金融学企业战略环境分析

企业战略管理战略外部环境分析中国市场环境特点

——引自上海交大黄沛博士可以用5个字描述:大:地域辽阔;前景巨大;赚钱的天堂。变:发展快;变化快;政策多变;法规不健全。乱:市场秩序混乱;假冒侵权严重;反常怪事多;信誉(商业伦理)严重缺乏。燥:短期导向;大起大落;过度竞争。异:区域差异;体制差异;行业差异；营销水平差异都很显著。3.1总体环境和行业环境的战略分析一、企业战略环境与一般环境的区别对企业的影响是全局性的而非局部性对企业的影响是现在和未来而非过去的是动态的而非静止的20世纪初，美国福特汽车公司制造的汽车供不应求，亨利-福特曾傲慢的宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的”。福特公司1914年开始生产的T型车（4缸、20马力的低价轿车），就是在“生产导向”经营哲学的指导下创造出奇迹的。使T型车生产效率趋与完善，降低成本，使更多人买得起。到1921年，福特T型车在美国汽车市场上的占有率达到56%。

但是，随着人们生活水平的提高，不再满足于购买千篇一律的汽车。通用公司把握住这一时机，采取产品差异化战略，从而一跃成为世界最大的汽车公司。美国×××钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了×××钟表公司的大部分市场份额。×××钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。

家电行业的变迁最开始购买洋家电国产品牌出现国产品牌兼并壮大国外品牌介入二、企业战略环境的构成要素企业竞争环境市场/行业环境社会文化政治法律经济技术各个层次的互动各个层次的共同演进海尔故事

上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃”海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的市场战略可概括为以下几项：

海尔故事

1.先难后易海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

2.

本土化设计战略在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。

海尔故事

海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。结果是1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“HaierBlvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元。

3.盖住对手进行差异化生产德鲁克有一句话：“好的公司是满足需要，伟大的公司是创造市场。”海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。

4销售与服务一体化如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案，

或以签收订单的形式

为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。海尔品牌成功打入美国市场1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个小镇坎姆登,海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史,成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里,海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店销售了海尔品牌的空调，并同海尔签订了数量巨大的购买协议。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25.2%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40.2%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%。海尔品牌成功打入美国市场美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或以OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌；但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式；即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。海尔的进入战略海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究,最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的,地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：出口一联合设计一设立贸易公司、当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。

海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。1995年7月海尔在香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔一LKG电器有限公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一至两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔的当地化战略企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题；是全球化还是当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。尽可能整合全球资源，生产在劳动力成本最低的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地方销售。比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国；因为美国才有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最高的市场。其生产则在我国及东南亚等地方进行，因为这些地方劳动力便宜。这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复设计、重复研发等资源利用中的浪费，从而最大限度降低成本。与全球化战略不同的是当地化战略。当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带．电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。不能满足当地市场的产品可能面临困难。美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为产品缺乏对中国市场的针对性的结果。1994年惠尔浦同雪花冰箱厂建立了台资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场。然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟。同时也撤出了同深圳蓝波的联盟。导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导中国市场的需求；结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铝食品架的产品。该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P．C.Richard

＆

son百货商店的大厅出入口处，和洛杉研最著名的零售商店Best

Buy商场展出，反映都不错。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施了当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的。目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。海尔在美国的优势当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？表面上看，海尔的此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。但仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处：1．有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号:海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。

2．有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”；因为家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺；海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。3．有利于更快地针对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设计中心有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。案例2可口可乐公司的失败可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。案例2可口可乐公司的失败2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。案例2可口可乐公司的失败2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。案例2可口可乐公司的失败案例2可口可乐公司的失败对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100

年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。案例2可口可乐公司的失败仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者，尤其是老消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。对于美国的消费者，尤其是老消费者来说，传统配方的可口可乐背后承载着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，这是新可乐调研计划失败的主要原因。孙子兵法与战略环境分析（1）孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。（计篇）（2）知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）——环境分析的意义（3）故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（计篇）——环境分析的内容宏观环境因素——PEST模型P——政治法律环境E——经济环境S——社会文化环境T——技术环境宏观环境因素——法律政策方面

反垄断法规税法取消管制的趋势劳工训练法规教育政策及相关思路1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？政治法律环境因素对企业影响的特点

1.不可预测性企业很难预测国家政治环境的变化。2.直接性国家政治环境直接影响企业的经营状况。3.不可逆转性政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。宏观环境因素——经济方面

通胀率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余经济基础设施（投资旅游，考虑交通，配套，如韶山一日游）价格（房价变化：房地产寒冬）经济生命周期金融危机时沿海企业战略的选择宏观环境因素——人口方面

总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布（长沙月收入5000，上海月收入8000的人群对比）可自由支配变化引发更多的需求：旅游、投资、养生、美容等宏观环境因素——社会文化方面

妇女就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化

1.信奉人数最多的宗教是什么？

2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4.消费者有多少空闲时间？

5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

6.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

7.这个国家的人对于环保问题是如何看待的？

宏观环境因素——技术方面

产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通信技术通讯工具的变迁：固定电话、随呼机、大哥大、黑白屏、彩屏、智能机、3G计算机操作系统等1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？技术环境对战略所产生的影响包括：1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3.技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。

宏观环境因素——全球大环境方面

重要政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治体制宏观环境分析方法4个步骤

1.搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号

2.监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义

3.预测——预测因素变化及其趋势导致的结果

4.评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度持续、不断地开展上述4项工作主要步骤和方法确认主要因素确认关键因素判断关键因素的变化趋势判断关键因素变化趋势的影响3.1.2行业环境的战略分析重视市场环境分析的主要目的确定战略的市场导向重新定义市场和行业3.1.2行业环境的战略分析行业经济特性分析行业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的关键因素盈利前景与机会/威胁

描述行业经济特性的一些因素行业结构-企业行为-绩效关系行业性质与机遇

当前行业吸引力分析未来行业吸引力分析

战略群体分析竞争者分析描述行业经济特性的一些因素

市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和推出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt）行业竞争强度分析

5个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)

潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

新进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响行业内竞争的因素购买者讨价还价能力5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer1985规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型经济规模之外的成本劣势预期的报复反击*新的进入者的威胁准入障碍经济规模产品差异所需资金转移成本进入分销渠道的途径******政府政策*供应商讨价的能力ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商的产品没有替代产品供应商的产品有差异*供应行业由少数几个企业主宰**顾客对供应商不重要*供应商的产品对客户是非常重要的投入*供应商变得具有权力如果：*供应商的产品具有转移成本特性*供应商有可能进行向下游垂直一体化供应商讨价的能力供应商在产业中的力量威胁提升价格或降低质量有权力的供应商能够挤榨行业利润，如果企业无法承担成本增长的话顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants供应商讨价还价的能力新的进入者的威胁波特的五力竞争模型顾客变得有权力如果：*顾客购买相对供应商来说是大宗交易*产品本身没有差异*顾客没有什么转移成本*顾客行业的利润率很低*顾客可以进行向上游的垂直一体化*产品的质量不太重要*顾客掌握全部信息

顾客通过下列手段与供应行业竞争:*降低价格*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力替代产品的威胁具有相似

功能

会抑制价格*产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品举例:电子保安系统更换人力保安传真替代昼夜信件传递评价替代产品的关键因素:ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会强烈竞争对手一般情况:******价格竞争往往使整个工业形势恶化*广告战增加全工业的需求，但是对小企业来说成本太高现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置进行价格竞争开展广告战引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务割喉竞争

在下列情况下最易发生:*各个竞争对手实力相当工业增长放缓固定成本很高储存成本很高产品之间差异很小或没有转移成本每一增长要求很高能力竞争对手分布分散很高的战略赌注退出障碍过高********现有竞争对手强度过高的退出障碍由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。*资产过于专一特殊固定的退出成本(如劳动合约)在战略上相互关联情感障碍政府和社会的约束****现有竞争对手强度利润高,风险回报利润低,风险回报利润高,稳定回报利润低,稳定回报准入与退出障碍对工业利润的影响准入障碍退出障碍高低高低谁是行业中的主要竞争者?竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者

清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动竞争者分析模型未来目标（管理层和利益相关者期望目标）

对手目标未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待风险的态度竞争者当前的战略

当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设

彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力

竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况

竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力竞争者在做和能做什么？如何预测竞争者动向主要工作：

分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和由谁来执行识别成功的关键因素（CSFs）顾客察觉的收益企业生存、盈利的先决条件竞争中如何生存

顾客是谁他们需要什么？

驱动竞争的因素是什么？竞争的主要方面竞争的激烈程度怎样才能获得竞争优势地位？成功的关键因素识别成功的关键因素（例）顾客需要的是什么？企业是如何竞争生存下来的成功的关键因素基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付更高的价格总体市场对价格非常敏感零售商要求供应商可靠而且快捷供货进入和退出障碍都很低卖方集中度很低规模经济十分有限国际竞争激烈零售连锁店有很强的购买力需要把差异化和低成本经营有效的结合起来关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应时装制造行业识别成功的关键因素企业生存、盈利、成长寻找克服5种力量威胁的措施（机会）

设法改变行业结构针对行业性质，把握提高经济绩效的机会成功的关键因素3.2企业战略环境分析技术战略环境要素评价模型列项赋权打分计算总分行业关键战略要素评价矩阵识别关键要素赋权对比评价计算比较战略环境预测方法和技术定量分析经济模型、回归分析、趋势外推定性分析估算、头脑风暴法、德尔菲法3.3内部环境分析核心专长的建立与发挥企业能够选择的战略是什么？内部环境资源、能力和核心能力企业可以选择的战略是什么？外部环境五力分析在进行外部环境分析之前，企业战略管理者就应该先对自己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是全面、深入和客观，那么外部环境分析的有效性和效率就越高，因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。在进行内部环境分析之前，企业战略管理者必须先对自己可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越是深入、具体和客观，那么内部环境分析的有效性和效率就越高，因为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。内部环境分析的目的我们怎样把现有的和有限的资源，能力和核心能力整合在一起，当然也包括整合企业外部的的资源、能力...通过某种产品和服务为顾客创造最大的价值感受？这种资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿而被弱化或者侵蚀？是否会因为环境的变化而丧失其原有的价值?为了满足、保持和扩大自己的目标市场，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化应有的资源、能力和核心专长。内部分析一般包括以下内部：资源分析能力、核心竞争力的识别和分析；用波特的价值链分析法对企业内部活动进行的分析；财务资源和财务业绩；产品及其在市场中的地位。能力、资源、核心竞争力资源是企业经营活动的投入；能力是同一行业中的竞争者共有的特性，例如所有航空业中的公司在经营、营销和分销中都拥有相似的能力；能力通常由企业内部开发而来，但也可以从企业外部通过供应商、批发商和顾客的合作中获得。核心竞争力是能力的一种；对某个企业而言，它可以使企业的生产业绩高于本行业的平均水平；它还可使得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他们对竞争对手产品的重视程度。企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金、人员、设备、设施、技术、组织、知识、信息以及品牌等等有形资源财务资源企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平；人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力结构无形资源技术资源企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉有形资产和无形资产企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域重点包括：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性能力分析企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能管理能力：计划、组织、领导、控制等一般能力

经营能力：企业中的专业技能（如营销能力、财务管理能力、研发能力、生产能力等等）企业能力整合能力：将企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力动态能力：在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新财务比率分析法专家意见法问卷调查法案例分析法标杆对比法判断企业利用资源的效率关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence），有能力的含义，也有匹配的含义一方面指企业独特的竞争优势，因为企业竞争优势的独特性决定了竞争优势的价值性、稀缺性另一方面指可持续的竞争优势，竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性核心竞争力，从以下几方面区别于能力只被那些业绩比行业平均水平好的公司所拥有；对企业来说是独特的；更加复杂，很难赶超（复制）；与满足顾客需要相关；比一般能力创造更多价值；常以与顾客、分销商和供应商之间的特殊关系为基础；以优良的组织技能和知识为基础；麦肯锡公司建议确定三到四个核心竞争力，作为实施战略行动的框架企业做...具有战略价值的事核心竞争力核心竞争力作为企业战略依据的核心竞争力，它必须是有价值模仿成本高无法替代稀缺核心竞争力判断表格资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报

公司核心竞争力实例独特的竞争优势竞争优势的独特性和稀缺性竞争优势的价值创造能力

顾客价值感受最大的或者是能够给企业带来最大价值创造力的发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式）拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力

可持续竞争优势难以替代的或者过时的新技术对原有技术的替代新材料对原有材料的替代新渠道对原有渠道的替代新设备对原有设备的替代竞争优势的学习和模仿成本社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉核心能力：几点注意和需要提醒的事项对资源、能力和核心竞争力分析目的了解某些特殊核心竞争力的性质和来源；识别现有核心竞争力的改进方法和改进的必要性；识别建立新核心竞争力的必要性；识别以资源和能力为基础的核心竞争力的潜在来源；确保已有的核心竞争力关注顾客的需求；竞争优势当核心竞争力作用于相关市场时就会成为竞争优势；每一个核心竞争力能力都将有一个（或一组）相关市场使组织获得竞争优势；竞争优势是一个相对的而不是绝对的概念；内部分析的重要工具：

价值链将企业的所有活动进行分解；识别企业的核心活动及其与核心能力、当前企业战略的关系；识别各单项活动的效益和效率；检查价值增值活动之间的联系；识别削弱企业竞争优势的障碍物；价值增值活动分析投入（资源）实物、运营、人力、财务和无形的资源活动能力和核心竞争力，知识和技能产出产品和服务价值链财务管理技术和系统开发产品和服务开发人力资源管理公司基础设施辅助活动利润基本活动原材料采购原材料仓储生产过程成品仓储零售与分销顾客服务营销和销售价值链用于与竞争对手比照分析竞争力价值链构成绝对数比照价值链构成相对数比照通过与竞争对手比照分析，能够找出本企业与竞争者之间价值链构成的差异价值链活动