本企划书是针对贵公司的中高层干部提升管理技能所制作样本

前言：本企划书是针对贵公司中高层干部提高管理技能所制作，重要之目在于建立一支钢铁般干部劲旅，对公司发展带来一定协助。本案经xxx有限公司对贵司做初步评估理解之信息，拟订本培训规划书，觉得施行之根据。但愿双方进一步确认详细细节。本培训案规划重点与流程：随着科技不断地发展，工作型态变化，哈佛大学McClelland专家对卓越工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效唯一条件。她找出了某些因素，例如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能普通被界定为「对管理工作胜任限度」或「具备工作必要知识、技能、态度与个人特质」。其详细定义：管理人员为扮演管理角色，所运用知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达到工作绩效目的功能，所呈现行为顺序或顺序能力，可定义一种人所具备潜在特质，此特质与工作所肩负职务关于，更可理解预期或实际反映、及影响行为与绩效体现，与工作绩效具备密切有关，可藉由可接受原则加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。由于所持观点不同，对管理职能定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能三大构面：1.专业技能(TechnicalSkill)对某项专业事务之理解限度与操作纯熟能力，特别指具有办法、程序、以及技巧专业事务解决能力。以基层主管能力需求为主。2.人际技能(HumanSkill)指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合伙团队精神技能，亦需要熟悉别人看法与理念。中阶主管之职能以此为主。3.概念技能(ConceptualSkill)管理者应当可以以公司整体观点，认清组织中各项功能之互相依存和互动关系，并体认各种影响因素，观测出公司与外界关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因而在哺育或选拔高阶主管时，应特别注重之。本培训案规划内容：MTP（英文全称ManagementTrainingProgram）原义为管理训练筹划，是美国公司管理研究机构与世界10余家知名跨国公司公司管理人员合伙，为有效提高公司管理水平而研究开发一套训练课程。重要针对中、高阶管理者所承担职责与任务形成两个侧重点不同训练体系。它成功源于深厚管理学、心理学、行为学基本，MTP最突出特点是完毕了“知”、“行”合一训练构架，注重实际管理问题解决，对训练成效予以明确承诺和保证。其训练办法强调在训练目的上MTP不但注重现实问题解决同步强调参加者积极获取知识、转化信息能力形成，咱们以为一套合格“管理才干训练筹划”至少必要能针对如下几项中，高层管理者素质及能力模型，经由系列训练，得到一定限度提高。职能规定（工作知识及有关技能）定义：指对管理职能，管理者角色认知限度，管理知识掌握限度，管理职责胜任限度。愿景实践定义：在寻常决策及行动上都能呈现公司理念及推动愿景实践。成果导向定义：有效管理工作及时间；订定SMART(详细、可衡量、可达到、务实且有时间性)目的，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达到或超过目的，并对任务完毕及成果负责。赋能与授权定义：将工作任务及决策权交付给恰当人员，运用恰当人际关系及办法，增进她人知识与能力发展；提供及时和建设性回馈与指引，以协助她人达到目的发挥其特长与潜力，使组织及个人工作效率和效能发挥至最大。领导统驭定义：呈现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用恰当人际关系及办法来勉励并引导她人；且依照不同任务、情境和对象调节其行为，以达到公司或工作目的。塑导致功团队定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完毕组织目的；用行动表达对她人需求或是贡献尊重；对共识达到做出贡献，并接受共识成果；让自己目的附属在组织或小组目的之下。沟通与协调定义：运用恰当技巧，与各级同仁建立正面且积极工作关系。针对个人或是团队，均能有效地表达自己想法，并依照沟通对象背景、特质及需求调节语言及沟通方式。决策能力定义：理解任务，认清环境，掌握资源，适时采用有效行动，达到团队目的，创造公司最大效益。判断、分析与解决问题定义：获得有关信息，并从中辨识核心论点，问题与机会；比较来源不同数据之后，才做出结论；依照逻辑推论及也许产生成果，拟订各种可行方案并采用相应行动。模块训练课程主题时间1管理者定位与职责3.5hr2目的管理与绩效考核3.5hr3工作管理－筹划与控制3.5hr4工作管理－分工与授权3.5hr5领导力提高3.5hr6员工勉励与部属哺育3.5hr7高效团队建设与沟通技巧3.5hr8问题分析与决策3.5hr

附件一附件一理解理解经营与管理间不同剖析经营挑战，指出管理努力大方向管理者素质养成与心态建立建立公司管理文化及管理共同语言，藉以发挥管理最大效益，奠定公司竞争力。促使公司管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验，贯彻愿景，贯彻经营需求至管理行为。工作筹划拟定与分派职务，下达命令技巧。掌握组织分工与授权技巧领导力提高与不同情境权变掌握绩效评估与面谈技巧哺育与勉励部属办法与技巧理解组织行为与冲突管理技巧养成沟通与协调心态与技巧掌握团队发展阶段方略,建构高效团队建构管理者问题分析能力与决策质量课程目的课程特色课程特色针对管理上之必要共通课题研究其有关基本原则、办法及概念。融合各个公司实践经验与精髓，不断与时代同步迈进；是的确经得起时代验证管理者哺育课程。尊重人性及管理科学精神为核心；以会议式指引法为主轴，辅以多项精心设计案例，分组讨论、演习，分享以及针对性活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益公司主管训练课程。针对管理阶层所需具备管理能力，做系统化培养，架构最完整；切合管理阶层任务与定位，是可灵活应用主管训练课程。协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不但具备管理实务概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于贯彻与应用；系以实务应用为导向课程。扁平式课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性管理概念。以参加受训人员知识、智能及经验为主，采用多元化教学办法进行意见交流及研讨，以达到互相启发目。受训对象：受训对象：中、高层管理人员课程大纲第一单元：认知管理—管理者定位与职责训练内容时数授课手法引言解决问题？或换问题？新思考水平——经营眼光复杂问题没有简朴答案错问题没有对答案KCAB循环管理环境分析经营挑战本质：定位(positioning)挑战：竞争(competition)趋势：全球化(globalization)行动战略建议：经营调准与管理升级构造设计组织与文化管理模式运作系统高层行动战略建议：学习、控管、增强管理基本与原则.1.管理者基本思维2.管理基本3.组织管理原则组织意义与功能指挥系统统一管理幅度适中职务认知管理者角色与职责管理者定位及任务管理四大构面及工作管理者信念与操守建立管理原则重新定义管理者与公司关系重新定义管理者与部属关系管理与经营融合3.5hrs讲授法案例研讨小组讨论小组刊登第二单元：目的管理与绩效考核训练内容时数授课手法方略与绩效管理鸟瞰瞻前：沟通整合年度、部门目的顾后：理清愿景、对方略提供改进回馈公司使命与愿景之理清3.5hrs讲授法案例研讨目的设定与分解提出目的动机目的设定什么是目的？它包括哪些核心内容？目的来源，常用来源有哪些？目的设定五大环节与程序目的设定要件及重点目的设定详细化、定量化办法关于目的衡量原则讨论制定目的完毕行动筹划之环节设定合理目的基本工作目的拟定普通环节如何针对不同职位进行目的分解目的分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）目的设定窍门及需要注意避免问题目的展开环境因素与限制条件整体目的体系化彻底化目的之整顿、格式及体系

汇整各种最恰当方案成为最适筹划讲授法案例研讨小组讨论小组刊登实务演习执行目的管理与考核目的执行寻常管理目的达到管理与评估绩效评估评估普通环节和流程如何将评估与公司考核制度相结合绩效评估级别与评估成果分布绩效考核面谈考核面谈目考核面谈详细目考核面谈十项原则绩效考核面谈过程准备阶段面谈中面谈应对方略面谈检查表衡量考核面谈效果员工对绩效考核常用态度绩效考核应注意方面绩效考核中应当避免状况勉励结识员工个性差别与员工勉励艺术正规勉励非正规勉励回馈如何积极地倾听回馈两种类型四种发问类型绩效改进面谈与后续追踪如何辅导员工个人绩效发展？修正目的评估之后：绩效提高筹划绩效管理培训筹划全年绩效不满意成果解决

第三单元：工作管理－筹划与控制训练内容时数授课手法一:工作管理五大循环筹划职务分派指令下达控制协调工作筹划筹划重要性提供对的方向提供准备参照提供执行根据提供控管要点提供评估原则筹划三个特性：前瞻性决策性目的导向性订定筹划应注意事项要能配合上级主管目的、方针要能实现自己部门任务要能成为部属行动根据及评价部属工作成果重要基准筹划程序Step1确认目：Step2把握真实现况收集情报办法与技巧事实与意见差别运用5W2H将问题明确化资料分析与整顿Step3设定工作目的Step4制定工作筹划执行方案确认目的达到之手段与环节运用6W3H方式明确任务职掌分派掌握成功核心要素，作成推动方案考虑有关人员期待与心理状况明订时程表与管制筹划事先排除阻碍筹划推动之因素(Empower)预先规划应变筹划以保证弹性Step5贯彻执行全力以赴，以身作则内外资源获得与运用追踪与调节Step6检讨与结案成果检讨与回馈原则化/改进对策下期工作筹划讲授法案例研讨小组讨论小组刊登实务演习游戏活动二、控制何谓控制比较、检讨事前筹划和实行过程及成果，谋求必要对策。检视筹划和其实行过程之偏差。控制必要性控制原则建立原则掌握执行状况：检查、测试、调查、观测，掌握现状与原则差别性。采用矫正行动：对偏差某些，提出矫正办法，及时修正。做到防范未然与防微杜渐控制适中原则1.0hrs讲授法案例研讨小组讨论小组刊登第四单元：工作管理－分工与授权训练内容时数授课手法管理思维转变管理职权性质职权与职责平衡职权与权力责任分工与专业化目的分工与专业化工作设计和任务专业化控制幅度分工与专业化分权与集权分工与专业化委派分工与专业化直线与辅助关系原则管理者从控制者转变为支持者授权对组织意义授权六项要件授权内涵与准则合理分权与有效授权重心下移授权管理分层联动重在分工授权要点领导者应尽量授权工作领导者不应当授权工作授权层次授权要点与模式主管决定授权项目清晰界定员工职权利授权后，员工承担责任如何进行有效授权有效授权八个指引原则保证受权者有能力承担提供必要训练与资源明确阐明对受权者盼望成果保证受权者懂得绩效衡量指标透过会议报告控制进度监督进展大胆放手,出问题及时纠正需要介入时及时介入(收权)视状况奖励,赋予更大权力授权要点与流程授权工作展开目的设定成果预测沟通与派任改进与回馈操控型授权方式与作法教练型授权方式与作法顾问型授权方式与作法协调型授权方式与作法不充分授权几种详细状况控制授权控制活动设计与实行，控制政策建立实行与这些政策相符控制程序确认控制政策被遵从行为控制实体控制如何跟进授权？何时收回授权？避免收回授权3.5hrs讲授法案例研讨小组讨论小组刊登实务演习游戏活动第五单元：领导力-情景领导训练内容时数授课手法领导魅力来源自信坚定愿景论述愿景能力追求愿景强烈决心彻底理解自己天赋特长且善用领导特质领导远见(Purpose)领导热情(Passion)自我定位(Place)优先级(Priority)人才经营(People)领导权力(Power)4.领导者权力来源五种权力基本权力运用技术：权术影响权术选取权变因素领导者绩效影响领导绩效三个因素领导者功能：指挥、控制、筹划、组织领导权变——情景领导如何影响部属绩效领导作风管理者所体现出行为基本领导作风--职责与关系行为影响力产生因素实行影响力方式与过程搭建工作平台职位、工作、活动细分员工状态评估原则准备度——工作能力与意愿分析员工状态定义与分类员工状态之动态关系员工状态评估办法及工具案例分析领导者应有行为领导模式理论——情境理论情境领导模式之运用地位权力与个人权力跟随者知觉权力与领导作风作风与准备度之配合工作行为与关系行为分析领导风格分析领导风格与被领导者状态相应分析权力基本与相相应领导风格分析实行领导3个环节3.5hrs如何提高员工绩效情境领导应培养人才详细做法奖赏与惩罚员工状态退化循环模式员工状态发展循环模式分析两种循环模式，有效提高员工绩效运用情景领导提高员工绩效与跟随者建立伙伴关系建立伙伴关系环节建立伙伴关系核心如何有效解决分歧情景领导与员工绩效员工状态发展循环模式员工状态退化循环模式分析两种循环模式，有效提高员工绩效实战模仿训练情景领导下领导风格运用指引与分派提问与倾听勉励与反馈授权与控制案例模仿演习讲授法案例研讨小组讨论小组刊登角色扮演第六单元：高效团队建设与沟通技巧训练内容时数授课手法建立高绩效团队建立团队5PS团队种类与特性建立高效团队环节团队形成阶段与方略运用如何成功走过团队发展各阶段建立有效团队核心要素有效团队管理十二项特性团队共识凝聚与整合塑造共同愿景强化团队成员价值观认同强化组织成员共识提高团队运作共识、默契与习惯提高个人及组织团队行动力消除团队杀手.创造力与团队效能精神注入公司文化沟通意义，障碍和原则沟通基本技巧倾听艺术语言表达技巧非语言表达技巧超语言表达技巧回馈方式同理心运用尊重遣辞用语有效沟通模式理性沟通习惯建立非理性沟通省思客观周延且正向思维沟通习惯沟通角色与方式上对下沟通—辅导与勉励下对上沟通--报告与建议技巧陈述意见、抱怨与批评除非上司想听，否则不要说勿原封不动呈送主管将信息消化整顿,重点摘要分析问题,思考解决之道提出详细建议,非问如何解决平行沟通---会议与协调对外沟通应对进退沟通抱怨解决艺术建立双赢互动3.5hrs讲授法小组讨论小组刊登实务演习角色扮演跨部门沟通要点结识跨部门沟通跨部门沟通意义和方式跨部门沟通方式，障碍和原则尊重和欣赏自我与自我满足；人但愿透过别人赞赏以满足自己；尊重人，欣赏人是沟通决窍对的评价自己和别人你能真心欣赏其他部门同仁吗？换位思考其实谁均有理双赢思维换位思考是主管重要能力之一知己知彼经理人看专业知识经理人看专业知识和专业以外知识理解与你跨部门沟通部门运转最为重要公司内调换岗位重要性跨部门沟通核心技巧跨部门沟通问题根源对于成果预期不同被动等待讯息互相排挤工作规定上情无法下达，下情无法上达部门权限之间交叉地带事该不该管？有效进行跨部门沟通五大重点强化全局视野选取恰当沟通方式运用对方思考逻辑尊重她人主导权争取高层支持管理沟通五大能力懂得沟通管道能力懂得沟通构造能力掌握方略核心点能力长期而全面布建核心点能力总体关系管理能力第七单元：员工勉励与部属哺育训练内容时数授课手法员工勉励技巧主管用人课题赢家用人之道自我启发重要性理解勉励与勉励她人部属需求分析部属个性分析部属情绪掌握部属心态分析正面勉励部属要点勉励程序与障碍有效勉励技巧组织勉励要点工作勉励要点管理机能性勉励勉励管理特性与功能3.5hrs部属哺育基本原则部属哺育重要性与主管职责哺育部属时机与特性。事前原则重要性原则错误原则系统化原则成年人学习原理成人学习动机成人学习心态成人学习有效办法成人学习思维分析对症下药部属学习需求掌握组织成长需求分析工作职务需求分析个人成长需求分析掌握成长需求环节掌握需求手法部属哺育要点与环节部属哺育三大支柱→OJT、OFF-JT、SDOJT原则OJT法：合用于技巧、技术与操作型任务阐明，向学习者阐明即将学习事项、重要性、操作要点与环节。示范，由指引者或示范人员亲身操作。操作，让学习者自己操作一次，并观测其动作与否对的，与否依照规范操作。边做边说，由学习者自己一边操作一边阐明要点，此环节目是保证学习者想法与动作一致性，并能掌握所有要点。定期检查，对的者予以勉励，错误要加以纠正。部属哺育基本环节明示哺育目的→OJT基本理念建构掌握哺育要点→如何实行OJT面谈制定训练筹划→如何拟订OJT训练筹划训练实行→如何做好工作辅导成果评估→OJT推动与效果评估部属职涯发展与指引重点部属哺育成功核心讲授法小组讨论小组刊登实务演习角色扮演游戏活动第八单元：管理技能强化－问题分析与决策训练内容时数授课手法一:问题意识与问题解决何谓问题现象并不是问题假设并不是结论让假设成为结论唯一要素—证据问题型态四种问题类型目的型问题特性与分析改进型问题特性与分析例行型问题特性与分析急迫型问题特性与分析问题意识培养解决问题应具备基本技巧解决问题能力盘点创意与解决问题关联问题分析与决策共通模式引导问题意识创造改进空间培养观测力发掘问题之所在3.5hrs讲授法小组讨论小组刊登实务演习角色扮演游戏活动二：现状评估与问题确认如何掌握信息如何将问题详细化如何运用5W2H描述问题脑力激荡法如何运用KJ法运用原则与效用管理惯用图表分析（数据表述法）三：问题因素分析问题冰山问题因素追根究底问题核心因素探究常用问题分析八种工具真因确认四种工具与办法四：问题分解决方案拟订解决问题基本思考惯用问题解决办法以创意来拟定解决方案创意原理与案例示范创意联想法应用统摄模仿法应用特性列举法应用树状思考法应用目的倒推法应用五：决策选定与行动预估、执行、检讨决策工具运用决策可行性分析决策详细化决策潜伏问题分析预估行动将遇障碍问题解决三事作为建立问题分析与决策良性循环如何断定决策实行成效执行检查表建立建立执行成效偏失防范机制决策执行调节办法讲师：讲师：刘成熙学历：台湾学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA经历与现职经历与现职台湾大英法律事务所所长台湾大英法律事务所所长欧亚法律事务所合伙律师雍华国际电子有限公司CEO春达国际股份有限公司总经理台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理深圳市麦金士公司管理征询有限公司CEO演讲与授课专项演讲与授课专项冲突管理与组织行为绩效管理实务问题分析与决策办法公司战略管理与方略规划高效能人士七个习惯高效能创新思维高绩效团队建设客户服务与抱怨解决技巧公司内部讲师培训执行力永续领先冲突管理与组织行为绩效管理实务问题分析与决策办法公司战略管理与方略规划高效能人士七个习惯高效能创新思维高绩效团队建设客户服务与抱怨解决技巧公司内部讲师培训执行力永续领先大客户销售营销技巧销售队伍建设与管理领导力方略跨部门沟通技巧部属哺育与教练技巧目的管理与绩效考核中高层主管MTP系列魅力领导与统御艺术领导变革与创新管理情景领导经营管理优势塑造优势商务谈判技巧非人力资源经理人人力资源管理辅导及授课厂商辅导及授课厂商富士康公司集团富士康公司集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉）中紡集團/中华人民共和国电信/中华人民共和国移动/中海石化中华人民共和国银行/邮政储蓄/中华人民共和国平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团深圳航空/海南航空爱默生网络能源有限公司/傲天信息技术(深圳)有限公司佳口食品(中华人民共和国)有限公司/深圳市海王生物工程股份有限公司深圳市腾讯计算机系统有限公司深圳市农产品股份有限公司深圳市中兴通讯股份有限公司聚友实业（集团）有限公司深圳联合国际船舶代理有限公司/西部联合物流有限公司深圳桑菲集团有限公司/新力达集团有限公司深圳市太太药业股份有限公司普诚科技（深圳）有限公司/盛凌实业（深圳）有限公司广东科龙电器股份有限公司/志高空调/美集团/美厨具河南省新飞电器公司集团华侨城公司集团、深圳万科公司股份有限公司招商房地产有限公司/深圳星河地产/星河湾房地股份有限公司嘉德置地集团(上海、成都、广州)广东三正集团/世联地产/中华人民共和国海外建筑公司/嘉浩置业/平安证券有限责任公司/招商证券/安信证券

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