施工、监理、供应商等有关供方，参加公司组织对供方考察工作，提供项目部方面考察意见。（2）按照公司工程招标及合同流程管理关于规定，对招标文献、合同文本（要约条件）中发包范畴、技术参数等进行复核确认，并对质量目的、工期目的、文明施工安全生产目的等提出项目部方面意见。（3）协助合同审算中心，对于项目中所使用钢材、水泥、商品砼、砌块、管材等建材入围品牌进行认证。（4）配合合同审算中心做好对承包商、供应商或分包商年度评审认证工作。（5）配合公司按照《项目后评价实行办法》做好对承包商、供应商或分包商后评估评价工作。（二）施工准备阶段1、项目部应负责保存工程下列关于资料复印件（原件存公司）：（1）规划允许、施工允许、消防批文等政府部门批文一份。（2）工程地质资料、原场区地形图、地下管线图及都市规划工程测绘报告书等与工程施工关于资料一份。（3）涉及工程范畴内各类供方合同、招投标文献或合同书各一份。（4）加盖审图印章设计施工图一套（复印件）。2、项目部应负责下列关于工作：（1）项目部应会同公司设计管理中心向监理公司进行前期规划、扩初设计、建筑特点或风格等内容交底工作。（2）工程开工前，项目部负责施工现场“三通一平”工作及由多家承包单位同步施工时现场使用区域划分。项目部负责将都市坐标控制点和水准基点或出资在场区内测设控制点向监理公司和承包单位进行现场和资料交底，责成监理公司对承包单位报送测量放线控制成果、红线定位及保护办法进行复核并记录，项目部负责核定。（3）由项目部负责组织第一次工地现场会议。简介监理公司与承包单位彼此结识，在第一次会议上由参建各方分别简介项目管理机构和人员分工以及开工前施工准备等状况。由公司宣布对总监理工程师授权，由监理公司结合公司项目开发特点进行监理工作交底，最后共同拟定工程例会周期、地点、参加人员、重要议题等有关事宜。（4）项目部应将施工承包单位进场时间、筹划开工时间、开盘销售时间、单体竣工及交付时间等重要节点进度筹划与监理公司沟通。（5）设计交底及图纸会审①项目部专业工程师及公司设计管理中心对口专业工程师均应认真审视图纸，对于功能明显不合理及错、漏、碰、缺等问题尽量在设计交底时提出并予纠正，对此，项目部及监理公司应予以贯彻。同步，项目部应负责督促承包单位熟悉图纸，提出审图意见，由项目部组织图纸会审，由监理单位整顿睬审纪要，最后由公司设计管理中心、项目部、总监理工程师、设计单位、承包单位共同对会审纪要进行签认，并将会审纪要送公司合同审算中心备案。②设计交底后现场关于设计和技术问题，项目部可规定公司设计管理中心提供技术支持，详细执行《设计变更管理办法》。（6）开工①项目部应当对上述施工准备状况及承包单位按照承诺或合同条款中文明施工、安全生产各项原则进行验收，验收合格具备开工条件，项目经理与监理公司沟通后，由监理公司签发开工令。②当由于承包单位因素导致迟延开工时间时，项目部可以规定监理单位强行下达开工令，并以开工令下达时间作为合同工期计算起始时间。③当项目开发进度规定需要超常规运作时，按如下流程操作。——在监理合同订立前，需要现场项目部提迈进场并在工程关于质保资料上履行签字手续时，应由项目部发出书面告知，以备政府主管部门检查之用。——在施工允许证未拿到前，承包单位施工准备工作已基本就绪需要提前开工，由项目部与承包单位协商，项目部应用工作报告单形式书面提请公司应避免政府主管部门惩罚，公司决定维持开工决定，由此产生风险责任应由公司承担，项目部应根据实际状况采用规避风险办法。在施工过程中，项目部应认真履行应有职责。——当项目部给承包单位施工准备时间仓促或设计施工图不齐（边设边出边审）或施工承包合同还在公司内部流转等某些不具备开工条件时，需要提前开工，由项目部与施工单位、监理单位协商拟定开工时间，同步督促有关单位尽快完善各自准备工作。（三）施工阶段1、质量控制（1）项目部作为工程质量第一和最后负责人应随时理解关于状况，检查质量状况，即时发出指令。并责成监理公司根据监理合同及监理大纲规定，配备合格、充分监理人员，实行旁站式管理，及时检查验收，保证工程质量（见公司对监理管理办法）。（2）当承包单位对监理公司已经批准实行施工组织设计（方案）进行调节、补充或变动时，应报送项目部重新审批。（3）项目部应规定承包单位在施工组织设计（方案）中报送重点部位、核心工序施工工艺（公司原则或工法）和保证工程质量（如防渗漏、板厚控制）等事前控制办法，经监理公司审核后报项目部签认，并严格监督其执行。此项应对监理公司列入考核内容。（4）对分项工程中检查批划分，由承包单位报送检查筹划，经监理公司与项目部共同商定后严格执行。（5）项目部对承包单位规定分包工程范畴、内容和报送分包单位资质证明文献、业绩手册、专职管理人员和特种作业人员资格证、上岗证等进行审查，并将审查意见及时与监理公司沟通，无异议时予以签认。（6）项目部对承包单位在施工过程中报送施工测量成果、沉降观测资料，根据图纸和关于国家本地规定进行复验，有问题时及时与公司沟通，符合规定后予以确认。特别对于施工放线定位，项目部应作重点把关，杜绝浮现问题。（7）项目部对承包单位提前报送工程施工重要进场材料、构配件、设备质量证明文献进行审核，并对实物质量按关于规定比例采用平行检查或见证取样方式进行抽检，合格后方可签字批准使用在工程上，当已见证送检材料复试报告（合格）未收到或未经验收或验收不合格工程材料、构配件、设备，有权回绝签认，并签发工程告知单，书面规定承包单位停止使用或将不合格材料、构配件、设备撤浮现场，撤场时见证记录由监理公司负责提供。对已使用，应由项目部督促其返工至合格为止。（8）公司指定材料、成品、半成品、构配件、设备，由公司负责向现场提供清单一份，注明其规格、型号、款式、颜色、品牌、厂家、质量级别等，必要时进行封样管理，项目部负责按清单监督、检查和验收，不符合规定项目部有权责令退场。施工过程中需要由项目部进行核价和签证，项目部应按《工程核价及现场签证管理办法》规定，送公司合同审算中心备案，以利抽查和验收。（9）土建材料验收规定：①所有进场施工材料必要证件齐全，否则不容许进场使用。②土建施工重要材料如钢筋、水泥、外墙涂料、防水材料、保温材料、墙地砖、塑钢及铝合金门窗等必要备案证、合格证、检查报告齐全；其她材料如木门、砌体材料、屋面瓦等必要有合格证、检查报告。③材料进场后应按规定进行复检。除某些材料如铝塑门窗等须由质监部门指定实验室抽检外，其她材料执行送检制度。④材料检查合格，监理单位应告知施工单位准许使用。⑤材料检查不合格，应加倍取样送检。再次检查合格后，材料准许使用；若不合格，材料作退场解决。⑥材料进场后，应按规定对的存储，注意防止材料受潮、日晒、污染、损坏。（10）项目部应对工程变更实行控制，对变更超过公司关于规定，必要有公司合同审算中心和设计管理中心确认合法根据（如工程签证单、技术核定单、设计变更单等），并在施工图中进行标记。实行工程质量验收时，应带图上岗操作，保证明物工程符合设计图纸和变更规定。（11）对检查批质量验收，由承包单位报送自检成果，项目部负责组织承包单位专业质量负责人、监理公司共同验收，当验收结论不符合规定或未经验收，书面告知承包单位不得进行下道工序施工。（12）项目部明确需报验隐蔽工程项目和内容，在承包单位自检合格前提下，对承包单位报送隐蔽工程报验申请表和自检成果进行现场检查验收，符合规定后予以签认。对漏检项目，项目部有义务书面或口头提示承包单位报验，承包单位仍未执行，经权威机构检测后拟定解决方案，费用由责任方承担。（13）对施工过程中浮现质量缺陷，项目部应及时下达告知单，规定承包单位限期整治，检查整治成果并及时报告项目部。（14）项目部发现施工存在重大隐患，也许导致事故或已导致事故时，应即时与公司主管副总报告，并协助公司拟定解决或解决方案（涉及到重大技术问题或方案时，应由公司组织项目部、设计管理部门会商解决方案和关于施工组织和程序等，如涉及合约和费用发生时，还应请合同审算中心参加有关工作）。同步通过项目部下达工程暂停令，规定承包单位停工整治，整治完毕进行复查，符合规定后，方可复工。（15）项目部应加强事前、事中、事后过程控制和平行检查工作，对涉及（但不限于）如下施工项目进行抽检或组织全数检查，并提供真实、准的确测或检查记录：①砌体外墙头缝实测（按区、段抽查）；②现浇楼板厚度实测（予留洞口处或钻孔抽查）；③粉刷完毕房间净高、开间大小头尺寸误差实测（全数）；④门窗、卫生间、屋面渗漏点检查（全数）；⑤水电安装工程各种功能性实验和检查记录（全数）；⑥穿墙孔封堵检测。（16）项目部应按照市、区质监站第一次工地监督会议上发布监督筹划督促承包单位在筹划规定分某些项施工完毕后及时上报质监站验收，必要时可直接与质监站获得联系，确认无误后方可批准继续施工。（17）项目部负责按国家规定组织承包单位有关人员进行分项、分部工程质量验收，当进行地基与基本、主体构造分部工程验收时，由项目部负责组织验收并告知勘察、设计部门参加，符合规定后方可进行下步工程施工。（18）项目部在装饰工程施工前，一方面应核对工程构造实体与图纸、变更内容与否吻合，并督促承包单位在三周内完毕主体构造竣工图，尽快完毕竣工图审核工作。（19）外立面装饰工程完毕后，在拆除脚手架之前，项目部应会同监理公司一起对装饰工程效果进行检查，合格后方可拆除。（20）项目部均应对工程使用功能或因违背强制性原则条文而影响竣工备案状况进行检查，并贯穿于整个施工过程中。（21）项目部应依照工程进度和验收状况，及时进行分部、分项工程质量评估，并于验收后10天内提供订立评估报告。当因龄期影响砼或砂浆强度实验报告无法提供时，项目部可暂对观感和实测检查状况评价，以不影响后续工程施工。当因承包单位因素，检查或实验资料迟迟不提供，已影响单位工程质量评估时，应有义务督促其完毕，并及时与公司沟通，共同采用办法加以解决。（22）在监理公司资质范畴以外项目，涉及政府配套部门施工项目由项目部负责工程质量控制，其工程质保资料和质量评估报告由项目部负责收集、管理。2、进度控制（1）项目部应在保证工程质量前提下，按照公司规定，科学有效地编制项目工程进度筹划和与之配套各项工作筹划，其中涉及开工手续、设计图审查、承包合同订立等，最后拟定实际开工、开盘销售、竣工备案、交房等重大节点筹划。（2）项目部应在保证工程质量前提下，按照公司规定，会同公司销售部门，科学有效地编制项目售楼处（搭建样板房）或实品屋工程进度筹划和与之配套各项工作筹划，其中涉及各类暂时手续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合同订立和施工筹划等，最后拟定获得预售允许证、开盘销售、交付使用等节点筹划，作为项目部考核节点。（3）项目部根据承包合同商定，对承包单位报送总进度筹划、月度筹划及重要节点筹划，在审查中及时与公司沟通，符合规定后签认。（4）项目部应协调与公司各职能部门关系，贯彻有关职能工作完毕状况，避免由于时间仓促对施工质量影响。（5）项目部应掌握现场工程进度状况，理解影响进度滞后各方面因素，及时与公司沟通，提示防止由公司因素导致工程延期及其有关费用索赔建议。（6）因承包单位因素导致工程进度滞后，项目部应告知承包单位采用纠偏办法，并督促承包单位实行。当承包单位项目部无力纠偏，应及时与公司沟通，由项目部协调承包公司负责人解决。（7）项目部负责组织召开进度协调专项会决定，应在承包公司实行抢工及时配合检查检查、监理到位。（8）需承包公司暂时增长合同以外工程或工作进度完毕状况，由项目部负责贯彻。3、投资控制（1）工程款支付①工程款支付按公司现行关于工程款支付规定执行。②项目部确认工程计量原则是工程达到合格原则、必要符合合同商定付款条件，当工程未经验收、因质保资料不齐无法验收（砼或砂浆强度报告因龄期因素不在此列）或承包单位因素返工工程量，项目部不予计量；当合同条款没有贯彻或合同付款条件未达到，不能支付。遇特殊状况报请公司领导审批批准后方可支付。③超过合同规定范畴和内容工程计量款项支付，应有公司书面告知，否则项目部不予款项支付。④对于公司已经批复支付额度，项目部有权根据承包单位合同履行状况及配合状况，做出缓付、少付、不付决定。（2）公司对承包合同或设计文献以外工程项目，在实行前应及时告知项目部，明确范畴和内容，便于项目部实行进行。（3）现场发生工程变更签证，按《工程核价及现场签证管理办法》执行。4、工程变更管理（1）凡涉及工程造价增减、工程量变化变更（所有工程签证单、技术核定单、涉及工程造价工作联系单等变更均视同签证核价）应按《工程核价及现场签证管理办法》执行。（2）不涉及工程造价工程变更①设计单位对原设计存在缺陷提出工程变更，由设计单位编制变更文献。②项目部或承包单位提出工程变更，原则上由设计单位编制变更文献，亦可以技术核定单形式变更，但必要由设计单位签认，③当状况特殊，项目部规定工程先变更后补办有关手续，由项目部以书面形式告知监理避免口头指令产生误解。经总监理工程师批准后实行，事后项目部应及时补办手续。④当设计图纸自身浮现错、漏、碰（矛盾）影响施工，由项目部及时与设计单位联系，以设计单位传真件为根据先行施工，并由设计部门补办变更文献。⑤公司设计部门提出工程变更规定或详细做法，应以书面形式告知，并通过项目部传达指令，涉及构造某些内容，必要有设计单位书面确认。⑥上述工程变更或技术核定，均应经公司设计管理部门承认后由项目部与设计部门联系，由项目部下达实行令，其变更根据（资料）统一由项目部下发，保证工程变更精确到位，资料不遗失，竣工图编制与实物吻合。（3）涉及如下内容工程变更，须事先经公司设计管理部门书面确认：建筑外部造型及效果、室内装修及景观效果、建筑使用功能、构造安全、机电设备系统及由于设计或技术因素导致成本明显变化。5、合同管理（1）凡在项目工程范畴之内无论承包合同、直接分包合同或供货合同、技术服务合同（检测）、合同书等，由公司负责向项目部提供一份。遇工程特殊状况时，当合同（合同）还在公司内部流转，项目部应将合同（合同）重要内容（工作范畴、内容、质量、进度规定等）向现场项目工程师、监理先行暂时交底。（2）正式合同拿到前，合同内容需要提前执行，经书面请示公司批准后，由项目部告知承包单位进场，并由项目部负责协调。（3）项目部负责督促有关单位履行合同，发生合同条款存在岐义时，由合同拟订部门或公司法律部门负责合同条款解释，项目部负责协调；当超过合同规定内容或合同需补充完善等其他因素而变更，按照公司《合同管理制度》及其补充规定执行。（4）发现影响质量、进度、安全、投资控制方面问题，特别是因公司或项目部因素导致工程暂停，项目部如实记录所发生实际状况，并提请公司注意合同争议解决期限规定。（5）监理公司与各承包单位无合同关系，当需要开具罚款告知单时，由监理公司出具备关建议，交项目部解决。（6）在合同执行过程中，承包单位未经允许擅自施工或回绝项目部管理，为保证工程质量，项目部应通过监理单位签发工程暂停令。当具备复工条件时，项目部应督促施工单位继续施工，同步通过监理单位订立复工令。工程结束后，项目部应对合同履行状况出具评价意见。6、工地会议（1）项目部负责人参加每周由监理总监主持召开工程例会，并审核会议纪要，经与监理公司会签后及时下发，对议定事项贯彻，应安排专人负责，并将信息及时反馈给项目部。（2）项目部依照工程需要，与监理沟通后，组织召开质量、技术专项会议，并起草会议纪要。项目部应组织安排有关人员参加，并负责解决、协调解决工作。（3）项目部组织召开各种会议，由项目部负责起草会议纪要。当公司人员参加时，应配合项目部完毕关于议定事项和工作。项目部安排部门工作例会。7、文明施工安全管理（1）项目部应与承包单位针对合同中有关条款明确双方职责，当总、分包单位因安全生产问题发生争议时，由项目部负责协调解决。（2）承包单位应按投标书或承包合同商定履行文明施工承诺及国家、本地关于规定，做好文明施工和安全生产。项目部在施工过程中应督促承包单位文明施工。对于承包单位未按承诺及国家、本地关于规定进行文明施工及安全生产行为，项目部应采用积极办法，并视需要可以采用缓付、少付工程款及罚款等手段。8、应